“AI应用落地、产业云端出海、自主软件创新正在成为企业增长的全新路径。”汤道生在推荐该书时提到，近年来科技和产业发生了剧烈的变化，AI大模型的冲击、宏观经济挑战、市场竞争加剧等等让产业对科技的需求更加旺盛，也让科技助力产业的能力更强。

而面向未来的产业探索之路，不仅需要指南针，企业更需要导航仪，“摸着石头过河”远不如摸着“先行者经验”过河来得稳健。正因为如此，《激活：AI大潮下的新质生产力》收录了招商局、李宁、百果园、迈瑞医疗、广汽、新希望等行业领头羊，以及万控智造、深度智控、浔兴拉链等产业赛道冠军企业，覆盖遍布制造业、服务业、农业等多个领域，体系化呈现各行各业如何以数智技术激活新质生产力，向“数字化”寻动能，向“智能化”要增长。

AI大模型落地应用爆发 激活企业新增长

如果说2023年是生成式AI元年，那么2024年及之后更长的时间则是AI大模型的应用落地爆发周期，AI大模型从技术浪漫走向产业应用，推动生产效率提升、业务场景拓展与增长。从《激活2》中可以看到，这样的变化正在汽车、制造、医疗等诸多行业上演，进程还在加速。

在汽车行业，为了利用AI技术高效赋能研发、生产和运营，广汽集团率先量产了“车云一体集中计算式电子电气架构——星灵架构”，打破传统汽车生产模块割裂、碎片化的问题。在这个架构的支持下，广汽用相比同行不到二分之一的研发人员，支撑起每年几十款车型的开发、迭代工作。与此同时，广汽集团还和腾讯合作共建广汽集团大模型底座，打造企业级AI开发中台，支撑AI大模型技术在智能营销、智能座舱、智能客服、自动驾驶等领域的落地应用，实现真正的“用户（需求）定义汽车”。

图：广汽车云一体集中计算式电子电气架构“星灵架构”

《激活》书中另一个案例企业“迈瑞医疗”，在AI大模型的应用方面也迈出了关键一步。最近，迈瑞医疗联合腾讯云发布全球首个重症医疗大模型——“启元重症大模型”。以腾讯混元大模型为技术底座，结合腾讯云大模型知识引擎RAG能力，同时融入迈瑞医疗的行业知识与大数据，“启元重症大模型”最终能够实现秒级的病情问答，帮助医生快速高效决策、定制救治方案，为重症抢救留出更多宝贵的时间。

浙江温州的万控智造是电气机柜制造领域赛道冠军，它们把AI大模型融入研发场景，同时利用云计算串联生产制造全过程，激活了制造业的效率与创新力，将产品交付周期大幅缩短，探索出全新的“产业链上下游协同交付”商业模式。节能行业隐形赛道冠军企业“深度智控”探索出“AI+ 机理模型”的路径，不到百人规模的公司在短短一年时间内创造了超过1亿元营收，毛利率高达75%-80%，宁德时代、国家超算中心均为其客户。深圳大学“腾班”的学生们则把AI技术应用到了养鹅、养鸡的场景当中，帮助汕头、贵州等地农民搭建“AI 养鹅”、“AI养鸡”系统，让农民切实尝到“技术红利”的甜头，实现产量和收入的双增长。

不止AI大模型 数字技术强化产业韧性

AI大模型之外，云计算、音视频、大数据等更多的数字化技术已经深入产业场景，如同“体外骨骼”，增强产业链韧性，助力产业升级。

在深圳妈湾港，招商局引入了自动化远控岸桥，借助腾讯云音视频等技术，让司机可以离开危险繁重的作业现场，在办公区就能够远程实时操控岸桥，准确度更高、装配效率更高，司机的职业生涯也得以延长。从岸桥场景的自动化建设到自建妈湾智慧港的CTOS（集装箱码头操作系统），深圳妈湾港通过全面数字化改造，实现了从底层基础设施到上层应用及设备的全域改造，让多个环节经营效率的大幅度提升，年吞吐量从100万标准集装箱直接提升到了300万标准集装箱。

图：岸桥司机坐在办公室里远程操作

在服装产业链，面对消费市场的激烈竞争、用户消费习惯的变迁，李宁借助腾讯智慧零售的一体化全域智能营销云产品腾讯云Mall，打通“人”、“货”、“场”， 围绕全域用户、全生命周期做精细化运营，2023 年到 2024 年期间，通过微信生态进行线上线下联动经营，李宁拉动线下到店的消费者占比提升了 120%。2024 年以来，其微信生态的新品销售占比超 50%，探索出了一条品牌官网电商的新路径，带动了李宁全域生意的增长。

在生鲜、水果的产供销场景里，以百果园、新希望为代表的企业借助腾讯云的技术和大数据等产品，改变了商品的生产和流通模式，让普通人家的餐桌上也出现了不输进口品质但更平价的生鲜果品。在这个链条中，品牌方、果农、经销商、冷链、消费者都是受益者，技术则是推动产业转型、强化产业韧性的核心动力。

汤道生认为，企业担心在行业技术升级浪潮中掉队，被市场淘汰通过数字化升级抓住下一个发展机遇已经是行业共识。在方向的确定性和具体实操路径的不确定性之间，《激活2》以其延续扎根产业的田野调查，用生动的案例展现出数字化技术助力千行百业打造新增长曲线的切实可行的操作路径，或能给予转型中的企业以灵感和启发。

刘尚希、刘永好、杨国安等产学研专家联袂推荐

刘永好表示，这本书里记录了新希望数字化转型所思、所想，以及正在做的一些努力，希望新希望数字化转型以及组织再造的经验能为业界带来一些启发。

除了汤道生和刘永好的推荐之外，刘尚希、杨国安则作序推荐该书，分别题为《数字化转型是经济增长动力之源》、《AI 大浪潮之下，产业数智变革奇点已来》。

“在数字变革的大潮中，在人工智能的加持下，数字经济在加速进化，只要赋予创新需要的天时、地利、人和，社会各界的创新之火便能燎原，新质生产力就能如雨后春笋般萌芽、成长。”刘尚希表示，数字经济发展目前已经进入以 AI 技术为核心的新阶段，生成式大模型的通用人工智能以及基于领域场景的行业人工智能风起云涌，给中国企业带来了新机遇，智能制造、智能管理、智能投顾、智能风控、智能诊疗等不断涌现。《激活2》所记录和描画的正是这股数字化浪潮中的朵朵浪花。“在这个没有参照系的‘无人区’，这些敢闯敢试的探索者，为我国的数字化转型树立起了一个个标杆，为前行者提供了新的路标。”

杨国安教授则表示，这一波以 AI 大模型技术为核心的变革，企业家如果想把握机遇，需着力解决三个核心问题：核心高管团队的认知， 变革的勇气和决心，组织能力的建设。而这三个核心问题，在《激活》系列专著中所收录的案例，均有所呈现和证实。

书中所记录的这些真实发生于产业内的数智变革，杨国安教授认为，“乍看之下或许只是细枝末节，然而，涓涓细流汇聚成江河湖海，积跬步以至千里之遥，恰恰是这些看似不起眼的细节，共同构筑了值得记录与书写的‘奇点时刻’。”

（雷峰网）

除互联网客户之外，游戏客户算是另一用云大户，头部游戏厂商每年的云预算变一变，云厂商的营收便都要抖一抖。11月IDC最新发布的《中国游戏云市场跟踪》报告显示，2024上半年中国游戏云整体市场规模达到65.6亿元人民币、同比增长10.1%。

为留住游戏大客户，各家云厂商十分愿意提供极具性价比的方案，来维系合作关系。在云厂商之外，游戏客户也滋养了一批云游戏合作伙伴，坐标在广州天河区的西柚互动便是其中一家。

谢晓东2021年创立这家公司，而在此之前，他已经在云与游戏圈十年，先是在乐视，售卖乐视云。乐视离职后，谢晓东进入金山云，继续卖云给游戏客户，离开金山云时，谢晓东已经做到了金山云华南游戏客户中的销冠。在金山云在游戏行业显露式微的势头后，谢晓东去到京东云，而京东云在游戏行业变化的背景下，业务拓展也变得尤为艰难。

一方面，游戏公司用云更加谨慎。早年大多数游戏公司的竞争策略是，每年开发上百款产品，偶遇爆款，而这几年因为游戏行业没那么景气，很多游戏公司策略也相对调整，一年只对外推几款精品游戏，这种情况下，游戏公司对于用云其实会更为谨慎。

另一方面，云厂商不断内卷发起价格战，从头部客户逐渐覆盖到中小客户，同一个游戏公司可能有七八个代理商在盯，僧多粥少，市场竞争非常火热。

而就在这个背景下，在京东云不久，谢晓东却决定出来创业做游戏云代理商。挑战重重，他如何稳操胜券呢？

创立西柚互动的时间是在2021年，但谢晓东创业的想法更早。他归因为大概是因为自己是潮汕人，做生意的想法刻在基因里，再加上从小耳濡目染妈妈做生意，所以加入乐视之前，谢晓东分别尝试过不同的创业项目，比如在学校买卖电脑和手机硬件、毕业后做学生团队旅游项目等。

之所以选择做云代理，一个是个人资源积淀，另一个是启动成本低。2021年，谢晓东拉着他的两个同事，三人租了一间十平米的小房间开始创业。在选择云厂商上，除老东家京东云之外，谢晓东与腾讯云也签订了合作协议。

“当时在市场上对比过几家，发现腾讯云政策对新代理是更友好的，并不会根据伙伴体量来进行梯度返佣。”

逆风做云代理第一年，西柚互动便做了2000万业绩，腾讯云、京东云对半。如此快速增长，谢晓东复盘认为有几个原因，一个是外部因素。

“我们算是赶上了云代理发展的末班车，那会行业还没那么卷。”而反观今年，随着云市场的放缓，中小游戏客户的价格战也开始激烈起来。一些游戏客户私下找谢晓东说，某云厂商给我们放了更低折扣......

二个是内部因素，谢晓东非常重视发展渠道，他拓展了200多个同样也是服务游戏客户的供应商，比如帮游戏客户做支付、数据监测的个体代理商，而这些代理商其实可以触达非常丰富的客户资源。

2023年，西柚互动的营收在前年的基础上又翻了一倍。不过谈起做云代理，谢晓东直言，自己在做直销时，其实不太看得上云代理，如今当自己从事了代理工作后，才意识到自己过去的想法太过短浅。

“之前我觉得代理商价值不大，只是厂商和客户之间的二传手。但实际上，市场中有大量客户需要代理商去覆盖。其次，代理商能够处理许多厂家不便处理或者尚未顾及的事务。而且，厂家若要构建生态、拓展市场，不能仅靠自身的力量去宣传推广，也需要代理商共同参与。”

除了对云代理这个角色有所改观外，谢晓东的眼里，做云代理始终不是创业终点。在做云代理两年之后，去年10月份，谢晓东开始探索海外发行业务，并且目前西柚互动游戏发行业务已经可以做到略有盈余。

“云代理其实是一个绝佳跳板，我出来创业做云代理，是因为我在这个行业已经深耕了快 10 年，成功的概率很大。我跟两个合伙人说，做云代理这件事基本上是板上钉钉，不可能失败。现在我们通过云计算完成原始积累，我们就一直在孵化其他项目，其实是遵循我内心最真实的想法，就是希望多些尝试，去做一些以后可能更喜欢的东西。”

以下是雷峰网与西柚互动CEO谢晓东的具体访谈内容，雷峰网在不改变原意情况下进行编辑和整理。

2021年，为什么会想出来做云代理？

一方面跟我过去职业经历有关，我在云行业已经10年了，2014年毕业后，我先去了乐视云，当时乐视云打出了中国视频云第一品牌的口号。一开始也没想选游戏行业，哪个行业有前景都会去做，但当时我领导跟我说这样不行，你必须要选一个赛道，于是进入游戏行业。

后来乐视出问题后，2016年我又加入了金山云，继续卖云给游戏客户，在金山做到了华南游戏直销的销冠，2019年我离开进入京东云，在京东云华南做游戏线口的负责人。所以我的资源基本都是在游戏、云这个圈子。另一方面，不得不说云代理，相较于别的创业方向，它的创业成本、门槛要更低一些。

此前在厂家任职时，我认为代理商价值不大。然而，如今当我自己从事了曾经认为价值不大的代理工作后，我才意识到自己过去的想法太过短浅。实际上，市场中有大量客户需要代理商去覆盖。其次，代理商能够处理许多厂家不便处理或者尚未顾及的事务。而且，厂家若要构建生态、拓展市场，不能仅靠自身的力量去宣传推广，也需要代理商共同参与。

你怎么看待2021年的云代理市场，以及你如何和其他云代理竞争？

早年部分云代理商靠大量销售人员全面铺货，销售人员能力参差不齐，对综合能力要求不高，一个销售几百万业绩即可。他们起步早，类似粗放式发展，比如围绕早期阿里拓展业务时多是电话销售，给优惠拉客户，没什么面销。然而，我们错过了那个时期。若我们与那些公司同时创业，或许也会采用类似方式突破市场。

但如今，市场环境已然改变。现在接触一个客户，往往有三四个厂家和七八家代理商同时竞争，单纯的电话咨询很难得到客户回应，必须依靠强大的商务攻坚能力。所以现在我们公司在培养销售人员方面更像厂家模式，注重对销售人员的全方位培养，包括渠道拓展、业务能力、情商、谈判能力以及品德等，期望每个销售人员都能创造千万业绩，走精英化培养路线。当然，这并非意味着哪种模式绝对更好，只是不同公司在不同阶段适用不同模式。

当时选择代理了哪几家云厂商？

一个是京东云、一个是腾讯云。

和京东云合作可以理解，是你的老东家，为什么后面选择和腾讯云合作？

我们仔细研读了不同厂商的代理政策发现，腾讯云的政策对新代理商比较友好，并不是根据体量给你返佣。另外华南很多游戏圈的创业者也都是从腾讯出来的，给他们推腾讯云，其实更为顺理成章。

那你们第一年做了多少业绩？

腾讯云大概是1000万。京东云也大概是1000万。

这个成绩确实很惊喜，你用了什么样的方法？

很重要的一点是发展渠道。我说的渠道并非只铺一些代理公司，我们重点发展的渠道是那些同样也是服务游戏客户，比如帮游戏客户做支付、数据监测的个体，一方面他的业务跟西柚没冲突，卖云对他们来说也是顺带的事，另外他们只需要把客户介绍给我们，后续则由西柚互动跟进。不过，这些渠道也不是一下就能马上有业务介绍给你，需要你长期维护，才可能有业务。目前我们这种渠道建立了200多个。

侧重做渠道，那你有没有想过发展直销团队？

我们曾招聘过许多直销人员，一年招聘了十几个销售小组，基本上能留下来的寥寥无几，大多数人都离开了。为什么呢？首先，代理商和厂家不同，厂家或许能给一名销售人员开出高薪，而代理商办不到。

另外销售也需要培养的，但2021 年我们刚创业，公司规模较小，制度也不完善，我们忙得不可开交，根本没有时间和精力去培养销售人员，只能告诉销售人员这个月要完成多少业绩，让他们自己想办法。所以当时的失败率很高。

今年我们转变了策略，专门成立了一个技术部门。当有新员工入职时，我们会安排专门的技术人员对其进行针对性培养，在完成产品培训之后，我们还设有专门的销售管理部门。

以往新入职的销售人员开展业务几乎全靠自身摸索，但如今情况不同了。鉴于我们公司目前已经拥有几百乃至上千个客户，我们会逐步将部分客户分配给这些销售人员，并给予他们三个月的成长时间。

如此一来，他们在遇到诸如折扣、产品等方面的问题时，只需联系公司的技术部门以及销售管理部门，这两个部门便会全程给予辅助与支持。

22年做了2000万，2023年怎么样？

2023年基本上是翻了一倍，到四五千万左右。

那你们的客户体量大概是在多少？

月消耗大概是在几万到几十万不等，大的年消耗不超过1000万。

2023年整个云市场其实已经很卷了，云厂商都在打价格战，这种价格战对你们业绩有没有冲击？

会有一定冲击，但也还好。游戏公司相比其他行业有些不同，尤其是买量发行公司而言，其主要成本在于买量，也就是投放广告，服务器支出占比其实很低。我之前服务过一个游戏公司，它100万流水中，服务器需求只有1万，成本差异并不太大。所以它们更看重稳定性，会考虑把钱放在更稳定的地方。这就好比你自己生了孩子，宁愿自己过得差一点，也要给孩子最好的。

你在做游戏客户上，有没有一些经验分享？

我个人觉得维护商务关系无非那几点，经常找人家聊，看看人家有什么需要帮助，先帮忙，建立信任，而后再谈生意。

游戏公司创业之初，他们面临的一个问题就是，要找合适团队，而我在这个行业已经待了十年，认识不少靠谱的技术人才，就可以给他介绍，我们算是在帮他的忙。

在他公司发展的过程中，所有公司都不可能创业的第一个月就一下子做得很大，前一两年基本上每年都在为推广业务而投入，甚至连吃饭的钱都搭进去不少，但在这个过程中，我们不断地根据他的需求，给他介绍朋友、撮合各种资源，一直都在陪伴着他，甚至生活上也会帮忙。

之前有个客户的妈妈生病，在广州找医院看病，情况比较紧急，得找个好医生，我们潮汕人分布在广东各地，后来帮他联系到了一位医生，这样人家就会觉得你还是有点本事的。

所以这些客户粘性比较高，不会仅仅因为别人价格稍微低一点就改变合作意向，而是会先和你聊聊。甚至他还会站在我的角度考虑问题，比如他会跟我说 ：“晓东，这个生意你要自己有利润啊。”

你主要做广东圈的游戏客户？广东圈游戏客户有怎样的特点？

基本是的。广州游戏圈和上海、北京的游戏圈还不太一样，广州游戏圈大多是草根创业，游戏公司特别多，广州、深圳、成都这三座城市，就得有数千家游戏公司，团队小的可能就几个人，大的可能几百个人。每年广州游戏圈都会出现一些黑马，可能突然间爆发，一年营收过亿、甚至上十亿。北京上海基本基本都是畅游、完美、米哈游这些老牌游戏公司独大，创业的公司较少。

游戏客户公私云占比大概是怎样？主要采购哪些云产品？

如今游戏行业的私有云基本可以忽略不计，基本都是公有云，因为公有云的弹性扩容对游戏很友好。游戏客户集中四大件，主机、带宽、数据库和CDN，偶然会买些安全。

这几年游戏客户在业务上有哪些变化？

越来越多的客户会选择出海，去海外做发行。

之所以去海外做发行，我认为主要是行业环境所迫，才促使做出相应举措。当下国内的利润状况不容乐观，以广州的游戏公司为例，它们大多属于买量公司，需要从各种媒体平台获取流量，这无疑会产生成本。而且现在这些平台的算法极为精准，比如，起初我以每个用户 10 元的价格将流量卖给你，之后发现你能通过该用户赚取 50 元，也就是用户能充值到 50 元，如此一来，平台掌握这一数据后，马上就会抬高单价，将价格提升至每个用户 40 元卖给你，这就使得你的盈利空间越来越小，进而导致国内的毛利率变得很低。

然而，海外的情况有所不同，他们平台算法相对没有国内这么严苛，给予企业的发展空间和时间相对更长。所以，很多国内公司由于毛利率过低，并非是业务本身难做，而是利润空间被严重压缩。在此情形下，一方面是被迫做出调整，另一方面也是出于必要考虑，毕竟游戏开发完成后，既然在国内已经发布，那为何不在海外也发布呢？这样还能多赚取一笔收益，这样做无疑能实现毛利最大化。所以说，存在两方面原因，一是受到行业环境逼迫而做出改变，二是为了提升毛利必须这样做，否则产品开发成本本就很高，而毛利却上不来，企业的经营效益就难以保障。

听说你们从去年开始也在帮游戏客户做海外发行？主要做哪些事情。

我们以发行海外产品为例，比如要将产品上架到台湾地区或者香港地区，一般来说，主流的上架渠道主要有两个，一个是苹果应用商城，另一个则是谷歌 Play。

首先，当拿到产品后，可能需要先和研发部门进行对接，比如针对 SDK 平台等方面的对接工作。完成对接后，便着手进行上架操作。上架完毕后，就要开启各种市场方面以及实际运营方面的工作，包括开展各类运营预约活动以及相关流程的设置等，还可以邀请一些明星等来助力。

接下来进入第二个阶段，也就是进行买量操作。具体而言，就是到市场上去投放广告，以此带动产品销售。而且，即便停止了广告投放，依然需要长时间的运营工作来协助维护产品。所以说，从运营到买量，再到后期的运营维护，这些环节我们都在为其提供帮助，这便是整个发行的流程。

做云代理和做游戏发行，这是两件事情，你是怎么考虑的？

云代理其实是一个跳板或者基石，我出来创业做云代理，因为我在这个行业已经干了快 10 年，非常熟悉。我出来创业时，跟两个合伙人说，云代理这件事基本上是板上钉钉，不可能失败。现在我们通过云计算完成原始资金积累，我们就一直在孵化其他项目，其实是遵循我内心最真实的想法，就是希望多些尝试，去做一些以后可能更喜欢的东西。

游戏发行公司是在去年10月份成立，现在每个月都有盈利，这个收入是达到我的预期了。今年，我们又在探索做游戏资讯平台，针对每个国家，泰国、越南、俄罗斯，每个国家做一个线下的沙龙活动，今年第一场活动是在今年9月份联合腾讯云、深圳一家游戏分析公司一起办的，邀请了50-60家客户，效果还是很好。

除转型做游戏相关其他业务，在云代理侧，你们有哪些策略去应对国内市场的内卷？

其一，是开展出海业务。就拿某云厂商来说，它在海外很多节点都未布局完善，这就导致它没办法跟我们竞争，毕竟连可供售卖的产品相关节点都没有，和我们完全不在一个量级上，所以这方面根本无需过多考虑。

其二，针对客户群体及业务模式做出了调整。我们发现有些客户会倾向于选择高价值的模式。打个比方，一个人月收入只有 5000 元，你向他推销一款 2000 元的高端吹风机，即便跟他介绍 10 年，他可能也不会购买。也就是说，我们得找准对应的目标客户群体，这其实涉及到客户群体的转变以及业务区域、行业等方面的调整。

另外，腾讯每年也会推出一些新产品。我们可以在这些新产品领域寻找机会，避开与对手在正面战场进行直接的价格厮杀。不然的话，要是硬拼，人家价格比我们低，我们是很难取胜的。

编辑 | 姚凯飞

在这片素以精细化管理和用户信赖度著称的日本零售市场上，正悄然上演着一场耐人寻味的变局。

二十年前，日本涌现出了像优衣库、无印良品这样享誉全球的知名品牌。二十年后，同样的辉煌却并没有在日本的新品牌上上演。而中国品牌却在这里找到了突围的机会。从Shein、Temu用高性价比和丰富选品打动年轻群体，到科沃斯凭借快速迭代的技术创新占据高端市场，再到诸多家电个护品牌借助国内供应链优势逐步渗透，中国品牌正以不同姿态在这个保守而成熟的市场上站稳脚跟。

然而，日本消费者对品质和服务的严苛要求，传统渠道对品牌信赖度的重视，以及根深蒂固的本土消费习惯，都在考验着进入这片市场的每一个新玩家，是选择迎合日本人趋同的消费习性，还是坚持差异化的竞争优势？

在雷峰网和鲸犀联合举办的出海百人谈栏目中，我们邀请到了卡谷电商创始人刘三勇和Trans-N CEO那小川一起聊聊日本零售业特色，以及如何在日本进行品牌营销。

刘三勇，毕业于东京大学，是卡谷电商的创始人。2021-2024年期间，在Shein负责日本市场业务，那之前做过日本的网红电商和智能家电品牌两个方面的创业。

那小川， 2012年硕士毕业于日本东京大学计算机系，拥有多个计算机领域的日本国家资格，曾经担任华兴资本成长期团队科技组组长，东京罗兰贝格咨询师。先后创立Roadstar.ai 和Trans-N，现任Trans-N的CEO。

以下是该场直播分享的内容，鲸犀进行了不改变原意的编辑与整理：

日本现在很少有高知名度的新兴品牌了，中国品牌反而弥补了空缺

鲸犀：日本消费者相对于国内消费者在购物习惯和偏好上有哪些显著差异？

刘三勇：中国是一个幅员辽阔的国家，人口非常多、层次也非常多，对于不同的年龄、生活状态，各个群体都有很大的基数，这个是中国的特点。

相比之下日本人口规模为 1.2 亿或 1.3 亿，体量与中国差距大。日本消费者有一个特点，就是在各方面趋同，大家会去采用普遍认可的品牌和设计，从民族文化到个人行动、消费习惯，结果是做得好的品牌如优衣库、无印良品，都是专注于基础款，打造极致性价比，使其商品在全球包括中国通用。这是日本消费者的总体特点。

鲸犀：所以趋同是日本的老品牌和新兴的品牌的趋势吗？

刘三勇：是的，严格上来讲，日本现在很少能见到有知名度的新兴品牌了，优衣库和无印良品它们早在二十多年前就出名了，后来业务在中国、在全球也越做越大，这个是它们的宏观特点。

当我们把范围拉大，像日本的电器类，如松下、索尼，包括像汽车，就会发现日本在最近几十年，没有太多让大众熟知的国家级的新品牌，当然这其中可能有一些中小的品牌，用新的内容获取一些市场规模。

日本的创业环境和创业动机缺乏，市场体量也不是很大，消费行为又比较趋同，大家习惯购买广为人知的老品牌，对于新品牌来说，不太容易打开市场局面。所以最近这些年，在日本成长起来的新型品牌很少。

鲸犀：刚才您有提到shein、Temu、AliExpress这三个平台，那么除了这三个平台之外，中国还有哪些在日本发展比较好的平台？他们的发展阶段是什么样的？哪家势头更猛一些？

刘三勇：从电商角度看，称得上平台的不多。Tiktok 在日本发展得很好，未来可能开 TikTok Shop ，是个机会点。由于我之前在Shein工作，不太好去发表有关Shein的评价。

AliExpress很早就进入日本了，有一定体量，并且早年提供的服务模式类似淘宝，店家负责自己店铺的运营和后续履约，当时跨境不像现在有这么低成本和多样的渠道，免费配送导致运送周期长，购物体验不如日本主流的亚马逊、乐天，即便价格便宜，多数人包括我都会慎重考虑复购，除了极端性追求性价比的用户，大部分普通用户都会流失，近两三年AliExpress虽然也开始做全托管的方式，优化效率，但流失的用户很难再回来。

我觉得Temu的优点是性价比高，我自己下过单，有些小东西比在日本买便宜很多，性价比远超其他平台。不过，日本主流电商履约服务质量好，时效快，像亚马逊一般次日达，Temu空运要 4-7 天。

相对来讲，日本主流电商平台卖家信赖度高，毕竟是本土品牌，用户忠诚度高。对于Temu来说，如何把用户留下来，是一个重要的课题。不过这不仅是日本市场的问题，全球发达经济体可能都面临类似的问题。

鲸犀：Shein相比HM、优衣库丰富度很高，那它在日本的消费情况是什么样的？

刘三勇：从实际用户的角度来讲，Shein的出现弥补了市场的空缺，提供了新的价值。日本的商品偏基础，追求个性的小众品牌，没办法做大。但是Shein这些品牌进来之后，其极大的丰富度和性价比的叠加，和日本现有的竞品有很大区别。

那么日本在这么趋同的环境下为什么会对Temu、Shein这种高丰富度的平台有需求？核心在于要对日本市场的用户进行分层。

在大家的认知里，日本消费者都是很看重品质的，但是日本部分核心群体，如学生群体，会被高丰富度、高性价比商品打动，所以 Shein 和 Temu 在这些群体渗透率较高。其实拿shein或者Temu目前的商业模式在日本市场的验证来说，肯定还是交给市场，并且系统性地去做，最终需要看用户实际需求跟平台理解的偏差再去做货盘和营销策略的调整，这是比较稳妥的方式。

鲸犀：国内流量明显集中在大玩家手上，但在日本开设独立站或者新平台是否相对容易？

刘三勇：日本的确存在独立站的空间，原因有很多。从品牌角度看，不入驻平台有手续费、运营等问题的考量，核心主要是品牌整体呈现。

在中国，独立站和平台店铺页面在品牌营销方面差别不大。举个例子，在拼多多早期，很多知名品牌不会在拼多多开旗舰店，像苹果旗舰店也是在拼多多完成升级才入驻的。也就是说，只有当平台本身要达到一定水平，不管是店铺的呈现，还是用户的量级，和大众对平台的看法上都觉得这个平台是主流的，品牌才会安心入驻。

但是海外电商平台，坦率地说，品牌力和用户信任度和认知不如中国强。像亚马逊虽是全球最大电商公司，信赖度高、服务好，但它不是以品牌或者店铺维度去运营的，而是以商品的维度去销售的渠道，再加上以大量搜索词为主的机制，大品牌商家进去后要与同品类包括白牌竞争，很多品牌因此不愿入驻。

当地其他平台可能有类似问题，规模不大、形象不好，也无法支持和宣传品牌，从而导致日本有独立站的空间。

鲸犀：那在这种情况下，日本跟欧美同样都是发达国家，在品牌渠道布局上的有什么显著的区别？

刘三勇：在这方面区别不大，像优衣库，除了在中国外，其他国家都自己做线上，只有在中国入驻天猫开店。这反映中国市场是很特殊的，中国电商竞争激烈，品牌也没必要再搞独立站推广，平台已有足够能力以品牌化呈现，用户能按品牌消费，不像亚马逊一样，类比各种各样的竞争对手。

鲸犀：日本人对于品牌好像不是很在意，比如一些服装品牌，有知名的，也有很多不知名的小品牌，您怎么看这个现象？

刘三勇：知名度要分在大众还是小众圈子里。那总提到的潮牌在某些圈子受众广、黏性高，但圈外人可能不知道，这个也是日本一个很明显的趋势。

可能很多成熟的经济体，都有个共同的趋势，就是当社会发展到比较精细的时候，每个人在自己的兴趣爱好上花很多心思，包括服装，当服装和用户产生共鸣，用户会很支持设计师的风格。这种圈子在日本的黏性还是很高，可以支撑一个品牌做成一个生意。

只要在圈子里被认可、有忠实粉丝愿意长期付费，就是稳定的社会经济，不需要让所有人知道。

鲸犀：日本本土品牌较少的情况下，在日本做零售可以往哪些方向上做尝试？

刘三勇：可以朝各种方向尝试，比如Shein、Temu 及一些供应链出海卖对品牌无强追求的品类。

另一个方向就是卖有核心竞争力的品类，典型的有扫地机器人科沃斯。现在中国的一些个护品牌，如徕芬、Usmile 也在做日本市场。放在中国能打的产品，在海外也同样能打。

从出海角度来讲，越来越多的公司在中国做出一定成绩就转战海外，这个逻辑是通的，在日本也有足够的机会。

鲸犀：日本有很多做的很好的品牌，如无印良品、711、全家等，日本的很多零售企业在全球都落地生根，对于这些品牌其背后的优势在哪里？

刘三勇：从整体上讲，日本的精细化管理和运营有优势，这是其大企业、消费企业成功关键，但精细化运营代表了迭代慢、决策时间长；与之相对的就是中国并不是很精细，但迭代快的运营模式。

不能说哪种模式更好，要看哪种模式更匹配哪种品类。有些行业就是得精细化。比如说是做卖场，用户更看重服务是持久的、有信赖度的，这样相对来说，线下零售对于线上零售就会遇到一些瓶颈。

利用好供应链优势就可以占据日本市场

鲸犀：您怎么看待日本线下渠道的重要性，感觉中国对线下渠道不是很重视？品牌有没有必要线下入驻？

刘三勇：不同品类和商品运用策略不同，日本消费者对于线下渠道的重视还是很高的。日本消费者重视信赖度，线下实体店能让用户感知商品和品牌真实存在，消费者接受度更高。

很多消费者更愿购买受广泛认可的东西，所以线下也需要策略，比如放在普通商场或者超市里，价格也会不一样。日本人口集中度高，集中于东京周边大湾区，只要能覆盖重点城市和经济区就能覆盖50%以上人口。

对于线下的规划、整个用户体验、从根本上讲的话，肯定是站在角度的用户去想，想怎么最大程度满足用户的需求同时尽量满足提高销售或者利润，这些都是顶层需要去考虑的。建议可以多看一些这方面的文章和书，会有更多总结性的内容，效果也会更好。

总之，日本对线下需求高，因为人口的集中度比较高，而且公共交通发达，做线下难度不大，但是实操可能会遇到各种问题，比如一个新品牌想要入驻日本保守的传统产业，即使让利渠道方也可能被拒，因为他们更信任信赖关系而非钱。

鲸犀：那么进入日本市场怎么进行渠道选择？品类选择？

刘三勇：这取决于品牌对市场的重视和投资程度。对于普通商家，如果想测试品类市场，可以在各个平台上开店，不在日本也可以看到市场反馈。

但像美妆和部分有技术壁垒的电器，需要品牌力、品牌认知和信赖的品类，直接放在亚马逊上卖，大概率是卖不好的。这类需要更全面的营销方式，至少拥有自己的品牌页、和网红、杂志合作，用这些方式铺开产品。

不同品类的产品的做法是不一样的，比如用户对于一两百块钱的耳机和上千块钱的扫地机器人的购买决策行为也是不一样的，对于价值更高的物品，用户会更谨慎。

鲸犀：国内一些竞争力强的产品，比如科沃斯跟日本的品牌相比，其优势在哪里？为什么？

刘三勇：一些中国产品的确很强。原因有很多，十几年前，我们觉得日本的电子产品特别好，这是在没有中国这一竞争对手出现的情况下。

但当中国慢慢发展起来后，它打破了原有的商品更新迭代的节奏，就拿扫地机器人来说，日本是一年推一款产品，但是中国一年可以推出好几款新产品，迭代速率很快，用户体验上升的也很快，累积起来的势能让产品有很大的提升。另一边商品迭代速率慢的，不能满足用户需求，技术也渐渐落后了，导致业绩不好，无法引进新的资金流，形成负循环，甚至业务也可能会被砍掉。

鲸犀：还有哪些品类是中国的供应链优势或者价差优势特别明显的？

那小川：日本有家公司叫IRIS OHYAMA，用中国的供应链卖得特别好，不过知道这个品牌的中国人比较少。

刘三勇：他们是家家电品牌，主要做微波炉和洗衣机等白店家电，很好的运用了中国供应链的优势，不仅是生产和供应优势，还有中国的代工厂研发能力，最终包装成了一家日本品牌。这种商品具有很高的性价比，比日本主流的品牌像夏普松、夏索尼都要便宜很多，品类也越来越多，所以占据了一定的市场。

中国的品牌还有优势的一点在于，用户群体足够庞大可以支撑商品不断迭代，这个是很多国家都做不到的。比如中国的厨房小家电，海外很多电器巨头都没有重视做这个品类，但国内的需求够大，可以支撑从研发到销售到形成一个产业，所以很多新商品出现的速度很快，并且竞争力强，能精准地触达到一部分用户，并且用户粘性很大。

对于其他国家而言，虽然的确有需求，但是规模太小了不足以支撑形成产业，就会放弃这部分的业务。

鲸犀：某些品类会有先在日本试水，再推广到美国甚至全球的现象，您怎么看呢？

刘三勇：对于一个对日本有足够了解且经验丰富的人来说，我们是可以针对这个市场去做这些事情的。但倘若长期身处中国，对日本市场了解甚少，或者对美国更为熟悉，不论是从影视剧方面，还是从文化层面，在此种情况下，我认为没有必要涉足日本市场。

从逻辑上讲，我们或许会觉得在日本能做好，在其他国家也能做好，然而实际做商业决策的时候，要取决于创业者的背景以及其本身感兴趣的方向，对于日本市场不必死磕，日本市场规模并没有那么大，不值得投入过多的精力。

不要在日本讲品牌故事，要讲产品解决了什么问题

鲸犀：怎么在日本做品牌的建设和营销？有哪些品牌营销方式？

刘三勇：对独立站的营销方式，可以分为几大块:首先是正常广告，广告流量最大的有两家，一家是Meta，一家是谷歌，Meta包括Facebook和Instagram，谷歌包括谷歌搜索、Youtube，还有广告网络等细分服务。从电商角度来讲，这是日本最主要的两个渠道。

除此之外，日本的推特也很火，但是推特和Line，从电商角度来讲，营销效果就没有那么好，这也是由它的平台属性决定的。因为推特更多的是匿名社交、看新闻和发泄情绪的，不太容易促进转化。包括Line这种即时工具的转化效率也不是很高。这是用户的使用习惯和平台属性所决定的。

除此之外，还有网红营销、日本的联盟营销这些，也有做电视广告、电车广告等，这种方式跟中国也大差不差。

鲸犀：看您之前做过网红电商，那日本的网红生态如何？

那小川：我猜日本的网红收费比中国低，且没有中国网红头部那么聚集。

刘三勇：是的，但实际出价还是要根据粉丝数量等方面来看，因为国家人口基数不同也会导致网红粉丝数量差距的不同。

在这个基础上，网红定价是由供需决定的。不止是在日本，在中国，向网红投广告，也要注意网红精准度，包括类型、粉丝属性、男女比和年龄层等指标是否能够发挥商品的效率。

出海企业还要对比网红渠道和广告投放这两个方式哪种收益更高。具体执行的时候，可以拿出一些预算来跑跑，如果发现比广告高，就可以继续加码，不行的话就先放一放，或者换一个商品，换一个Campaign，再去试一试。

鲸犀：日本的MC机构发达吗？

刘三勇：数量还是很多的，但是没有像国内这样差异化和深度化运营，只是单纯的签人、接案子。

鲸犀：相比于谷歌等广告投流，网红是一个比较小的流量渠道吗？

刘三勇：主要看品类，很多服装公司基本都会用网红。但有些品类就不太好适合，比如扫地机器人品类，普通网红的受众购买可能性比较小，没有广告投放来的精准和效率高。所以还是要针对网红的受众比例，包括这个比例能否支撑你的ROI。盲目地去追求网红广告，我觉得这是没有意义的。

鲸犀：日本有类似于双十一这种大促的活动吗？

刘三勇：有，最近的节点是十一月份的黑五，不仅在日本，全球也通用。日本还有一些典型的购物节点，比如二三月份，是购物比较旺的季节，因为日本的财年和学校都是在4月开始，作为进入新生活的节点，消费比率会升高。对于服装品类，五月份和九月份换季的需求比较旺盛。

从线下的角度来看，年始年末是日本最大的购物节点，也是日本最大的假期，类似于中国的春节。

鲸犀：在品牌投流的过程中，如何讲好品牌故事？用户的忠诚度高是不是需要品牌的长期建设？

刘三勇：各个国家有不同的打法，要结合品牌的品类和核心表达的内容。

中国品牌在日本讲设计师和历史的故事是比较难的，更多地应该是讲述产品的优势、性价比、科技等，更偏向满足用户需求的方面。对于用户而言，做决策更看重于能解决什么问题，解决问题的能力比其他产品好。所以不用太刻意地雕琢品牌故事这方面。相对于欧洲来讲，日本还是偏实际的，不会说为了理念而买东西。

至于品牌建设需不需要长期的投入？理论上是要的，但如果能很快地在市场铺开也不见得是坏事。主要看品类和用户习惯。在品牌形象比较直观，用户很容易就能接受的情况下，可以选择大量的投流、全渠道铺开。比如Shein和Temu的核心用户比较看重钱、丰富度，这就不需要拉慢进度。但如果是像老年人身体健康的产品或设备，可能就没有渠道能够去快速铺开，需要长期的规划。

鲸犀：在日本零售业进行品牌建设，应该如何平衡本地文化和国际市场的需求？

刘三勇：对于出海的公司而言，在初期阶段，无需为了日本市场做出过多调整。可以先凭借自身原有的产品，在日本获取一定的受众群体，之后再思考后续的发展道路。

除非所开发的产品是针对日本市场或者特定人群，这种情况下就必须从一开始就尊重市场。又或者有些出海品牌，其主攻方向就是日本，那就需要进行深入的研究和优化。通常来说，在中国能够达到一定规模，产品质量也不错，只要能够满足当地的法律法规和基本需求，做好一般水平的本地化工作，就能够直接用这条产品线开拓市场。后续若想进一步深入品牌建设，可以再继续进行相关工作。所以，不必过于担忧需要投入多少，或者是否要平衡当地与国际的关系。

鲸犀：做零售，需要在日本注意什么法律法规？日本有什么准入要求？

刘三勇：对于准入这一方面，需全面看待。以电器为例，可能存在本地的一些规格、认证等，这些都需要进行详尽的调研后再着手。当然，肯定也有相应的公司负责这些方面。所以，对于真心想从事这一方面的人来说，并非难事。此外，日本整个市场相较于其他国家，比如在关税、行业方面，并没有什么特别之处。因此，对于日本市场，只要能将自己品类的规格、认证以及需要处理好的事情处理妥当，基本上就不会有太难的问题。

鲸犀：怎么做好线上的履约？比如物流和售后

刘三勇：我认为对于发达国家而言，其要求不会相差太多，但每个国家仍会有一定的特殊要求。像电商的服务设施，涵盖物流、仓储、营销等各个方面，都会有相应成熟的供应商，通常不会存在太多问题。

不过日本某些资源如果没有日语背景，可能会比较棘手。因此，在日本可能需要找有日语背景的人来引荐，仅靠英语是绝对行不通的。

与其想太多，不如先招一位当地负责人

鲸犀：这里提到人才，那么在零售业什么类型的人才是最稀缺的？

刘三勇：针对这个问题，与其考虑的这么细致，更重要的是应当先招聘一位当地的头部负责人，再由负责人依据当地实际情况来解决问题，而非老板亲自管理。因为我当下也在招人，日本不大，人才有限，很难招到合适的人。最好的办法就是挖竞争对手的人。

那小川：作为老板，需要将心比心，不要把候选人当傻子。在招人的时候，需要跟别人算清楚一笔账，甚至要给别人一个相对比较高的工资才可以招到比较正常的人。

刘三勇：我完全赞同那总的说法，其实中国很多大公司目前也是这种策略，对于关键人才的工资高一点是没有关系的。如果真心想做这个业务的话，肯定是瞄着最优秀的人或者符合预期的人去招。只要能提高成功率，那付出成本的差额我觉得不是很重要。

鲸犀：你觉得有当地资源的顾问有用吗？

刘三勇：这要看资源在这个过程中能起到多大作用。强线下需求的，需要相当的渠道和资源，成功率会大大提升，并且性价比也高。有这些内部人士常年的经验，其带来的附加价值还是可以少走一些弯路，特别是一些比较固化的行业。对于创业者来说，能够少走弯路的话是非常有价值的。

那小川：是的，所以也提醒一下创始人，如果不是那么囊中羞涩的话，就当付了个咨询费吧。这一般也不会是很夸张的价格。哪怕失败了也输得起。拥有这种心态的人，在日本是比较容易成功的。

鲸犀：在日本市场找Native好找吗？

刘三勇：我觉得其实还好，只要你工资给到位了，挑选合适的人。而且第一个人是相当关键的，需要清楚接下来要找什么样的另一个人以及如何留住这个人。

那小川：第一个还是得先找中国人，其次再找一个日语Native的人来辅助线上产品的翻译。也就是说两个人的配置比较合理，一个中国人来负责日本的商务和沟通，另一个日本人来把关产品以及相关措辞。

鲸犀：据说日本设计师擅长做减法，那用日本设计师会不会比中国设计师好点？

刘三勇：总体而言，中国的设计师在性价比和实际产出能力方面都表现出色。对于正在发展的品牌来说，如果一定要做一个日本品牌，需要日本的设计或研发，再考虑这个问题会更合适一些。比如原研哉帮小米设计logo，小米很大程度上也只是需要原研哉的名气。

中国人才太多了，迭代速度太快了，而且就设计而言，包括文化和各个方面都是一样的，是一个圈。当朝着一个方向的人太多，总有一些人会独树一帜，就会做与其他人不一样的。

比如说中国设计师喜欢堆东西，但堆着堆着就会出现一些设计师不喜欢堆了，就会出现less is more的现象，当less is more成为潮流之后又会出现很丰富、很复杂的东西，一直在循环，现在日本的本土设计也有一些特别夸张的设计。

鲸犀：想要进入日本的零售市场的创业者，需要想清楚什么？

刘三勇：要做日本市场除了可以直接在亚马逊开店卖货以外，首先要做的是需要招一个总负责人，这是很关键的一步。

其次是要充分尊重本地的意见，包括本地消费者的习惯、本地化，其实日本用户的需求比全球任何用户都要严格，如果措辞奇怪，或者句子翻译的不是很准确，用户就能立刻发现，进而影响到购买意愿，所以要注意细节。

对于日本的主流群体，需结合所选品类以及用户的诉求究竟是什么，他们是否会要求很强的本地化和信赖度等等，之后再进行优化等操作会比较好。

雷峰网

至今，阿里云的合作伙伴队伍已经越来越庞大，已经有超过1.2万家的伙伴加入到阿里云的朋友圈中，这1.2万家伙伴中，有5家核心伙伴陪阿里云走过了10年，奇奇科技就是这五家之一。

在云市场还未像今天这般热闹时，这五家就已经选择成为阿里云的合作伙伴，他们的动机和契机是什么，陪跑10年后，云市场已经有了翻天覆地的变化，圈地跑马的时代已经过去，存量竞争进一步加剧，这些老合作伙伴又如何应对最新的市场环境，确保公司不被淘汰，这些都是值得探究的问题。

近期雷峰网对话了奇奇科技创始人左玮，与他聊了聊奇奇科技的诞生与发展，以及他对当下云市场的观察。

奇奇科技成立于2014年，这是一个市场充满活力的时期，移动互联网带动了新一波的创业热潮，各种行业都在做线上化，比如在线教育、在线旅游等等。当时还在万网（阿里云的前身）的左玮敏锐地看到了市场这一变化。“当时很多人来阿里云买服务器，要做App。”

于是左玮下海创业，成立了奇奇科技。不过，奇奇科技一开始虽然有云业务，但业务重心并非在云，而是在软件开发，一开始主要是做软件外包业务，但外包利润低，而后其又尝试自己做外包平台，投入20多个技术人员，结果不仅产品不及预期，而且拖累了公司现金流，左玮甚至有几年选择回企业上班。

“在这期间，我也一直在思考，如何让奇奇科技这家公司未来不被市场优化掉，在AWS工作过几年，这段经历让我对云的方向会看得更加清楚。”

2021年，左玮重新回来掌管奇奇科技，并开始扩充团队，将所有精力专注在云上，现如今，奇奇科技组成了一个30人左右的团队，分布在北京、郑州、上海、杭州、商丘。

据左玮透露，最近两三年，奇奇科技一直处在快速增长期，核心云产品消费量的年增长率保持在50%左右，服务客户数量年增长在2000家左右。

为何能取得这些成绩，左玮总结，这与他们沉淀的两个能力有关：第一是主动服务，第二是做好云计算最后一公里交付。

以下是与奇奇科技创始人左玮的具体访谈内容，雷峰网在不改变原意情况下进行编辑和整理。

雷峰网：是什么契机促使您决定涉足云领域，成为云合作伙伴的？                                                        

左玮：2014年正值“大众创业、万众创新”的黄金时期，当时我还在万网，遇到很多人来阿里云买服务器，说要做在线旅游、在线教育等方向的App，但细问他们，有没有把App做好，很多人给出了否定答案，当时我就意识到市场对于技术开发服务和云计算有迫切需求，于是成立奇奇科技，同年2014年加入阿里云生态伙伴。

雷峰网：所以您一开始创业重心也并非卖云。

左玮：一开始我们做云是兼着做，重心还是做软件外包，甚至在2016年时，我们还曾做一个外包商机流转平台，那会市面上有很多的外包公司，比如财务外包、法务外包等，做财务外包，有可能也需要找法务外包的人，这个平台的作用是把外包需求高效对接起来。

当时我们投入过20多个技术，做了半年发现，不仅产品没有想象中那么成功，而且让公司现金流紧张。为了快速缓解资金压力，2017年，我把公司交给了另一个合伙人管理，我自己又重新回到公司上班，在这期间，我也一直在思考，如何让奇奇科技这家公司未来不被市场优化掉，在AWS工作过几年，这段经历让我对云的方向会看得更加清楚。

2021年，我重新回来掌管奇奇科技，并且开始扩充团队，将所有精力专注在云上，2022年，并扩展了技术架构师、Ka销售、电销。

雷峰网：目前奇奇科技的团队配置是怎样的？

左玮：大客户销售是9个，电销10多个，还有一些架构师、运营、财务，加起来30人左右，主要分布在北京、郑州、上海、杭州、商丘。

雷峰网：在众多云服务提供商中，为什么选择与阿里云合作?

左玮：跟阿里云的合作，起源于本身我在阿里呆过。创业之后就顺势成为了阿里云的伙伴。当然后续的长期合作，还是跟阿里的市场品牌、产品优势、服务支持等方面有关。

雷峰网：您接触了如此多的客户，您觉得阻碍客户上云主要是哪些原因？价格？服务？

左玮：我觉得主要有这些原因：一是数据合规。比如我们有涉及军工的客户，他们是无论如何都要做私有化部署的。二是技术人员断档。有的客户在IDC用了挺长时间，技术人员换了好几拨。现在的员工已经没有人能完全梳理清楚服务器上放的什么业务，涉及哪些协同。如果动了代码，会不会导致业务停摆等等问题。三是价格。由于价格而没上云的客户是有，但没有那么多，因为如果单纯只算IDC硬件价格的话，是不全面的。很多有经验的客户，会把运维人工成本算进去，其实云还是有优势。

雷峰网：有没有印象深刻的客户案例？

左玮：此前我们有一个新能源汽车客户，一开始他们是用的IDC，但因为IDC维护起来麻烦，更重要的是影响业务系统迭代速度，客户要迁移上云。当时客户没有懂云的运维人员，我们就在市面上招了一个资深的运维工程师，派遣到客户公司，3个月里就把客户业务系统、技术架构、产品组合梳理得清清楚楚，按时间规划迁移，无缝过渡衔接好，没有对一线业务造成任何影响。后来，客户系统已经比较稳定了，客户跟我们说这位运维专家很不错，符合他们公司需要，我们当时就明白客户意思了嘛，把他安排入职客户公司了。

为什么介绍这个案例呢?是因为奇奇科技这几年一直在沉淀两个能力。一是主动服务，二是云计算最后一公里交付。

何为主动服务？前些年，很多客户都是找伙伴发个配置，要个报价，也能做成生意。这个我们叫被动响应，客户有问题，就回复。主动服务是基于对云产品的熟悉，以及客户业务场景的了解，主动找到对客户业务增长有帮助的解决方案。

何为云计算最后一公里交付？云厂商有强大的产品和技术能力，但很多客户技术落地能力不行，需要伙伴帮助落地。举个例子，我们有传统行业客户，做眼镜店和定制家居的，都是营业规模几十个亿。但是他们有很多客服人员，希望把行业数据沉淀一下，结合大模型做二次训练，针对不同场景能输出更高效的客服响应问答方案。这些客户不太了解业务和大模型具体怎么结合，也没有很强的技术能力，所以找到我们帮着去落地。我们不仅在业务层面梳理跟大模型结合的场景，也提供技术落地方案。

雷峰网：奇奇科技怎样去沉淀这两种能力？

左玮：奇奇科技内部沉淀了一个系统的知识库，专门去培训销售和架构师团队。

知识库内容涵盖了几大板块，第一是安全合规，让销售知道哪些客户可以跟进，哪些不能跟进，哪些能报价，哪些不能报价等等，安全合规是首要也是最重要的，之前有些越界的销售就曾受到过严厉的处罚。

第二是新员工入门必看，新员工一要对业务流程掌握，比如后台如何操作、怎么报备商机等，二要对产品进行学习，了解熟悉计算、存储、数据库、安全，存储对象等等。在我们公司，这些产品知识，所有销售不仅要看，而且要考试。

第三是销售上路，这一板块主要培养销售的技巧、心态。我们一直在内部强调，销售不要仅把自己当做是一个简单的卖货的，我们是提供服务的，能带来更好的价值。

第四是运营政策。因为厂商也经常会有一些政策的变动，作为合作伙伴我们要能了解并消化最新政策，并且做出新的激励，比如之前阿里云推行的季度续费率要求，那我们也会在销售政策中加入完成季度续费率的激励。

第五是内部培训分享，我们每周四都会有内部分享，或是产品分享、或是销售分享，来进一步让员工成长。

知识库主要是提升我们员工自身业务能力，除此之外，我们还有客户管理系统，让销售更了解客户。我们会让销售把所有跟进的客户都录入系统，同时，针对有发展潜力的客户，我们还会要求销售补充清楚这五大板块的信息。第一是业务介绍，了解客户的主营业务、业务发展目标、业务发展痛点等基础信息；第二是客户的IT支出，他们现在用哪家厂商的云，年用量多大，折扣大概是怎样，主要买哪些产品；第三是客户的技术架构，有没有做容器化，未来技术规划是什么，有没有结合大模型的降本增效需求等，第四是决策层，了解客户IT采购决策流程是怎样的，各个决策点都是哪些人，第五是合作商机。

当然这些不可能一次性录入，我们公司有一个文化，叫做每天进步一点点，就是一点点挖掘，以成就客户目标为我们的目标，不断去完善这个地图。

雷峰网：这种主动服务的能力提升后，给奇奇科技业绩带来了怎样的变化？

左玮：变化主要两方面吧。一是把团队专业度做好，具备主动服务的能力。二是个人人效的提升，带来更多业绩的增长。

最近两三年，我们一直处在快速增长期，核心云产品消费量的年增长率保持在50%左右，服务客户数量年增长在2000家左右。目前服务客户分布广泛，在交通、物流、金融、电商、游戏、零售、AIGC、社交等等各行各业，服务过数家云消费体量千万级的行业标杆企业。

由于我们坚持做自拓客户，对于云厂商这两年政策调整带来的影响相对较小。

雷峰网：不少云渠道商表示“打粮食”都比之前要难得多，您如何看待这种市场环境？您觉得云伙伴们可以朝着哪些方向发展，才能做出更好的业绩？比如，继续做存量博弈，还是去做些增量市场，传统企业、下沉市场、AI大模型等?

左玮：的确，在今年的市场环境下大家都不容易。基本面是存量市场的的维持，但相较往年找新客户更困难。个人来讲，理性看待吧。未来伙伴的方向，我认为是在存量博弈中，找到增量市场。

今年4月，阿里云来奇奇科技，与我们一同探讨今年的市场和业绩的增长路径。当时我们盘了盘手上的数据，我们百万级的客户目前有十几二十个，十万以上有上百个，我们分析，今年的增长路径之一就是要把这些客户做深一些，找到一些过去没有关注到的增长点，看能不能做出千万的增长。

除存量之外，我们也在尝试开拓增量客户，增量客户哪里来？第一，做传统和下沉客户，这些市场其实有很多的数字化改造需求。

我们有一个客户是做传统家具定制，年营业额超过了10个亿，但他们的内部数字化系统很弱，数据沉淀非常少，内部设计师要做一些图纸的筛选，还要人工去筛，他们很迫切需要用数字化手段来加速筛选。

在二三线城市，也有很多需求，但需要找到切入口，我们现在在做一些车联网的项目，跟一些车联网的解决方案商合作，给二三线出租车公司做联网系统。比如有些出租车公司需要摄像头监控出租车的环境等。

AI大模型确实能对某些客户产生立竿见影的效果，可以作为跟客户高层沟通交流的引子，也能有效的了解客户的业务地图，有利于发掘更多更广泛的合作机会。

雷峰网：眼下，有些云渠道商选择了做多云代理，也有的选择延展推出自己的产品和服务，您如何看待这两条转型的路径?您公司又是如何思考转型的?

左玮：多云代理本身是业务策略的选择，重点是要把握好企业发展的聚焦问题。如果团队盘子铺开太散，反而可能都做不好。还是要根据自己的人力和精力来看。

如果希望在云代理赛道持续做下去，还是要坚持长期主义。选择市场上Top的云厂商，长期合作，并需要建立自己的护城河，往自己的产品和服务发展。我们奇奇科技还处于发展阶段，有很多要提升的地方。也希望能跟同行们报团取暖、共同努力，咱们在一块除了竞争还有合作，大家一起合作共赢。

在过去两年中，雷峰网深入探访并调研了云领域，撰写了一系列具有影响力的行业文章。这些报告不仅在行业内广为流传，还直接促成了某些云服务提供商的重大政策调整。从2009年起，中国公有云市场经历了飞速发展，而云生态伙伴作为这一变革中的关键参与者与建设者，他们的贡献不容忽视。

本专题致力于与这些云生态伙伴展开深度对话，回顾他们共同塑造的云计算行业的黄金岁月，并探索他们面对未来挑战时的新策略与新方向。这不仅是对过往成就的一次致敬，更是对未来征程的一份展望。我们诚邀对此专题感兴趣的从业者共同参与讨论，或是作为受访对象分享您的真知灼见，欢迎添加微信 mindy1857 

这项数据的表现，令人意外——今年上半年，雷峰网接触过不少云渠道伙伴，许多伙伴都表示其业绩营收压力大，年度业绩缩水可能性大。某渠道商谈及他的客户消费量变化，原来他都是做几十万大单子，现在卷到月消费两万的单子也做。

云伙伴业绩下滑的大势之下，为什么腾讯云伙伴营收能逆势增长？这是眼下业内人比较好奇的问题。

被集成战略，为营收大盘做铺垫

今年，云伙伴业绩缩水，除受制于整体云增速放缓的原因之外，还有一个重要原因是，不少云厂商眼下正在转变经营策略，从原来追求规模，到更注重企业的财务健康和可持续发展。

大策略变动之下，渠道计收口径也进行了大幅调整。

第一是计收的客户范围。原来直销和渠道同时跟进一个客户，可以分别计收，但现在客户收入只能计收在其中一人名下，此前雷峰网就曾报道过，不少渠道因为双算取消，原来业绩有3亿元，而调整后业绩直接缩水至5000万元。

第二是计收的产品范围。在云市场高速发展期，厂商们为了扩大市场规模，把很多如IoT、短信、CDN等产品也被列入到伙伴计收范围内，这些产品有几个特点，一来是量大，二来是容易卖。

过去一些伙伴为冲高业绩，拿更高的返佣，舍本逐末只顾去做这种冲量产品。雷峰网了解到，有一些渠道就是凭借这些产品销售，一跃爬到了代理商的最高级别。

眼下，云厂商们通通在追求更健康财务和利润，这些产品也逐渐不被计为伙伴收入，这也导致一些伙伴营收大幅缩水。

计收口径变化，渠道收入缩水，云厂商渠道业绩增长自然承压。但眼下，腾讯云渠道营收增幅却超过了大盘，为什么？

归根结底，还是要看腾讯云的战略目标和执行力度。

两年多以前，在大家还热火朝天做集成时，腾讯云率先喊出了被集成，并较早开始着手调整了伙伴计收的口径，加上这两年腾讯云被集成战略走得很坚决，因此，相比其他云厂商，腾讯云要较早结束计收调整带来的阵痛。

也可以说是，两年前腾讯云落下的“被集成战略”这颗子，为今年产业生态业绩能跑赢大盘的棋局，提前做了铺垫，也为未来渠道更加健康良性发展打下了基础。

加大投入，取得增长的关键

较早走被集成战略，保证了今年腾讯云渠道业绩基本盘不会受到冲击，而要理解今年其业绩为何能进一步大幅增长，还是要回归到投入。增长的比拼，本质还是投入的比拼，谁在伙伴侧投入的人力、物力、财力更多，自然产出的果实也更多。

在这两年当中，由于云计算整体环境承受着压力，一些厂商出于成本方面的考虑，不断削减在渠道方面的投入。

某代理商曾对雷峰网表示，他们就感受到过厂商对伙伴售前的支持力度减弱。原本只要伙伴有客户需要支持，厂商就会投入人力，然而如今转变为线上支持模式，或者只有当伙伴对接的客户规模较大时，才会派遣原厂员工进行线下支持。

但腾讯云产业生态是“逆行”的，据雷峰网了解，这两年其投入是不减反增。

第一是给了伙伴更多的流量、营销扶持。去年，腾讯云内部就专门成立一个流量运营团队，通过合规的方式，筛选出线索，分享给合作伙伴。

据腾讯云副总裁、产业生态合作业务负责人杨晨透露，未来一年大概会有20多万线索商机给到伙伴，并预计将在80多个城市做600多场活动支持伙伴获客。

第二是给伙伴提供更多的有丰富竞争力的产品和方案。目前IaaS层的产品基本都在卷价格，这两年腾讯云是在提供更多PaaS、SaaS，为伙伴创利增收。据杨晨介绍，伙伴的PaaS、SaaS业务去年相比同期增长超过50%。

云巴巴是一名腾讯云的“新伙伴”，2019年加入，它从腾讯云TAPD这一细分产品切入，目前云巴巴在TAPD的业绩排名已经跃居全国第三。

另外，今年上半年，SaaS伙伴整体收入同比增长也达到了100%。

第三是投入更多的服务团队，帮助伙伴去打单。去年至今，腾讯云增加了30%的架构师、渠道经理等专业人员，在支持合作伙伴开拓市场。雷峰网此前调研过的代理商中，他们普遍反馈：腾讯云在助力伙伴接洽客户、推进客户成单过程中，确实都响应比较快。

要探究腾讯云“逆行”的原因，这要回到腾讯云的销售战略。

腾讯云高层对于生态伙伴是极为重视，去年还将腾讯云产业生态合作部与行业线、区域线联动，提出了“三位一体”的作战方案。

所谓“三位一体”是指，行业线、区域线以及产业生态，三线齐头并进作战，行业线负责市场需求洞察，场景解决方案研发，以及标杆案例打造；区域线、产业生态部负责商机开拓，以及场景解决方案的复制。

据腾讯集团副总裁、政企业务总裁李强透露，推行健康可持续战略以来，合作伙伴年收入过百万数量增速大于150%，今年以来，伙伴公有云收入增速高于市场平均增速的1.5倍。

稳定生态政策，为增长带来新机遇

上述都是从腾讯云内部视角分析腾讯云伙伴侧增长的原因，而今年，两大外部因素也在进一步促进今年腾讯云产业生态的增长。

第一是友商生态政策频频调整，也让一些代理商筹划转移阵地，寻找生态政策更为稳定的厂商。

选择投奔腾讯云的原因，除考量腾讯云产品、服务、品牌之外，还有一个重要因素是，看中了腾讯云政策的稳定。一直以来，腾讯云生态政策一直都是保持谨慎、稳健的步调。这一点在今年的产业合作伙伴峰会上也可见一斑。

杨晨做了一个很有意思的比喻，腾讯云更像暖男，慢热但是长情，虽然短期给不了很多的惊喜，但也不会给你惊吓。

不过，要保证生态政策稳定，说起来容易，但真正能长期执行的并不多。腾讯云过去的生态政策，之所以能相对保持稳定，有几个重要原因：

其一是腾讯云在集团的“特殊位置”。政策的稳定性也与公司的经营情况呈相关关系，公司业务经营越稳健，伙伴政策也能不受到经营压力的影响，而被改变。

腾讯发布刚刚发布的2024年Q2财报，当季总营收1611亿元，同比增长8%，腾讯集团主航道主营业务稳定增长。这种稳定，也能让腾讯能够在ToB基础研发、生态发展上保持比较长期和稳定的投入。这其实腾讯云与其他几家云厂商所不同的地方。

其二是掌管生态的人都是谙熟ToB的老兵。在腾讯集团高级副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生之外，腾讯云产业生态还有几位关键人物，一位是腾讯集团副总裁、政企业务总裁李强，一位是腾讯云副总裁、产业生态合作业务负责人杨晨。李强此前是在SAP任职近20年，对商业软件、云计算以及创新的商业模式有着非常前瞻和深入的理解。而杨晨也有着20多年的国际化IT行业背景，先后在产品研发、服务、销售与市场等多个领域担任管理岗位。

当然除友商变动带来的机遇之外，还有AI、出海、信创带来的机遇。

AI自然不用说，这两年成为了驱动云的一个新增量。据李强透露，2023年腾讯云AIGC伙伴收入同比2022年增长550%。

出海风潮也同样盛行，去年，腾讯云也在鼓励伙伴一起加入出海市场开拓中。在这次数字生态大会上，腾讯云公布了国际业务阶段性成绩单。截至目前，腾讯云海外客户累计突破10000家，国际业务连续三年保持双位数高速增长，在海外本地化方面，腾讯云亚太地区收入同比增长超50%，中东地区收入同比增长高达85%。

而信创现在也在如火如荼进行之中，各类机构单位、公司都有了明确的信创替换的时间表。据杨晨判断，这是一个极具增长空间的市场，腾讯云也在加大投入，打造更加标准化的私有化产品，接下来还会出台一些政策，鼓励伙伴进入这一市场。

总体来说，在云市场整体增长渐缓、生态伙伴市场开拓举步维艰的大背景下，各家云厂商要在生态方面做出增量，绝非易事，这是对其战略眼光、实力和定力进行全方位考验。

从战略上，腾讯云坚持被集成，促使腾讯云伙伴计收口径及时调整，为渠道的良性发展奠定了坚实基础。而从实力上，腾讯云对产业生态的持续投入，是赢得增长的关键，而在产业生态政策的长期稳定坚守上，也让腾讯云伺机而动抓住一些新机会。在云计算市场动荡变化的今天，这张产业生态的成绩单，正是腾讯云前行路程上早有准备、厚积薄发的注解。

 一、分布式数据库，正当时

向下发挥硬件算力，向上支持上层应用，数据库作为IT行业的根基，不可或缺。

数据库是基础软件皇冠上的明珠，几十年来与操作系统齐名，是每一家公司业务系统的核心，以刚需“收割”企业利润。

在过去几十年间，集中式数据库占主流。

如果将数据库的处理能力和容量类比为“马拉车”，集中式数据库的解决方案是把“马”做大，让单机实力更加强劲，带动数据的存储和处理。

数据库的速度、易用性、稳定性、扩展性、成本等对企业的基础业务以及增长弹性至关重要。

数据的产生速度和使用方式都发生了翻天覆地的变化。数据呈现出海量规模和高速增长的态势，数据的部署环境也日益复杂。

数据量爆发式增长、应用负载快速增加，容量需求急剧增加。但面对新时代，集中式数据库已分身乏术。

一是“马”的增长很难跟上“车”的速度，二来集中式数据库存在容量限制，一般只能达到TB级别，无法适应大数据时代数据快速增长的存储和处理需求，再者持续的金钱投入，让成本大大提升。

另一方面，传统集中式数据库整体性能和稳定性，过分依赖于底层硬件本身的性能及稳定性，这也是为什么传统核心数据库往往采用小机型及高端存储设备，这样一来就大大增加了客户的建设成本，以及后期运维成本 。

既然独木难支，为何不“众人拾柴”？

分布式数据库，就是动用许多“小马”，一起来拉动这辆“大车”。

相比传统的集中式数据库，分布式数据库可扩展性更强。面对飞速增长的需求，后者不依赖单机，可以做到简单、便宜的扩容。

分布式数据库容灾性也更强。分布式数据库“不把鸡蛋放在一个篮子里”，当体系中某个单机出现问题时，数据库仍然能够稳定运行。“两地三中心，同城双机房”，提供超高系统可用性。

分布式关系型数据库利用分布式技术，突破了传统集中数据库的容量与性能瓶颈，简化了运维工作，并有助于降低对高性能硬件的依赖。

其实，分布式数据库时代，已经势不可挡。

过去数十年内，数据库的牌桌上鲜有中国厂商的身影，但大数据和云计算的出现，让中国厂商有了更多底牌。

业务上，企业数字化转型的不断深入，业务对数据库的高可用性、并发处理能力、弹性扩展等方面要求更高。分布式数据库能够根据需求弹性伸缩，能处理几乎无限量的数据。

云计算场景，分布式数据库将数据库进行资源池化管理， 具备多模式、多租户、HTAP、弹性扩张、高可用等特性，与云计算、分布式应用开发模式恰如其分地匹配。

云与数据库的融合，快速部署、高扩展性、高可用性、可迁移性、易运维性和资源隔离，减少了数据库参数的重复配置。

曾有知名数据库厂商CTO对雷峰网表示：“相比于传统单机版的经典数据库，由于其积累的时间更长，自主创新的数据库的成熟度肯定还是会差一些。但是在云数据库领域，我国与国外的同类产品相比，技术上已经没有任何差距，甚至在一些高并发的场景上更具有优势。”

政策上，国家和行业层面不断出台各种政策文件牵引分布式数据库产品的发展与落地，自主创新的步伐已经快步走。

而分布式数据库技术也逐渐成熟。场景应用的逐步增多，数据库厂商和产品自身迭代加速，技术成熟度比前十年有了长足的进步。

在这个赛道上，如今已是群雄逐鹿，中国数百家数据库厂商，传统数据库厂商、云厂商、新兴数据库厂商、大数据厂商、数据库服务商、系统集成商等多种类型供应商都相继推出产品，市场异常火热，其中，分布式数据库产品就有100多款。

云数据库的发展让自主创新数据库实现了“变道超车”。

 二、数据库+服务器的珠联璧合

数据库是基础软件的三架马车之一，关乎企业核心业务系统，可这一领域属性重、壁垒高：

它需要各类数据库专业技术人才，它需要高并发、大数据量的严格复杂业务场景验证，才能锤炼产品的稳定性和性能，但不是每家公司具备企业给予的验证机会。

它需要经过时间的运行沉淀，才能锤炼产品的成熟度，不是每家公司都有足够的时间和资金去投资一项长期才会见效的产品。

换句话说，数据库产品研发门槛极高，需要花费极大的时间、资金、精力，不是基于“开源中间件+开源数据库”就可研发出一款合格的市场产品，厂商必须戒骄戒躁，沉下心来长期投入。

利刃磨成，非一日之功。“长期投入”应该有多长，没有标准答案，而腾讯云数据库已经度过了十七年。

腾讯云企业级分布式数据库TDSQL从2007年就开始内部孵化，2009年，互联网进入全面社交高速发展时期，腾讯云数据库支撑计费支付业务，在7*24小时高可用、数据强一致的基础上，对高性能吞吐、分布式水平扩展、分布式KV存储等进行了研发布局，帮助摆脱业务系统流量对服务器数量的依赖，以及突破了性能瓶颈、数据可靠性保障、高可用等“不可能三角”的技术难题。

云计算时代，腾讯云数据库产品能力，经历了公有云上海量实际用户场景的打磨。

微众银行是国内首家采用互联网分布式技术架构的银行，也是首家核心系统未采用Oracle等集中式商业数据库的银行。在其背后，TDSQL作为其分布式数据库底座承担了非常核心的作用。

2020年12月腾讯云数据库品牌升级，腾讯云原有的TDSQL、TBase、CynosDB三大产品线将统一升级为“腾讯云企业级分布式数据库TDSQL” 。全新升级后的腾讯云TDSQL针对不同场景的应用需求，涵盖分布式、分析型、云原生等多引擎融合的完整数据库产品体系。

TDSQL产品体系中的金融级引擎，具备极高事务处理能力，支持全局一致性，在金融、保险、运营商等行业应用中，TDSQL的Oracle兼容引擎转为去“O”而生，兼容度高达95％以上，超高压缩比，大幅节省资源，帮助行业低成本、快速、平稳地完成数据库替换升级，加速在传统领域的落地实践。

TDSQL还曾助力10亿级数据规模的第七次全国人口普查，实现全面电子化。如今TDSQL服务横跨金融、公共服务和电信等多个垂直领域，超过4000家客户。

而浪潮信息，则是服务器领域的老大。

浪潮信息作为全球领先的服务器和数据中心解决方案提供商，拥有强大的技术实力和丰富的行业经验，能够为腾讯云提供高性能、高可靠性的硬件支持。

浪潮信息和腾讯云不只是技术上的互补。

在市场共享上浪潮信息在国内外市场具有广泛的客户基础和市场渠道，能够帮助腾讯云拓展市场覆盖范围，提升市场份额。腾讯云则在互联网、金融、电商、游戏等多个行业具有广泛的应用场景和客户资源，能够为浪潮信息的硬件产品提供更多的应用机会和市场需求。

客户需求上，浪潮信息深入了解企业级客户的需求，能够为腾讯云提供符合市场需求的定制化硬件解决方案。而腾讯云能够为客户提供更加完整和优化的云计算解决方案。

魏健表示，未来高性价比、高性能、高可靠性是数据库方案重要三大衡量标准，而TDSQL都有着优异的表现。

同时，浪潮信息也是腾讯云最大的服务器合作伙伴，因此在深化合作上也有着天然的优势。

双方基于历史友好合作经验，进一步结合各自优势产品强强联合，实现软硬件深度融合优化，推出了如今的分布式数据库一体机产品。

三、元脑TDSQL数据库一体机过人之处

将核心业务迁移到自主创新分布式数据库是一项重大的工程，并非所有的迁移都是简单的数据库替换，更多的是关于整个技术堆栈的替换，并且涉及整个业务链路自上而下的信息传递。

客户对分布式数据库选型，有五大核心要素分别是可靠性和稳定性、整体成本、产品功能和易用性、兼容性，以及可扩展性。

可靠性、稳定性和可用性。数据库是整个应用系统的核心，一旦瘫痪意味着承载应用和业务中断。

魏健告诉雷峰网，高可用是一个系统的概念，单一某一模块/层的高可用设计都不足以为用户需要的系统高可用性。

金融领域，其安全级别高、交易频次高、数据环境复杂、技术标准严格，高并发、高可靠需求最为突出。

因此，他们在元脑TDSQL一体机的设计上，实现了从架构、软硬件配置、最终到方案上实现全维度的高可用性、可靠性和稳定性设计，让任意节点故障都不会影响到用户的使用体感，实现故障无感知，比如：

架构上，浪潮信息在整体架构上构建了全冗余的分布式软硬件集群，避免单点故障，任何节点故障都不会影响到业务的稳定性和可用性。

软、硬件机制/配置上，软件上有一主多从、分片、副本、强一致性等机制；硬件上利于内存自动故障隔离及“预诊愈”、硬件冗余阵列、多网卡绑定等机制确保各模块的可靠性及可用性。

魏健表示，分布式数据库一体机对于硬件的要求能力比传统集中式数据库更高，他们从内部的研发质量、生产测试、交付，它所遵循的质量流程、质量标准是比通常的服务器更严格。通常的服务器24小时的老化时间足够，他们基于数据库的关键业务的场景，对元脑TDSQL一体机进行了48小时的老化时间。加倍老化测试，只为打磨更好的落地能力。

公共事业、企业客户，可能对于一体化智能运维管理、多系统数据库统一纳管等方面有所要求。

对于运维部分，使用分布式架构会导致整个数据集群运维和备份等操作的难度增大，同时运维人员也会担忧迁移到自主创新分布式数据库后，运维技能和方式与原来相比有过大差异，无法对数据库进行有效运维。

元脑TDSQL一体机为了客户使用的高效便捷，在交付管理、运营体验上，腾讯云和浪潮信息通过软硬件优化、预制，一体式交付，避免传统交付的复杂度和风险不可控的问题；利用软、硬件统一的运维管理界面，以及全白屏可视化、智能分析的工具降低用户的运维难度。

“元脑TDSQL一体机做到了开箱即用，把复杂留给我们自己，我们做好各种的联调、联试，让用户能够把更主要的精力放在应用上去。”魏健表示，数据库一体机的调优与否差距非常大，他们做到了让客户开箱即用。

一款真正的一体机的技术壁垒并不低，它不是组装的，而是软硬件结合。

软硬件联合调优，比如BMC调什么，不同场景下怎么调，软件厂商并不熟悉，还有OS层面、数据库层面的参数组合，是一个庞大的工作量，没有多年积累，难以做到极致，浪潮信息和腾讯云发挥各自优势，联合做软硬件联合调优，让元脑TDSQL一体机达到最优水平。

其次，元脑TDSQL数据库一体机软硬件管理系统，实时监控系统运行状态，一旦检测到数据库及硬件设备异常情况，将触发自动告警，以降低故障风险。

另外，元脑TDSQL一体机提供完善的备份、容灾机制，从方案层面，避免从人为误操作、到自然灾害对业务可用性的影响。

可扩展性被认为是分布式数据库最具吸引力的特性之一。分布式产品过去更多用于泛互联网领域，因此可扩展性高。

未来，在应用场景上，基于双方强的研发实力，结合行业需求，他们将持续优化创新，为用户提供更优的、更加满足其需求的一体机专属产品。雷峰网雷峰网雷峰网

随着鼠标轻点，计算器迅速处理着这些数据，最后屏幕上跳出了ROI预估值：三年期投资回报率预估298%。

这个投资回报率让刘飞很欣喜，前几日，刘飞汇报云原生改造方案时，刚好被老板灵魂拷问了一番：“上云要花的钱是真真实实要从我账上划走的，但我得到了什么？”

眼下，这个计算思路给了他一些下次回答老板上云成本问题的启发。

降本增效这道题如何解？

不仅是刘飞，可能大多技术决策者都有类似感受。过去，老板对IT投入可能还没那么敏感，但这两年，由于外部经济环境承压，企业经营压力剧增，IT又容易被视作成本中心而非利润中心，很多老板自然对IT开销关注度大大提升，一些IT负责人也被下达必须进一步降本增效的指令。

到底如何降本增效？IT负责人要思考的问题不少，首要是成本，要找出成本支出大项，做进一步优化。

“计算资源成本支出往往是被最先盯上的。”刘飞说道。

由于种种原因，一些企业还是采用的“买箱子”方式，投入大笔资金购置硬件设备以及建设数据中心，一个数据中心少则几百万，多则上亿元，极大影响到了公司现金流。

资源成本之上，被重点关注还有开发成本。传统开发大都是“手工作业”，手动拧紧数据库、服务器和应用依赖的每一颗螺丝。功能开发完毕，便迎来手动测试的长队，然后是小心翼翼的部署过程。这种方式不仅效率低下，而让公司开发部门臃肿，人力成本也高居不下。

此外，运维成本也是不可忽视的一项大开支，尤其是随着企业业务的不断增多，IT系统不断升级不同年代型号设备品牌不一，协调不同厂商发现并解决故障，运维复杂度、成本也在攀升。

如何对这些成本项进行节省改造，成为了技术决策者每年重要的KPI。与此同时，除控成本外，技术决策者也还需兼顾思考业务。“所有的IT改造要能灵活地响应市场变化，支持业务的发展。”刘飞说道。

过去几年随着市场教育增多、企业认知的提升，很多企业技术决策者最终把目光落脚了云原生改造，尝试选用云技术架构来降本增效。

云最大的特点就是弹性，大家都希望能通过云弹性能降低企业资源成本，刘飞表示。此前也有从业者直言，中国很多的公司固定需要用的机器，使用时长不会超过1/3，剩下的2/3其实都是可以用弹性来解决的。

这是决策者选择云原生的一大原因，不过资源成本外，决策者也希冀通过容器、微服务等云原生技术快速构建、交付应用的特点，进一步降低IT开发、运维成本。

Forrester 撰写的《腾讯云容器服务总体经济影响™报告》中，模拟出一家业务范围覆盖全国、年营收4.5亿人民币左右的复合式组织，并直接测算了该组织使用腾讯云TKE后的成果。

报告显示，该组织计算资源成本节省超过70%，日常运维负担降低50%以上，峰值运维负担降低98%。企业应用开发迭代效率提升90%。服务稳定性提升，每年服务中断时间减少42.6小时。

此外，在刘飞看来，云原生技术的敏捷性和快速迭代特性，的确能让企业在面对市场变化时，能够迅速调整策略。腾讯会议这个案例就曾令他印象深刻。

当时刚推出时，它只是常规办公场景中的应用广泛，在疫情期间，远程办公需求激增，导致业务量急剧上升。腾讯会议利用云原生技术实现了难以想象的快速扩容。在一天之内，其支撑能力就从几百万用户迅速扩展到了超过一千万用户，扩容过程变得迅速高效。而在疫情结束，峰值过去之后，业务也可以快速地缩容。

在降本增效的加持下，这两年企业进行云原生改造的动力增加了不少。

联手vs自研，探索云上最佳实践

云原生技术改造方案中，其中重要一项技术改造就是——容器，它也被称作是云原生的技术底座。

如果用一个比喻，容器就好比一个智能交通调度系统，在一个繁忙的交通枢纽，如果没有智能交通系统时，就需要大量人力指挥车辆，效率低下且成本高。有智能交通控制系统后，它能自动监控交通流量，实时调整信号灯，优化车辆路线，甚至预测并应对高峰时段。这不仅减少了交通指挥员的数量，还提高了道路的使用效率，减少了拥堵和空驶，最终使得整个交通系统的运行成本大幅降低。

这几年已经有企业陆续开展容器化的改造。不过改造的路径有所不同，有的选择自己干，有的选择直接采用成熟的云厂商容器产品。

“我们两种方法都试过。”贝壳云技术中心系统研发部高级经理杨菁伟对雷峰网坦言。早在2020年，他们曾试图在云上自建并管理Kubernetes集群。

一路摸索下来，杨菁伟表示，如果企业选择自行搭建K8s面临两个问题：一个是成本不低，尤其是一家不是特别大型的企业，如果要在基础设施上自研，是要砸不少重金，养颇为庞大的研发团队。但实际上，其实企业还是应该优先把落脚点放在业务端。第二是自研过程也是一个探索过程，中途不可避免走一些弯路，起初搭建的产品不一定很成熟，会有很多的试错成本。

在经过一番自我摸索之后，2022年贝壳找房选择和腾讯云TKE合作。

主要原因还是看中了腾讯TKE积累的技术实践。自2018年腾讯启动整体战略升级以来，明确了“开源协同”和“自研上云”两大技术战略。其中，在自研上云领域明确提出基于容器，微服务和CICD等云原生技术来构建面向未来的技术架构。

在过去几年，腾讯云TKE的落地规模已经超过5000万核，累计为腾讯节省数十亿元成本。除了支撑集团内部业务全面上云，腾讯TKE还服务小红书、快手、招行、银联、富途、作业帮、荣耀等数十万家客户，覆盖电商、游戏、金融、教育、政务等多个领域。

此次与腾讯TKE合作中，贝壳找房也量化出了两个重要的资源利用率标准：维持在40%以上以保证成本下降，同时不超过60%以防节点稳定性受影响。

“当时我的心里是心存疑虑，心里打鼓的，腾讯云能否充分理解和适应贝壳找房的具体业务场景，并作出相应的调度器优化。”杨菁伟对雷峰网说道。

在与 TKE 团队深入交流后了解到，TKE 原生节点本身就可以通过调度时和运行时水位线来控制节点的真实利用率，让集群中的节点利用率保持在较高水位上，并保障节点稳定。

不过实际落地过程中，杨菁伟称，也出现过一些与预期不符的现象，“好在 TKE 团队和我们保持密切沟通，深入了解贝壳的业务情况和使用场景后，做了个性化的参数调整及优化，最终这一目标得以顺利实现。”

对于具体的效果，杨菁伟举例说，假如贝壳找房2023年初设定的全年点击流量预期为300亿次，然而年末的实际流量增长了10%，但服务器投入却仅只增加了4万核，相较于预期减少1万核服务器的算力供应，即使在流量增长的情况下仍实现了成本的有效控制。

要解决上云争议，还得优化云成本

尽管以容器为代表的云原生技术有望显著降低企业IT成本，不过，当下大型企业内部容器化的普及程度仍有待提高，据腾讯云以及一些分析机构提供的数据，目前大型企业容器技术渗透率仅为45%-50%，这一数字并不算高。

尤其是受近期推特下云事件影响，更是有一拨人站出来称上云不一定节省成本。但实际上企业用云成本高昂的原因有多种——在认知层面，某些企业可能对云服务的真正价值和潜在成本缺乏充分认知，直接超买。

Gartner此前的一项研究数据，引起了不少厂商的关注：45%的企业由于缺乏优化措施，在直接迁移上云的过程中会超买 55%的资源，并且在上云初期的18个月内多花费70%。

这符合人们的一贯思路，就好比提前囤积物资，以备不时之需。可事实上，把这种旧想法原封不动地带进“云时代”，正是造成云成本超支的“元凶”之一。

除“囤货思维”导致的超买外，没有搭配好合适自己的计费方案又是另一大云成本增加的“杀手”。

众所周知，云服务的计费模式复杂多样，最常见的两种是按量计费和包年包月，按量计费比包年包月单价贵很多，企业基本是搭配购买云资源。但出现一个问题是，如果包年包月量太大，可能花不完，造成了资源浪费。但如果包的太少，一些公司因为业务波峰波谷差异大，又不得不扩大按量计费，这又导致云支出成本可能比较高。

这两年，云成本优化也成为了行业研究的重点。2020年12月，信通院就牵头成立了FinOps产业推进方阵，推进规模化实践

与此同时，各个云厂商也在加速跟进，其中腾讯云也在不遗余力研究和实践怎么帮企业省钱。

2021年11月底，腾讯云宣布加入FinOps基金会，成为国内首家FinOps基金会的顶级成员，并且基于FinOps推出的国内首个云原生成本优化开源项目 Crane，将自身内部云资源优化流程方法和工具做系统性输出。

“Crane致力于推荐资源和智能弹性配置，业务人员无需再为业务需要多少资源，自动扩缩容应该如何配置等问题而烦恼，Crane会基于业务的时序变动数据给出最优解。”腾讯云FinOps产品负责人孟凡杰在此前采访表示。

据了解，Crane已经在腾讯内部自研业务实现了大规模落地，部署数百个Kubernetes集群、管控CPU核数达百万，在降本增效方面取得了阶段性成果。

以腾讯某部门集群优化为例，通过使用Crane，该部门在保障业务稳定的情况下，资源利用率提升了3倍，腾讯另一自研业务落地Crane后，在一个月内实现了总CPU规模40万核的节省量，相当于成本节约超1000万元/月。

在经济蓬勃发展时期，企业的IT预算曾如同拧松的水龙头，资金流动自由而充沛。

然而，在当前紧缩的环境下，这个水龙头已经明显被拧紧。企业决策者迫切希望看到每笔支出背后的确切回报，他们寻求的不仅是对技术的信心，更是对成本结构的清晰计算和深入理解。

在这样的背景下，技术决策者们必须拿出账本，对成本结构进行细致的梳理，以此作为说服管理层的关键。腾讯云与Forrester联合推出的“云成本计算器”正是在这样的需求下应运而生，这一实践，为企业提供了一种新的视角和方法，帮助他们在云的浪潮中稳健航行，确保每一分钱都花在刀刃上。

注：刘飞为化名

作者：曹亚孟

文章来源：微信公众号“云算计”

1. 这是一本进阶指南

本书的名字叫“进阶指南”，就是因为并不限于入门指点读者“本人手头的工作”，而是要进阶提高读者“和其他岗位的协作效率”。

本书刻意设计了大量介绍跨岗位、跨产品线的内容，这并不是我要卖弄学识，而是看到了云厂商未来要保持盈利，必然要大幅提高内部协作效率。

本书我整体作废过原稿，总计修改超过60万字，出版时修剪到25万字，删减内容可比新增内容难多了。

一个岗位只需要关注手头那点秘诀技巧，该岗位的深度和门槛是不够的，可以被后辈同事、培训机构甚至AI取代掉。如果我写书停留在这个层次上，还不如开个技能培训班。

大部分云计算工作任务都是长链条多岗位协作工作，云厂商需要的劳动者不仅要做好本岗工作，还要能主动了解和发起上下游协作，让整个工作链条的速度更快、成本更低、服务更灵活。

2. 到处都是长链条低效率协作

云厂商的内部，到处都是需要多个岗位协同完成的工作，这导致云厂商的大部分工作效率很低，反应速度很慢，成本浪费严重，服务能力僵化。

比如“给云产品调整价格”。正规严谨的产品调价过程，需要先做外部市场调研和内部运营分析，保证调价策略需要既吸引新增用户，又要保证库存客户感受，调价时需要和营销部门联动，调价后需要复盘促销效果。如果产品调价没有走完这套流程，我手头就有“云厂商都不知道自己有价格优势”的公开案例。

比如“给南非节点的服务器加两条旧内存”，好多云厂商宁肯把旧内存作废扔掉，也不愿意执行相关操作。

比如“作废一些落伍低效的内审流程”，我多次推动这类工作，但大多数尝试都失败了。

比如“公有云软件的私有化部署”，虽然这些软件的技术指标都早已达标，但每个软件的移植维护过程都可以写出十万字的苦难史。

从企业管理的角度看，每个冗长的执行环节都对应着“分工”和“内控”，越是稳定的长链条工作，执行速度就越慢。要想提高工作效率，只有两种方法：

大领导可以无视“内控”的限制，用超然的权限来加速实施过程。本书中也明确介绍，大领导的特批权限是云厂商的核心竞争力。

本书想要实现的效果是，让一部分员工拥有兼顾多个岗位工作的能力，进而减少分工增强协作，提高执行效率。（注意“兼顾”并不是要一个人执行多个岗位的工作，而是将多个环节的决策沟通工作都汇聚在少数执行者身上，让他们来指挥加速工作过程）

3. 虚实结合举例子

很多读者会说，提高长链条工作的效率，好似只是解决了一些管理洁癖，怎么就能实现“速度更快、成本更低、服务更灵活”哪？这些议题涉及到云计算的全部生产服务过程，展开回答至少10万字了。我只能举个例子，简单演绎“马斯克用第一性原则造廉价火箭”的故事，让读者们做个轻松的联想：

马斯克想制造廉价火箭。假设他发现“扇叶”的价格高达上百万美元，马老师不会用管理命令强压使用廉价扇叶，他会先问清楚，为什么必须用这么贵的扇叶？工程师给到了严谨完整的答案：该扇叶要适应10万度的高温，还要连续工作100天。

因为现在要造的是廉价火箭，和当年做精品火箭的目标并不相同；因为几十年的时间里，出现了大量的新技术和新环境变化，此时给扇叶降本增效就有多个思路：

有没有出现更便宜的新材料，甚至说同一种材料换个新供应商直接就能价格减半？

火箭其他零部件的技术进步后，扇叶是否还需要在10万度的高温下工作？

廉价火箭不需要连续工作100天，我们让扇叶工作几天就报废，会不会更省钱？

大家不要觉得这个故事扯远了，上述解决问题的思路，我本人都有真实经历：

云厂商的技术进步可以采购更便宜的原材料。我的书中就提到了，云厂商不会花很多钱去采购高档IDC，而是会深挖跨AZ容灾的技术，用中档IDC实现等同于高档IDC的资源稳定性。

至于重新报价就有价格变动，这也不是贪腐渎职，而是实操中常见的案例。比如，云厂商、子公司或代理商在不同时段要到的带宽报价，很可能存在明显差异。我书中就提及了，某些云厂商有“祖传的稀缺合同”，尽量续签不要轻易退租。

其他组件技术进步，导致本组件可以降本增效。比如因为VPC内网IO的大幅提升，多款分布式云产品都减少了节点数量；再比如，多款云产品都因为群集调度技术的进步，可以采购更廉价的低品质资源。

上文的例子看起来很爽，但平移到大家的工作中，会存在一个很严重的漏洞——“我们不是马斯克这样的大BOSS”。普通员工跟同事们提出各种刨根问底、脑洞大开的问题，同事们大概率是敷衍回复。大家只能阅读本书，学习了足够的跨专业跨产品知识，目的明确地高效率提问，也能更好地判断同事们的反馈。

4. 虚假和临时的盈利模式

本文的标题是“靠什么盈利”，但上文一直在谈协作效率，这是因为云厂商就是需要靠“远超友商和客户自建私有云的效率”，才能长期实现公司盈利。

对于云厂商和从业者来说，需要思考两个非常关键的战略定位问题：

* 云厂商的利润应该从哪里来？

* 现在能盈利的云厂商，五年后还能靠“现有的模式”保持盈利吗？

我先分享两个常见的错误答案，外行粗看，它们逻辑自洽且符合观测现象。但我们仔细琢磨，这都是因为3A云已经盈利，大家在为已知的结果倒着找理由。

错误答案1：有些人认为，云厂商拥有“垄断性稀缺技术”，靠卖高科技产品就应该盈利。但我的书中明确介绍，只有资源型云产品才值得云厂商重点投入，大部分所谓的“技术型云产品”只有品牌宣传的价值。如果您不认可我的观点，请您举出具体稀缺技术的例子，如果这个技术稀缺到友商永远学不会，这个程序员为什么没有自主创业？

错误答案2：有些人会把云厂商矮化成中间商，利润来源就是买进卖出的差价。但是，企业服务是一个透明市场，云厂商的运作成本远超过常规中间商。这种污蔑矮化就是因为某些从业者的智商只能够听懂价格，进而认为云计算只有价格可谈。3A云确实赚到了倒卖资源的差价，但你的报价比3A云更便宜，客户怎么没选你哪？

国外两大盈利云厂商，现在能通过技术优势和倒卖差价获得高额利润。但是随着中国云厂商的发展，他们很难长期维持这种慵懒幸福的状态。所以我要提醒大家，云厂商当前行之有效的盈利手段，并不适用于五年以后。

大部分云厂商的努力目标还是“和3A云一样，争取扭亏为盈”。但是，你们今天订的目标五年后肯定会落伍，你们是想弯道超车还是步步落后，大家得掂量掂量啊。

5. 长期可行的盈利模式

承接上文，我的书中已经给出了云厂商长期盈利模式的标准答案：

云厂商的利润只能来自于“对内追求效率”，通过提高资源利用效率、向客户出售IT服务的方法来谋求长期利润。

云厂商最重要的工作是：提高资源复用效率、降低对高价格资源的依赖、减少资源的使用数量、引导客户的产品用量和用法。这些工作不是展示给客户看的，而是给云厂商省钱的，也没必要对外宣传。但这些工作属于真正的“高端技术”，只有资深专家才能优化性能和保障稳定性，从公司内部提高资源的利用效率。

云厂商还有一个被忽视的利润方向：企业客户有向原厂采购技术服务的习惯，云厂商现是客户的原厂IT供应商，但并未为客户提供商业化的IT技术服务。云厂商过去做商业化服务的尝试都非常艰难，甚至说是一败涂地。这其中一半原因是执行人不是客户侧的技术专家，另一半原因是产品既不稳定也不灵活，归因最终都是内部效率低下。

要实现上述盈利方法，都得对内部追求效率；而对内追求效率，就需要跨岗位读书，了解其他岗位到底在做什么。所以说，我这是一本进阶指南，目标是让读者五年后依旧是业内高手。

6. 结束语

我写过《创新者的窘境读后感》等多篇文章，我的观点一直很鲜明：IOE时代的老式IT盈利模式，就是在一个个圈地自萌的夹缝市场中，利用“客户不会写程序”漫天要价，这是对客户的歧视和掠夺。云厂商没办法走这条路，因为云计算不是细分夹缝市场而是通用大市场，虽然客户不会写程序，但行业内有很多会写程序的友商。

云厂商只能实践那条“尊重客户、互利共赢、极限压缩成本、相对低毛利、合理高净利”的共生盈利模式。这种盈利模式并不罕见，很多中国产品都能做到平价销售依然保持足额利润，高科技IT企业也不缺相关案例。

房地产领域进入了深度调整期，为了更稳健地穿越周期，这两年房地产上下游产业链的“提质增效”的引擎开到了最大马力。

如何进一步优化企业内部的数字化成本开支？作为贝壳云技术中心系统研发部高级经理的杨菁伟，彼时，对于这个问题的答案并无悬念：业界已普遍达成共识——走向云端是关键路径，且诸多成功案例已经证实，企业的数字化转型上云确实能够有效降低成本。

图注：贝壳云技术中心系统研发部高级经理杨菁伟

原因在于，上云之后，企业无须再投入大量初期资本购买硬件设备及建设数据中心，而是根据实际使用的云服务和资源量付费；同时，凭借云平台出色的资源共享与虚拟化技术，可大幅提升资源利用率，避免浪费；另外，云服务自带的自动化管理工具亦有助于压低运维成本。

为此，杨菁伟对雷峰网表示：“2022年，我们决定重启云原生与容器化的战略部署。”

不过，在云环境中应用容器化的方法，就如同烹饪，有不同的策略，第一种策略是自建厨房，在云平台上租赁虚拟主机，如腾讯云CVM。这就像购置齐全的厨房设施，随后亲自动手搭建和管理Kubernetes集群，每个环节都需要精细调控。

另一种则是选择享用“五星级自助餐厅”的服务，以腾讯云的TKE为例，它能提供了全套的Kubernetes托管服务，相当于专业厨师团队为你打造了一个高效运转的“厨房”。在这个“云厨房”中，你可以轻松享用一站式集群解决方案，并拥有丰富的开发者工具等资源，根据自身业务需求快速调配出最适合的技术配置方案。

企业在面临降本增效的关键抉择时，是否直接采用成熟的云厂商容器产品替代自主研发？不同的企业会有不同答案。

容器化实践：联手or自研，如何最优降本增效？

2022年，贝壳找房选择携手腾讯云，并基于腾讯云的容器产品TKE，来推动自身的云原生与容器化进程。

对于具体的效果，杨菁伟举例说，假如贝壳找房2023年初设定的全年点击流量预期为300亿次，然而年末的实际流量增长了10%，但服务器投入却仅只增加了4万核，相较于预期减少1万核服务器的算力供应，即使在流量增长的情况下仍实现了成本的有效控制。

“这一结果超出了我们的预想。”杨菁伟如是说，早在2020年，他们曾试图在云上自建并管理Kubernetes集群，由于业务发展迅猛，许多迁移和升级任务被迫暂停。

直至2022年，贝壳找房重拾云原生和容器化技术的研究，经过对比，最终选择了和腾讯云合作。

此次合作中，贝壳找房量化出了两个重要的资源利用率标准：维持在40%以上以保证成本下降，同时不超过60%以防节点稳定性受影响。

“当时我的心里是心存疑虑，心里打鼓的，腾讯云能否充分理解和适应贝壳找房的具体业务场景，并作出相应的调度器优化。”杨菁伟对雷峰网说道。

在与 TKE 团队深入交流后了解到，TKE 原生节点本身就可以通过调度时和运行时水位线来控制节点的真实利用率，让集群中的节点利用率保持在较高水位上，并保障节点稳定。 不过实际落地过程中，也出现过一些与预期不符的现象，好在 TKE 团队和我们保持密切沟通，深入了解贝壳的业务情况和使用场景后，做了个性化的参数调整及优化，最终这一目标得以顺利实现。

近期，Gartner在其发布的《Voice of the Customer for Container Management》报告中，基于用户的反馈，选出了全球八家顶尖的容器管理厂商，腾讯云容器产品TKE凭借出色的产品能力、销售体验、部署经验和售后支持，在亚太区被评为“卓越表现者”（Strong Performer）。

腾讯云能够在容器领域保持领先地位，和腾讯的技术战略密不可分。自2018年腾讯启动整体战略升级以来，明确了“开源协同”和“自研上云”两大技术战略。其中，在自研上云领域明确提出基于容器，微服务和CICD等云原生技术来构建面向未来的技术架构。

通过自研上云，腾讯云TKE的落地规模已经超过5000万核，累计为腾讯节省数十亿元成本。截至目前，腾讯云的TKE平台拥有国内最大规模的Kubernetes集群，以及最为领先的在离线混部技术，打造了国内最大规模的容器化实践。

除了支撑集团内部业务全面上云，腾讯云容器产品还服务小红书、快手、招行、银联、富途、作业帮、荣耀等数十万家客户，覆盖电商、游戏、金融、教育、政务等多个领域，具备丰富的行业实践经验。

云原生转型之惑：为何企业渗透率仅停留在半壁江山?

尽管云原生和容器化技术有望显著降低成本，但大型企业内部容器化的普及程度仍有待提高，据腾讯云以及一些分析机构提供的数据，目前大型企业容器技术渗透率仅为45%-50%，这一数字并不算高。

谈及企业对云原生技术的迟疑与推广进度滞后的原因，腾讯云serverless容器产品负责人韩沛认为，开启云原生架构转型是一项艰巨的任务，因为它不仅牵涉到容器化技术本身，还需关注其它一些关键技术以及业务改造投入。整个迁移周期可能相当漫长，并伴随高昂的成本投入。

“缺乏坚定决心与明晰战略规划的企业，很可能在过程中遭遇挫折，从而导致项目进展受阻甚至无法启动。”

与此同时，杨菁伟在亲身经历两年云原生架构改革的过程中强调，企业若要稳健推行云原生，需警惕以下潜在挑战：

首要问题是确保应用稳定性、业务连续性和环境一致性。

就像驾驶一艘庞大的航船穿越风暴，进行大规模应用迁移的过程中，首要任务是保障航行的稳定性、连贯性和航线的精准性。我们不能期待瞬间完成全部转变，而是应当采取类似分段航行的策略，先把一小部分货物转移到新的船只，再逐步将更多货物转移过去，直到全部转移完毕。

大规模应用迁移也是一样，并非简单的一步到位，而是采用分阶段渐进式的方法，逐步将流量从10%过渡到100%，在此过程中，要在新旧系统间保持实时同步，以备在新系统遇到不稳定状况时，能够安全回滚至原有系统，确保转型旅程的稳妥可靠。

其次，企业在成本估算方面应具有长远视角。

任何技术改造短期内必然带来成本增加，这一点无可回避。但在收获成果之前，成本飙升的局面往往会让决策者们倍感压力。如何向上级准确汇报，获得理解和支持，坚持推动项目进程，成为亟待解决的问题。因此，着手云原生改造前，企业务必要进行全面、深入的长期价值和收益评估。

当前，粗暴精简成本往往是治标不治本的应急措施。要实现真正的提质增效，企业应当从根本上入手，

对来也科技CEO汪冠春来说，ChatGPT带来的冲击和颠覆，让他想起了20世纪末的柯达和尼康。摄影从胶片时代步入数码时代，似乎只是一眨眼，尼康没有抱着以前的胶卷产品不放，而是全线转向了数码影像。

“我们做的事情，有点像尼康当时在做的。”汪冠春告诉雷峰网。

过去半年时间里，来也科技内部完成了一场“急行军”：1月吹响号角，4月已经可以在国内外接入ChatGPT并提供服务；到了6月，来也科技完成了现有产品矩阵与大语言模型的第一轮融合。

融合的成果，在今天刚刚结束的发布会上，正式面世；新的产品架构和未来一年的产品研发路线，也已规划成形。

在外部环境里，市场对带有RPA标签的创业公司们，却产生了一些担忧：RPA会是那个最先被ChatGPT彻底颠覆的赛道吗？

发布会开始之前，我们与来也科技CEO汪冠春、CTO胡一川、CPO褚瑞三位RPA+AI老兵谈了谈这个问题的答案。有一点他们非常明确：大语言模型的时代到来，自动化能解决的场景流程变得更加多元化，广义RPA市场可能是原来的10倍、甚至100倍，把蛋糕做大的同时也将重构流程。

具体到RPA与人类的每一次交互，RPA的鲁棒性和容错性变得更强，大语言模型也让交互更接近人类的真实对话，而不再拘泥于此前在软件界面上的拖拉拽。

ChatGPT之于RPA，在有些人眼中是乌云压顶，但在汪冠春和来也团队的眼中，那道云上的银边，清晰且震撼。

以下是雷峰网与汪冠春、胡一川、褚瑞等人的对话实录：

雷峰网：在来也内部，大语言模型是什么时候开始被重视的？

汪冠春：今年1月，我们的内部战略研讨就提出要全面拥抱GPT，组织全员集中学习；会找一些有经验的同学去给大家讲，大语言模型到底怎么回事，怎么去用，还办了一场黑客马拉松，把所有同学都发动起来，群策群力。

雷峰网：这些学习应该也是有产出了。

汪冠春：是的，产品和组织层面都有落地动作。过去一个季度那些黑客马拉松上的好主意都已经开始在产品上得到实现。公司内部很多员工也都开时使用基于大语言模型的工具进一步提升工作效率。

胡一川：去年我们把RPA、IDP、Chatbot这一系列产品升级成一体化数字化劳动力平台，我们这次（6月28日的发布会）的主题就是把大语言模型全面融入数字化劳动力平台。

雷峰网：这股大模型热潮下，来也的客户们是怎样的反应？

褚瑞：今年Q1，我们拜访了大概二十家中大型客户，发现他们心态很矛盾——一方面是对GPT高度关注，一说有什么应用都脖子伸老长去听，非常很感兴趣，但他们也很担心合规和保密方面的要求。

他们对这个新能力非常好奇，但至于它怎么能够帮助业务直接获益，其实他们也还没有想清楚，所以会向我们直接提问：现有的能力平台上可以集成这个能力吗？可以具备类GPT的能力吗？好让他们更好地开发对话机器人。因为以前需要专业人士用我们的工具去创建很多泛化的语料，但现在这些训练语料可能全部让大语言模型生成，这个开发成本肯定是大幅下降了的。

雷峰网：大模型的选型上，有考虑吗？

汪冠春：面向海外的产品是直接用的OpenAI，4月我们还优先拿到了微软Azure提供的企业级Open AI接口服务。我们在2021年和微软签下战略合作协议现在看价值更大了。

国产大模型方面，我们与百度、阿里、华为等都在接触。当然和百度的对接最快，文心一言发布后来也科技就是首批使用方。

雷峰网：或者，来也考虑自己做大模型吗？

汪冠春：如果是像OpenAI、百度那种投入，去做通用大模型，那我们不会做。因为这需要至少上亿美金的投入和在Transformer模型这个特定AI方向上的深度积累，我觉得极少创业公司能驾驭。

但基于开源版本，封装出一些针对特定领域的定制模型，对特定场景微调，这我们会积极拥抱。尤其大客户对私有化部署大模型有强需求，我们团队也具备很强的针对特定领域去判别和优化开源模型的能力。

雷峰网：ChatGPT崛起，有观点认为RPA和低代码这种细分赛道首当其冲，要被颠覆，您是怎么看的？

汪冠春：这可能是因为不太理解企业服务市场又非常期待革新技术诞生颠覆而过快下的结论。

就说RPA，狭义上指的是交互界面自动化的能力，此时会出现的问题是：复杂流程下的较高开发成本，流程运行还是基于强规则。这也是为什么今天只有大企业做RPA项目的投资回报率比较高：能接受高开发成本，流程偏固定。

但有智能化的能力、有大语言模型加持，RPA开发变得更加柔性。AI可以更好理解很多场景，今天就可以通过自然语言的方式来开发RPA流程，而不是必须基于强规则。这时RPA的鲁棒性和容错性都变得更强，交付成本也进一步下降。大语言模型对狭义的RPA来说，肯定是利好。

而在广义RPA的语境下，所有自动化和数字员工都可以理解成是RPA的延伸，ChatGPT和大预言模型是让这个市场空间又增加了10倍甚至100倍。所以我相信RPA还在产品生命周期的上升期。

雷峰网：这类观点会认为，企业是可以直接使用大模型、取代RPA的。

胡一川：我们看到已经有一些企业尝试在使用ChatGPT等这类应用，但企业要大规模应用大模型，依然面临挑战。

一方面，ChatGPT、文心一言属于偏C端的大模型应用，在企业业务场景下，执行业务动作的能力和效果不够理想。比如你跟ChatGPT说分析上个月的销售订单，它肯定做不到，因为在哪里获取、怎么自动化获取销售订单，ChatGPT都不知道。当然，如果CRM系统有API，ChatGPT可以去调用。但这里依然有两个挑战：第一，并不是所有系统都有适合大模型调用的API；第二，企业出于数据安全、合规等考虑不一定愿意把API和数据提供给大模型。这时候还是需要RPA、IDP等各种能力去补位。

另一方面，企业落地大模型时，会有更多企业级的需求。比如，企业可能需要使用多个大模型，或者在使用过程中对不同人使用同一个大模型的权限进行管控，这都是企业级场景下会遇到的问题，ChatGPT并没有考虑和解决。

雷峰网：二者其实应该强强结合，大模型“帮助”RPA去迭代进化？

胡一川：过去因为机器对自然语言的理解能力比较弱，人类员工与数字员工之间的交互，主要还是得靠软件界面去交互，搭建RPA流程要手动拖拉拽。实际上，我们在工作里要让同事去做什么，肯定是直接给他发消息。现在大语言模型是补上了这块的短板，让人类员工与数字员工之间能够用自然语言去交互。

雷峰网：RPA规模化落地有什么挑战吗？大模型能有什么助力？

胡一川：我们观察到RPA规模化落地有三点挑战，首先是开发效率不高，RPA有成百上千条命令，开发者要先熟悉，按需要编写；其次是维护成本太高，已经开发好的RPA机器人要跟着业务发生变化时，新来的维护人员未必能完全理解原有的流程；第三，业务场景实在是太多了，RPA不能覆盖完全，还得依赖工程师去编写扩展命令。

所以我们这次推出了“魔法帽”（Magic Hat）这个产品，让开发者通过自然语言去生成自动化的流程片段。也就是说，以前需要自己记住、编写一条命令，现在可以直接告诉“魔法帽”，说希望这个机器人去干什么，它自动生成流程片段，提升RPA的开发效率。对于已经开发好的RPA流程，它可以直接阅读、理解机器人在干什么，给维护人员提供注释，提升RPA的可维护性。“魔法帽”也能够帮助开发者去生成自定义的扩展命令，快速地复用到其他场景。

雷峰网：这个新的四层架构，引擎层是出于什么考虑来设计的？

胡一川：过去，对于RPA而言，引擎层是相对简单的，主要是基于业务规则去调度RPA机器人。有了大语言模型之后，引擎的能力大大提升，它让数字员工真正具备了一个“大脑”。具体而言，借助大语言模型的推理能力，引擎层能够让数字员工将用户的需求拆解成可执行的步骤和动作。有了这样一个引擎层，用户可以直接表达需求，机器人自己知道每一步应该做什么。

雷峰网：企业想自主选择集成哪个或多个大模型的时候，来也会怎么做？

胡一川：这也是为什么我们把模型层作为单独一层，我们会接入多个非开源或开源的大模型，提供评估数据和评估工具，以及做好安全合规工作，然后把选择权交给用户。

雷峰网：过去半年的产品研发是围绕着这个四层架构来做的，接下来的规划是什么？

胡一川：我们会继续沿着现有四层架构进行规划。在交互层，我们会集成主流的企业办公协同工具，同时提供消息双向合规检测，让企业员工在自己的办公协同工具里安全、合规的使用大模型驱动的数字员工；在引擎层，我们会给予大语言模型的推理能力去开发各种内外部API的管控和编控功能；在执行层，我们已经发布了RPA“魔法帽”和下一代大语言模型驱动的智能文档处理，我们还将发布企业级插件中心，它相当于是企业内部的ChatGPT Plugin Store；在模型层，会跟ChatGPT、文心一言以及一些开源进行集成，并且提供大模型的评估数据和评估工具，供用户在不同大模型时参考。

雷峰网：回到SaaS这个行业来看，可能今年上半年，悲观的声音更多一些。

汪冠春：其实中国的企业软件公司一直都是处在Hard模式里，很难做到增长和盈利的平衡。如果就是看最近几年上市的中国SaaS龙头企业，投资人一定是紧张和失望的。放到全球范围来看，美国的SaaS公司在过去一年表现也比较惨淡，很对都估值回调50%甚至更多，当然这主要因为美国央行加息之后让整个财务模型发生了很大变化。

但在中国首先客户需求和市场规模增长都还是在不断加速的。而且把时间线拉长到5-10年，低价恶性竞争、服务与产品无法分离等问题还是会随着市场和生态逐步成熟得到缓解，软件公司的价值会更好地释放出来。

投资人当下有回撤情绪很容易理解，但这时候也是反向思维，建仓抄底的好时候。

如果以年为单位，细数吴静涛在F5的日子，10只手指已经不够用。从一线最后升级成为F5大中华区首席技术官，吴静涛在F5待了将近20多年。

F5在负载均衡领域的知名度、口碑也是业内人皆知的，自2000年进入国内，至今在负载均衡市场长期位居头把交椅，且市占率通常是40%以上，远远超过二三名。

按道理，吴静涛继续呆在F5仍是不错的选择，但他的判断则刚好相反，认为抓住信创的机会才有未来。

信创，并不是一个新的概念，往前追溯，可以从2016年信创工作委员会成立开始说起。当时国家选择15家单位开展党政信创工程第一批试点，再到2017年，党政信创工程启动了第二期试点，100余家单位开展试点，到2019年党政信创工程二期试点才完成。

如果说2016-2019年，信创建设重点都还只停在党政领域，那从2020年开始，信创建设范围大幅度进行了扩展，金融、医院、教育、航空航天、石油、电力、电信、交通等重点行业也被纳入了信创建设范围内。

吴静涛因为常年和一线客户交流，也很快察觉到这一市场的变化。此前，他去见一位国有银行的CIO，这家银行此前用F5产品，但这一次会面，CIO明确告诉他，这几年不可能再采购F5这种进口产品，只能用信创的负载均衡。

再到去年底，国家下发79号文，全面指导国资信创产业发展和进度，要求到2027年央企国企100%完成信创替代，替换范围涵盖芯片、基础软件、操作系统、中间件等领域。而且政策规定，所有企业在2022年11月份基于计划上报替换的系统，2023年每季度向国资委汇报。

信创已经是十分明显且确定的信号，《2022年中国信创生态市场研究和选型评估报告》显示，2023年，我国信创产业规模将达到9220.2亿元，预计2025年将突破2万亿元。

不过，吴静涛也表示，并不是所有外企人都能看到这一趋势，就像当年泰坦尼克号沉船事件，在船遇冰山前，有的人对泰坦尼克号仍然信心十足，认为这是世界上最大的船，即便撞冰山了也不怕；但也有另一派人认为，船撞冰山，要么说服船长，赶紧掉头，说服不了，就得及早逃生。

吴静涛显然是后者。2021年，通明智云成立，吴静涛担任COO兼联合创始人，专注纯信创的负载均衡的研发。

负载均衡是一种在计算机网络中分配工作负载的技术，它可以将来自不同客户端的请求分摊到多个服务器上，从而使每个服务器都能处理适量的请求，避免因某一台服务器负载过高而导致系统性能下降或宕机的情况。

一个形象的比喻是想象一家烤肉店有一名烤肉师傅和两个烤炉。如果所有的客人都来找同一个烤肉师傅烤肉，他可能会忙不过来，而另外一个烤炉却没用上。这时候，烤肉店老板可以通过引入一个负载均衡系统，让客人轮流去找两个烤炉，这样每个烤炉都有机会参与烤肉，烤肉师傅也能更有效地服务客人。

简单来说，负载均衡就像是一个“调度员”，能够让整个烤肉店的工作更高效、更公平。

以下是雷峰网与吴静涛的对话：

雷峰网：在F5工作将近20年，离开会不会有些惋惜？

吴静涛：识时务者为俊杰，外企在中国的这条路基本上断了，如果不出现大的变化，应该是以萎缩为主导，像F5这种主流厂商，可能短期不会有撤出动作，但像我们，两年前就已经看到这个趋势，就像你眼瞅着船要撞冰山了，一定有一批人说要撞冰山了，大伙赶快掉头。有些人说没事，我们船很结实，撞了之后我们也不怕，泰坦尼克足够大，是全世界最大的船。在这种情况下我说服不了船长，就自己先拿个小船走了。

雷峰网：当下，信创市场水温怎样？

吴静涛：信创已经是非常明确的信号。以前可能是有要求，企业往往采取应对性策略，比如上个OA、上个邮件，这些都是边缘业务，不影响实际的核心生产，但现在整个策略已经完全不一样了，以金融为例，今年是核心业务系统都要开始上信创了。所以我觉得今年跟之前相比，大家对信创的重视程度越来越高，市场信创项目也越来越多，这些都是越来越明显的。我在实际工作中遇到的两种情况：一个是，我以前有一个老客户，四大行之一，负载均衡一直用的是国外品牌F5，有一次跟他们的CIO聊，他就明确说这几年我们不可能再买F5这种进口产品了，现在只能用信创的负债均衡。这是真正的客户高管的反馈，肯定也是最真实的，因为别人说可能都还是道听途说，或者是没有决策权，没有决策权就是胡说。另外一个是，一些客户现在在做招投标的过程当中，已经开始明确说我们要纯信创。

雷峰网：包括4大行在内的金融机构是什么时候开始对核心系统替换的？

吴静涛：应该是2022年开始，这个动作在全市场上已经很清晰了。

雷峰网：这个时间段跟通明智云的成立也吻合。

吴静涛：因为我们是市场的一线人员，春江水暖鸭先知，我们一看实际需求是很清晰的，所以我们及时去做这种纯信创类的产品研发，去做了这家公司。

雷峰网：信创之下，负载均衡市场发生了哪些变化？

吴静涛：IDC每年都有报告，国外厂商除F5之外，基本都变成其他了。现在外企撤中国还是一个蛮严重的现象。中国市场目前比较主流的几个厂商，像F5肯定是其中之一，它仍然非常强大，神州云科目前排在国产前三，然后一些交换机的厂商，还有像深信服，信安世纪等也都会有一些市场占有率，但专业做负债均衡的厂商，应该目前以F5跟神州云科两家为主。

雷峰网：目前，国内外负载均衡产品性能差距大吗？

吴静涛：如果公正的说，应该说差距还蛮大的，我来给您说个数字可能很容易理解。根据IDC的报告，中国一年的负债均衡是300多个million，在中国区纯负债均衡需求大概也是二十几个亿，但如果把软件需求，把云的需求，把一些负载均衡相关的应用交付需求，都加在里面的话，Gartner是要给出更关系的一个数据，可能得有四五十个亿的中国区市场。如果以这两个数据为发起点，我们来反观F5就很有说服力。 F5每年的营业额就差不多26亿美金，它基本上每年会投17%在研发上，这意味着他一年要投4亿美金，换算成人民币有 28个亿，也就是说F5在研发上面投入的钱，就相当于全中国负债均衡的收入。你说没有差距，我觉得这话不合理，对吧？

雷峰网：但信创的趋势不可逆。

吴静涛：对，这是国家策略，这个策略已经定了，执行就好了。

雷峰网：通明智云现在主要服务群体是哪些？

吴静涛：金融和军政。

雷峰网：金融和军政采购信创产品时，一般有哪些特殊要求？

吴静涛：比如说，会要求你用自主可控的芯片或者可控的操作系统等，等于进口产品是不能参与。

雷峰网：许多人替换信创产品后会担心可用性、稳定性等问题。

吴静涛：国内银行业之前在负债均衡这一块，基本用F5的双活数据中心架构，就特别像一个飞机的两个发动机，其中任何一个发动机有故障了，飞机是不会倒的，它能继续飞，以此保证业务的可持续性。然而，现在要求信创，但问题是你没有F5的技术，你的信创架构只能是负载均衡产品，然后换成一个国产化的发动机，一旦发动机有故障，这飞机就直接下来，变成滑翔机了，它没有动力。所以这种单轨制的信创最怕的不是投产不成功，怕的是投产成功了，运行了一个月之后出事，这是很可怕的一件事情。所以我们给客户的建议是，你把双活数据中心的每个中心里单建一个信创的域出来，这样等于把双活数据中心运行变成4个数据中心运行，这样你的服务能力也提升了，而且实际的可用性跟风险性就降低了很多。特别是在做灰度流量的调配时，哪些调去给信创中心，哪些要去给传统中心，你可以任意切换，一旦信创域出什么事儿，你就直接全切回来就可以了。就这样的话等于用户是不会受任何影响。之后，比如说2025年，可能这些老的数据中心的交换机、服务器可能也都过了维保期，直接把它拆下来，这样就可以在全信创环境下保证稳定运行。

雷峰网：您一直提到F5，您是F5二十年的老员工，您觉得之前这段经历为您现在做信创市场提供了哪些经验？

吴静涛：多年外企经历给我带来了很宝贵的财富。一个是在市场营销方面，外企和国内厂商有本质的区别，国内厂商一般是卖产品的，我希望跟你聊的是我有几个端口，我用的什么样的CPU，一台多少钱，基本上是买卖关系。在F5时，我们以前出去跟客户谈的是，你的业务场景是怎样的，整个架构应该如何搭建，怎么去规划，这是架构式的销售。所以从这一层面上来讲，这些年跟客户交流的过程当中，可以感受客户对你的信任是完全不一样的。另外在产品方面，以前国内友商都是猜F5怎么做，试图去理解他们的设定、理念，我在F5这多么年，F5的设计理念跟设计思路都很清楚。

雷峰网：信创给负载均衡释市场放了多大的市场空间？

吴静涛：负载均衡之前每年的市场增速大概都是个位数，但是IDC报告说，今年负债均衡增速可能有10%以上的双位数增长，最主要的来源，一个是正常的市场需求，然后叠加信创替换的需求，等于它的市场变大了。

雷峰网：面对信创的市场，小企业有机会吗？

吴静涛：基本没有机会，举个实际例子，我们公司之所以叫通明智云，其原因是公司注册地在北京的通明湖新信息城，这是工信部和北京市政府一起成立的国家级的信创基地，有明确的入园要求，首先必须是纯信创的企业，而且营业额要够5亿。这也就说说你要是一个稳定可靠的企业才能够进得来，才能保证未来的合作是可信的。

【封面图片来源：网站名豆瓣，所有者：豆瓣】

不仅是互联网企业，几乎所有的传统行业都加入到了这场数字化转型浪潮中来，比如像天虹这样的传统零售企业，攀钢、波司登这样的传统制造业，都在加速数字化。

而深入到企业的内部，数字化建设基本都已经深入到业务各个环节，核心的财务系统、人力资源管理系统、销售系统再到办公系统，统统正在进行一次线上化的大挪腾。

作为企业数字化的“最后一公里”——电子签章行业，近年来也得到了快速发展。据艾媒数据显示，2022年中国电子签名行业市场规模达到了217.1亿元，同比增长42.1%。

接下来的2023年，电子签章市场将会有哪些新风向？在近期e签宝举办的新品发布会上，雷峰网看到了三个关键词：填平洼地、加速智能、拥抱信创。

产品层：填平印章管理的数字化洼地

从产品层来说，2023年电子签章行业需要关注的是——印章管理。为何是印章管理？

在e签宝新品发布会上，e签宝联合创始人兼COO程亮分享了他们在这一行业多年观察，得到了两个发现：

第一个是，与业务环节的数字化程度相比，印章管理环节的数字化程度明显滞后，印章的无序管理使企业面临巨大风险与挑战。

2021年，当当网李国庆带着4个穿黑衣的人，突然闯入当当办公区抢公章的事件仍让人记忆犹新。去年年底腾讯发布反舞弊通告中，CSIG区域业务部吴剑雄就曾伪造并使用印章等行为而被判刑……诸如此类的假冒、纠纷等各种问题层出不穷，据了解，每年因为假冒印章问题导致涉诉金额累计超过了4000亿元。

另一个是，当前大型企业的采购、销售、人力管理等场景的签章系统往往是单点建设。

所谓的单点建设，比如说企业买了一套OA，由于OA流程里面需要盖章，于是就上一套电子签章系统；又或者HR要和员工签劳动合同，于是又采购一套电子签章系统；在采购经销过程中，采购人员也需要盖章，于是又采购了一套电子签章系统。

每个系统独立存在，信息不连通，也就造成了诸多问题。例如，在采购过程中，供应商提供的合同需要进行签署，但由于采购系统和签章系统不同，需要在两个系统中进行操作，这样就会增加操作的复杂度和风险，同时也会增加管理成本。

于是，企业急需要一个平台来解决印章的统一管理问题。而e签宝也是看到了这一市场需求，在本次发布会上对外推出了统一印章平台。

据了解，该平台不仅实现物理印章、电子印章的一体化全生命周期管理，而且为企业的供应链采购、经销管理、OA办公、人力资源管理等系统提供了统一的签署服务，并支持全球大多数国家的海外跨境签署。

此外，e签宝基于区块链等安全存证技术，为每次签署提供电子数据存证证明，以确保数据的安全和留痕追溯。

技术层：将AI深度融入电子签名核心应用

从技术层来看，2023年电子签章行业需要关注的是——AI。

近期，ChatGPT让全球学术界、产业界都沸腾了起来。在这之前，我们几乎很难想象，居然可以有一款人工智能，将如此众多的功能集于一身。ChatGPT的问世，其实标志着生成式Al取得重大突破，AI发展进入新阶段。

不过，如果AI无法与业务结合，就会认为没有太大意义。所以在汹涌的技术浪潮之下，自然也引发了企业更多的思考，如何让AI进一步融入到自身产品中去。对于电子签企业来说，自然也不例外。

AI与电子签能有哪些结合点？从合同签署角度出发来看分析：在签署前，通过AI，自动识别、分类和提取合同中的关键信息，并进行智能化的匹配和核对，从而提高签署的准确性和效率。签署环节中，通过AI，对签署情况进行实时监控和分析，帮助企业更好地管理合同签署和风险控制。

在本次e签宝的新品发布会上，e签宝和钉钉联合推出了「新一代智能合同」。据了解，此次推出的智能合同，在合同签署前的模板规范环节、征信问题查询环节、合同签署中进度管理问题环节、以及签署后合同文件的管理、合同的履约追踪、合同数据利用的环节都有AI的身影，这让企业在满足合同管理需求的同时，便于企业拆解运营数据、分析客户画像，让数据为业务增长赋能。

此外，新一代智能合同还将钉钉灵活的审批流程、组织架构管理能力融入合同数字化管理实践。

在e签宝CEO金宏洲看来：AI代表的是效率，企业的核心竞争力也是在于效率、打单的效率、交付的效率、服务的效率，当你在每个环节上都比别人更高效，你就拥有了竞争力。

为加速让自身的AI能力加速应用到更多客户中去，帮助客户提升降本增效，e签宝发布开放服务4.0，千行百业的数字化生态伙伴都可以零门槛接入e签宝API，使用e签宝AI能力、签署能力、模板能力、页面能力等。

市场层：抓住机会，全面拥抱信创

从市场层面来说，2023年对于电子签行业而言，信创可能是一个不可忽视的关键词。

最近几年国家屡屡发文，要求加速国产化替代速度，包括一开始发文提出“2+8+n”体系，强调按照这个顺序逐步实现自主可控。“2”是指党、政， “8”是指关于国计民生的八大行业: 金融、电力、电信、石油、交通、教育、医疗、航空航天。 “n”是指，把信创产品全面应用到消费市场。

再到去年9月，国资委下发“79号文”明确提出：所有中央企业都要在2022年11月前向国资委提交安可替代总体方案；其二，自2023年1月起，各央企要每季度上报信创替换进度，且企业党组书记需负责落实；其三，在2027年年底之前，所有中央企业的信息化系统需实现国产化。这相当于是给央企的信创化做了一个详细的时间表。

以前谈信创，大家的反应可能还是认为雷声大雨点小，但雷峰网与近期与许多业内人士交流，其纷纷表示，企业的行动力明显提升，尤其是在金融、电力这几个行业，近期都在加速开展创造全信创环境。

随着各行各业信创步伐的加快，这也给所有的电子签市场释放了一块新的蛋糕。

金宏洲透露，早在2018年中国将信创纳入国家战略时，他们就瞄准了这一市场，并专门成立了团队来从产品、市场等方面研究，如何更好进入这一市场。在2021年时，e签宝又收购了一家专注于可信应用软件领域的高新技术企业——金格科技。这对于e签宝攻打信创市场更添动力。

如今，e签宝已经开展了700多个党政机关项目，多个省级信创项目，而国央企项目上，也拿下了20多个，此外在金融行业也积淀了40多个客户。

不过要在信创产业中分一杯羹并不容易。电子签名服务商需要做的不仅是将产品名录纳入信创品牌，还需要适应信创环境的多样性，这才能真正进入信创产业并实现产品深度融合。

此外，e签宝品牌市场与解决方案中心总经理韩泽原特别提到，厂商在做信创国产化环境改造时，要最大程度保留原有业务流程，不要因为信创环境的适配而改变原有业务。

当下，企业的数字化转型已逐渐发展成了商业潮流，在e签宝这场发布会上，我们看到：市场需求驱动产品演进，企业印章无序化带来的风险正推动印章管理数字化的提升；技术迭代驱动产品创新，未来AI在电子签领域的应用必然会加速；信创市场释放出的新蛋糕，则正在给电子签的厂商们新的机会。面对这些机会，你是站在风口上还是看着？或者视而不见？

为何外企软件厂商进入中国市场容易“水土不服”? 究其原因有多种，其中对中国市场缺乏理解是掣肘其发展的重要因素之一。实践证明，如果一把手没有在中国市场扎根多年，没有成功落地的案例，是很难真正理解中国软件市场，更不要说制定一套行之有效的市场策略。

2017年，甲骨文公司要将曾豪掷93亿美元收购的云ERP产品——NetSuite推向中国市场时，就一直在物色这样一名既懂中国软件市场，有一套成熟的本地化打法，又有成功经验的团队带头人。最终，公司选择调任叶天禄为Oracle NetSuite大中华区总经理，负责NetSuite在大中华区的整体业务。

叶天禄是甲骨文公司大中华区的一名老将，早在1998年便加入了公司，历任大中华区人力资本管理销售总监、专业应用软件高级总监、客户体验云总经理等职位，而且他还是甲骨文中国第一位组建并带领团队开展SaaS业务的高管。

而这次，甲骨文公司对叶天禄和NetSuite也是给予厚望，希望借此推动Oracle在大中华区云业务的增长，加强Oracle云 ERP在中国市场的渗透。

如今，在叶天禄的带领之下，Oracle NetSuite已进入中国市场60个月。在过去60个月里，NetSuite从零开始，一步步撬开SaaS中国市场，斩获了上千个客户的芳心，并且获得了80%以上的客户续约率。

在过去的60个月里，叶天禄做了什么？又做对了什么？

诞生：从零开始招兵买马，组建团队

在2017年刚上任时，叶天禄便接到了公司制定的KPI，“不过这个KPI并不是营收数据，而是客户规模，要让Oracle NetSuite卖到千千万万的中国企业。

 这对于当时的叶天禄来说，压力巨大。

一方面，Oracle在中国市场虽说已经有品牌声量，但NetSuite毕竟是一个全新的名字，要将其产品推广出去，仍是一场艰难的硬仗。

另一方面，从行业发展环境来看，当时国内客户对云理解程度、接纳度远未有现在高。叶天禄还记得，刚开始去拜访一些中国客户，“有些时候还需要跟客户解释：云是什么？云有什么作用？”整个行业认知处于早期阶段。

但叶天禄很有信心。早在2005年，他就曾在中国市场主导推广过Oracle花了103 亿美元收购的PeopleSoft——仁科，并且大获成功。而这一次Oracle NetSuite的推广，在他看来是驾轻就熟。

2017年叶天禄一上任的首要任务，就是组建Oracle NetSuite的团队。

NetSuite在被甲骨文公司收购之前，虽说已有18年的发展史，也是云ERP的鼻祖，但此前在中国市场并无团队，所以叶天禄上任时，是完全从零开始，招兵买马。

所幸的是，甲骨文公司给了叶天禄完全的信任，让他在内部很快招揽到12个人，这也是NetSuite的第一批成员，“有的是以前我的部下，有的是来自数据库部门，有的是来自应用软件部门。”

 图注：Oracle NetSuite中国团队第一批成员

“我选人有三个标准。第一是勤奋。以前Oracle销售可能都不需要去外面找客户，客户会主动上门。但NetSuite是从零开始，销售必须要勤奋。”叶天禄时常以身作则，“吃得苦中苦，方为人上人”是他的微信签名，也被他奉为人生信条。

第二是有开放心态，Oracle NetSuite的产品经常会有功能更新，这对于团队成员来说，就必须要不断开放心态，了解并适应变化。

第三是不断学习。“刚招进来的新销售，我都会亲自培训，讲“442”时间分配原则。我认为一个销售要用40%的时间用来找商机，40%时间经营客户、打单、签合同，20%的时间不断学习。SaaS产品日新月异，需要拥有强大的学习能力和钻研精神。”这个“442理论“是叶天禄自己摸索出来。

此前，在做大中华区人力资本管理销售总监时，他曾多次担任过大中华地区卓越人才管理解决方案实施项目的顾问和首席设计师，这些经历让他跟许多人力资源管理的大师有过接触，也形成了一套自己的销售方法论。

最终挑选出的12人，8个人负责销售，4个人负责售前。随着团队的建立，NetSuite在中国的业务也随之开展起来；次年，Oracle NetSuite的团队成员就扩充到了50多人，至今已经有100多人。

成长：找准客户方向，从包围中突围

当然，建立团队还仅仅是迈出一小步。Oracle NetSuite要想在中国市场扎稳脚跟，就必须想好如何从本土竞争包围圈中突围出来。

国内ERP市场经历了30多年发展，已经形成了“南金蝶，北用友”的竞争格局。随着云时代的到来，ERP软件厂商也开始云化，纷纷对外推出云ERP产品。Oracle NetSuite要在国内销售云ERP，必然会碰到这些强劲对手。

所以，第一年除了招人组建团队外，叶天禄还做了一件重要的事情是——锚定客户方向。

“人不能太贪心，什么都想做最终往往一事无成，而把简单的事做到极致，最终结果往往不会差。”叶天禄对雷峰网表示。

从什么方向切入，能更容易出圈？很显然，直接进攻政企大客户、国内500强大企业并不是一个很好的选择，毕竟这些客户都受到了友商们“重兵把守”。

叶天禄查看了Oracle NetSuite此前在美国和欧洲市场上的表现，发现，Oracle NetSuite“一体化”的产品特点，广受贸易批发、零售、专业服务这三类客户的欢迎，因为NetSuite将营销、订单管理、库存、CRM、财务、项目管理、电商等模块纳入一个集成系统中，解决了原来企业系统孤岛林立、数据分散的问题，使其能实时准确全面了解用户的购买情况、公司库存等，及时调整内部经营，对市场做出反馈。

这给了叶天禄启示。在开拓中国市场之初，Oracle NetSuite也专注寻找这三个领域的客户。

客户方向确定后，如何圈定这些客户又成了叶天禄需要思考的问题。

叶天禄在中国市场打拼多年深知，要找到To B客户商机，光是靠打广告没用，不够深也不够精准。而通过合作伙伴，进入到行业核心圈子，拿到商机，这是他过往拓展市场总结出来的方法论。据了解，目前Oracle NetSuite已与汉得、网杉科技、Shearwater、麦瓴科技等30多家企业建立了合作伙伴关系。

“我们有个客户是百洋医药，它们有一个子公司叫麦瓴科技，麦瓴科技是为生物医药客户做NetSuite实施、交付的伙伴。通过他们，我们加入了新药俱乐部。”“所有新药创始人都在俱乐部里面，一进去，基本上拿到商机就很容易了。”

据叶天禄对雷峰网介绍，Oracle NetSuite第一年就签下了300多个客户。

不过随着在中国市场的不断探索，除上述提到的三个传统领域外，叶天禄又发现几个可以重点突围的新兴行业，包括跨境电商、生物医药、金融科技，以及中企出海。

跨境电商是当时较为新兴的行业，一是由于传统ERP厂商对这一细分市场没有严盯死守，另一个原因是2018、2019年，跨境电商在国内掀起了一阵风潮。大量的跨境电商公司成立，这也为NetSuite提供了商机。此外，Oracle NetSuite产品也十分适配跨境电商公司。

一方面，Oracle NetSuite能快速对接eBay、Amazon等跨境电商主流电商平台，在一个平台上即可实现多平台、多账号订单的同步统一管理，完成客户的统一识别和沉淀。另一方面，ERP、CRM、电子商务等打通，也让跨境电商企业实现前端业务信息与后台业务信息的互联、从而获得财务信息实时的反馈，实现所谓“既管钱，又管货”。此外，云部署的方式，让跨境电商公司在“黑五”等大促销活动期间，也能经受住大流量冲击，使得商家在了解订单量、库存量变化的同时，保证及时增货、补货。

据叶天禄透露，如今Oracle NetSuite服务的客户中，跨境电商领域的客户占了五分之一。

 图注：跨境电商公司-泽宝庆祝NetSuite ERP项目成功上线

除跨境电商外，这几年国内出海势头迅猛，中企出海也是Oracle NetSuite重点瞄准的对象。在服务这一类客户上，其也有自己的优势，Oracle NetSuite 支持 27 种语言、190 种货币、270 多个国家或地区的税务合规性要求，预置丰富的行业解决方案包、灵活的个性化工具、内置BI等，能够持续满足出海企业发展的需求。

2022年，Oracle NetSuite签下了徐工进出口这个大客户。徐工进出口出海已经有25年的历史，产品出口到191个国家和地区。由于此前海外公司的软件各不相同，且软件之间没办法融合，过去他们一直被”快速出具财务报表和合并报表”的问题所困扰。

徐工进出口作为统管徐工集团出口业务和海外市场开拓的“尖刀班”，之前和集团的其他组织一样使用 SAP，但在开拓新市场的进程中，面临不同货币、税法和合规要求的挑战，全面的工作流配置通常需要几个月的时间，为了以更高效率和更快速度适应海外市场，徐工进出口积极求变。他们选择NetSuite的原因之一是其目前有超过200多个国家的财务包，可以快速做出符合要求的财务报表，满足上市公司IPO的合规要求。

图注：Oracle NetSuite与徐工进出口战略合作的现场照

值得一提的是，在服务这些客户期间，新冠肺炎疫情突如其来，这让不少企业措手不及。叶天禄记忆很深刻，疫情前，他经常内地香港两头跑，但受疫情影响，每次来内地都得“过五关、斩六将”。

为不辜负客户的信任和期待，叶天禄每次往返内地都会留足近半年的时间，尽可能和客户、团队战斗一线，同时果断带领团队调整工作方式，与客户携手开启“云上服务”。2020年疫情爆发的4个月期间，Oracle NetSuite成功通过ZOOM平台为20多家客户实现了远程实施和远程上线，最快的客户项目上线仅花了22个工作日，圆满交付。

截至目前，Oracle NetSuite在中国客户数量破千家，且不同体量的客户都有，营收规模2亿以下的客户占2成，2-20亿占6成，20亿以上占2成。

发展：80%续约率背后的“产品方法论”

找到差异化，进军中国市场固然重要，不过对所有SaaS企业来说，还有一道命题是：如何用产品留住客户？

 图注：NetSuite的方法论：落地、使用、增购

产品体验直接关系到：第一，客户是否持续买单。SaaS的商业模式是订阅制，客户按年付费。这本质上改变了软件厂商与客户原来的一次性销售模式，然后形成强绑定的关系。如果客户认为厂商的产品体验差，可以随时掉转车头，选择其他厂商。

第二，企业利润高低。做SaaS产品真正要实现高利润，其核心在于复购率。比如，第一年产品推销给一个客户，增加了1万元收入，但与此同时，企业可能也花费5000元的销售成本。次年，只要客户持续保持复购，那销售的边际成本非常低，SaaS产品利润逐步递增。所以，这要求所有SaaS厂商，强化产品体验。

据叶天禄透露，目前Oracle NetSuite在中国市场的续约率达到80%以上。这离不开其不断优化产品，满足中国客户需求，提升客户体验，对软件做一系列的本地化升级。

首先是在政策层面，在进入中国市场后，Oracle NetSuite先是结合中国政策、法规，对原有产品功能进行本地化调整，以确保财务数据计算的合法、合规、精准。其次，由于行业政策时有调整，对于这部分产品功能，Oracle NetSuite会选择和生态伙伴合作，更好的帮助企业来满足新规要求。

比如，近期Oracle NetSuite与德勤中国税务Digital T-Suite合作，双方联合推出税务数字化管理套件Digital T-Suite for NetSuite。这是一套企业级的税务数字化解决方案，能够帮助企业建立全电发票端到端自动化管理流程，实现业、财、税、票一体化协同的标准化、合规化、自动化申报以及通过数字化手段建立税务风控体系等能力，帮助中国企业更好地实现智慧税务的管理。

其次是在行业层面，Oracle NetSuite也洞察到他们服务的跨境电商、金融科技、生物医药客户有许多个性化需求，为了能让软件进一步服务好业务，Oracle NetSuite打磨出不同的行业版本。

叶天禄提到他们在服务生物医药行业的客户发现，这类客户对财务管理有一项特别的需求——药物研发项目管理。因为药物研发周期长、风险大，且投入高，所以前期对各项药物研发投入的预算进行分析计算，有利于风险把控。而Oracle NetSuite产品设计了项目管理功能，生物医药客户在使用NetSuite时，可以轻松管理药物研发管线，了解每一个项目的投资回报情况。据叶天禄介绍，市面上大部分的软件，要么是没有这个功能，要么是分开在两个系统里。

最后是在企业层面，不同企业之间除标准化软件服务需求之外，还有许多个性化需求。如果所有需求和功能都单独开发，成本大且服务也难持续，所以NetSuite采取生态开放策略，将这一部分的业务交给更垂直、更细分的伙伴去完成。

与生态伙伴合作模式有两种：一种是更紧密合作，生态伙伴改写代码，将产品镶嵌进Oracle NetSuite的平台；另一种是开放平台，让其他伙伴接入进来。这种合作最考验产品的灵活性。许多SaaS软件的灵活性比较差，如果要做一些功能的改动则需要重新写代码，耗时费力，但NetSuite不需要，他们有自己的低代码开发平台——SuiteCloud，这个低代码开发平台为企业搭建定制化功能提供了一套相对标准化的工具和能力，企业通过托拉拽的方式就可以对产品细节进行修改。

在叶天禄看来，ERP是企业最为核心系统之一。不同企业在物色软件厂商时必然会要求产品尽可能满足贴合业务，这就产生了许多个性化需求。所以软件厂商保证产品灵活性十分必要。

后记：已获得“千千”，正迈进“万万”

回顾Oracle NetSuite挺进中国市场的60个多月，软件市场风起云涌，有人在加速离场，也有人加速入局。很显然，Oracle NetSuite属于后者。

“在过去的日子里，Oracle NetSuite在中国市场落地生根，组建了自己的团队，开辟了一条属于自己的发展之路，服务了上千个客户，客户续约率达到了80%以上。这是一张不错的成绩单。总结下来，Oracle NetSuite之所以能服务上千家客户，这与其培养并维护了稳固的合作伙伴关系分不开。正所谓，把朋友搞得多多的，敌人搞得少少的，朋友越多，路越宽广， Oracle NetSuite 与生态圈伙伴相互赋能，共享成功。

而Oracle NetSuite能取得80%的续约率，有四个原因：第一，高业务粘合度：ERP是核心系统，一旦企业用上，不会轻易选择迁移；第二，产品适应度，为了保证软件适应市场变化，Oracle NetSuite每年都会有两次功能更新；第三，产品可扩展性，低代码平台Suite Cloud满足不同客户的个性化需求；第四，高效的支持服务，专业的客户服务团队（AMO）赋予客户全生命周期的支持。软件行业最终还是要靠产品说话。无论2C还是2B，软件好不好用，是用户最简单直接的一个选择标准。

不过，创业就像登山，登山之初，越是登顶，道路也越为艰险，也越发考验人的目标、勇气和毅力。

叶天禄能否继续带领Oracle NetSuite攀登峰顶？谁也没有答案，但可以确定的是，摆在叶天禄面前的只有两个选择：要么半途而废，中途下山；要么坚持不懈，勇往直前。而叶天禄显然选择了后者，”虎背熊腰“的他，接下来将继续启程，带领团队向服务上万家企业冲刺。

 图注：Oracle NetSuite中国部分团队成员

回顾过去的2022年，水大鱼大的市场已然一去不复返，企业不再寄望于无穷尽的增长，也不再笃定大投入带来大回报，反倒是聚焦自身，开始试图沉下心、俯下身来通过提升内部经营、管理能力提升利润。

经营管理能力如何提升？许多企业纷纷将希望寄托于数字化，借助数字化的手段与工具，让企业由内而外焕发新的生长力量。

而这也给数字化的建设者与铺路人——企业服务公司，大展身手的机会。他们从不同的业务视角、组织角度，再造企业流程，提升团队战斗力；打破企业沟通壁垒，激发员工创新活力；建立企业智能运营与决策体系，构建强大的新竞争优势。

作为科技行业最顶尖的产业媒体之一，雷峰网在过去数月时间里，重磅启动了2022《飞天入地出海》年度科技榜评选，从技术飞天、应用入地、商业出海三个最佳维度，人工智能、城市物联AIoT、工业智造、汽车技术、企业服务、商用机器人、未来交互、消费电子、芯片、医疗AI与数字化、云与数据基建，12个垂直领域，找寻那些新商业秩序的先行者和布道者。

其中，「企业服务」领域，寻找到了钉钉荣获「低代码价值产品标杆奖」、百融云创荣获「财富管理解决方案标杆奖」、融云荣获「即时通讯云创新产品标杆奖」。

钉钉——低代码价值产品标杆奖

钉钉是数字经济时代的企业组织协同办公和应用开发平台，是新生产力工具。

近日，钉钉正式发布7.0版本，推出了面向企业间协同的“群2.0”产品。同时全面升级了文档、会议、低代码、酷应用等核心产品矩阵。从2014年1.0版本面世至今，钉钉诞生八年来经历了七次大版本的迭代。自2021年发布6.0版本开始，钉钉从做大规模向做深价值战略转向，以实现高质量增长为目标。钉钉7.0版着眼于解决跨企业的协同难题，提升产业链效率。

钉钉，让数字化工具人人可用，让数字化应用人人可开发。目前，钉钉上已有500万个低代码应用。截止到2022年9月30日，钉钉用户数破6亿，企业组织数超过2300万。

百融云创——财富管理解决方案标杆奖

作为中国金融行业数智化转型赋能者，百融云创独立研发的SaaS云突破性运用人工智能、云计算和机器学习等技术，为金融行业提供高适配性的产品及解决方案，并基于长期对行业的理解和洞察，帮助金融机构完成数智化发展，实现全面赋能。

八年来，百融云创不断推陈出新，丰富完善产品和技术解决方案，为金融机构提供专业的数智化服务。截至目前，已与六大国有银行、十二家全国性股份制银行、逾950 家区域银行，以及汽车金融公司、保险公司等超 6000 家金融机构达成合作。

“十四五”新时期，百融云创牢牢把握数字经济发展浪潮，积极拥抱国家信创产业生态，通过扎实的技术基础和深入的市场实践，为推进信息安全产业的国产化替代而持续努力。 坚守初心使命，凝心聚力发展！百融云创全力打造一个开放、多元、共享的金融创新技术应用平台，构建金融数字化和智能化基础设施，推动金融供需精准匹配，提升普通百姓与中小微企业的金融服务获得感。

融云——即时通讯云创新产品标杆奖

融云，领先的全球互联网通信云服务商，创立于2014年。融云创始团队脱胎于中国移动飞信业务，创下“飞信”超亿级日活的成就。彼时，即时通讯是复杂度最高的技术之一，想在社交赛道发力的团队动辄花费数月时间都无法攻克。融云发现了这一市场空缺，将即时通讯技术封装为SDK，开创性地提供通信云PaaS服务，开发者简单接入即可获得相应通信能力。

此后，融云持续深化即时通讯服务，不断完善产品功能和服务性能，并在2022年重磅推出“超级群”产品。这一开创性产品的上线，不仅让让行业看到即时通讯这个通信核心能力，在经典之外的焕新能力，也让融云成为业内首个即时通讯全产品矩阵PaaS服务商。

在业务上，融云于2018年将自己在公有云市场沉淀的标准能力,内化为支持本地部署的私有化通信技术中台，通过与SI/ISV合作伙伴共创的方式交付了大量客户，并且跟随客户的需求进行了大量细分场景的业务沉淀，深入到了各行各业的办公场景中。

2022年，面向国家政府机关、国央企、头部民营企业为代表的中大型政企组织需求，融云又创新性地推出了“百幄”政企数智办公平台，以组织内高频使用的即时通讯切入、以工作台为入口，围绕政企办公领域涉及到的人、工作、知识、业务、场景，将各类办公服务串联在一起，形成具备应用聚合能力的统一办公平台。“百幄”旨在帮助政企组织打通独立建设、相互割裂的业务系统，实现业务应用入口、身份认证、消息待办等的统一，有效提升办公协同效率，助推政企迈向数字化转型新阶段。

在市场占有率方面，艾瑞咨询数据显示，融云在即时通讯云领域市场份额连续多年稳居头部。2021年，根据艾瑞咨询Usertracker 多平台网民行为监测数据库，月独立设备数居TOP1000的头部APP中，融云覆盖到的APP日活设备数加总（非去重）超过9000万台，占比70%以上，仍居国内第三方厂商首位。

2019年5月16日，美国正式将华为列入“实体清单”，在未获得美国商务部许可的情况下，所有美国企业禁止向华为供应产品。

禁令发布后不久，来自华为研发的各团队开始紧锣密鼓盘点梳理，识别出了当时华为在软件开发工具组件和单品上的涉美国技术。

很快，研发团队发现，在这批涉及美国技术的产品和工具里，有的已被美国直接断供，有的已被停止维保，还有的随时可能会出现在下一次断供名单上。如何尽快替换掉受制裁工具，上线自研，实现自主创新，成了当务之急。

“不仅要保障业务连续性不中断，边开飞机边换轮子，还要让整个软件开发系统能在华为云上跑起来，实现从底层芯片到上层应用全栈的自主可控。”一位当时的参会专家对雷峰网回忆道。而这一切都要争分夺秒，在2021年年初完成验收。

短短一年半的时间就要完成替换，可能实现吗？这群人为何敢立下如此军令状？

上述专家告诉雷峰网，决心和底气来自于华为此前在软件自研领域长达十多年的持续投入。早在2011年，华为就开始针对外购软件，从表层的界面作业流，到下层的数据流，逐步进行自研替换，到2019年时已有不少积累和准备，因此在516禁令发生后，才敢、也才能做出快速替换的承诺。

凡事预则立，不预则废。事实上，很早之前，华为就将软件开发工具看作是一项“根技术”。作为连续20年稳居中国软件百强榜榜首的企业，近10年华为研发费用高达8450亿，其中很大一部分都投在了软件研发上。而这种“重兵投入”背后，离不开华为对中国软件开发长期以来的行业洞察，以及在此基础上未雨绸缪、先行起步的自研尝试。

空中楼阁：中国软件产业之隐痛

软件开发工具到底属不属于根技术？据华为云PaaS服务产品部部长徐峰称，华为内部在这个问题上，此前也曾有过一段时间的争论。

所谓“根技术”，是指能衍生出并支撑着一个或多个技术簇，并持续为整个技术树提供滋养的技术。比如操作系统、数据库、中间件和编程语言等，都是业内熟知的根技术。与这些技术相比，软件开发工具的“根”属性似乎并不那么直观、迫切。

但事实上，如果从软件生态的角度看就会发现，就算研制出了操作系统，但如果上面没有繁茂的各类应用、开发工具和开发者社区，操作系统的构建最后也无法真正成功。

鉴于此，华为内部在该问题上很早便取得了一致共识：要想在软件领域实现整体跨越式发展，不受制于人，软件开发工具这个根就一定要扎得深、扎得牢。

尤其516禁令事件，更让华为对此有了切身体会。

“516后，大家深刻体会到了在软件开发工具上被‘卡脖子’的感觉。”不少华为人对此记忆犹新。

软件开发工具之于软件，犹如光刻机之于芯片，都是不可或缺的关键生产工具。这一基础软件如果受制裁，就如同软件之根被限制把控，整个软件产业的生存基础也会受到冲击。

有了这个意识后，再回过头看国内软件开发工具现状，会发现情况令人堪忧。

目前，软件开发工具在海外和国内两个市场里正在呈现出一种冰火两重天的局面。一边是全球尤其欧美市场的如火如荼。

首先是总体市场规模上，据一项国外行业分析报告显示，2022年，全球软件开发工具市场规模约为51亿美元，预计到2028年将增长至约115亿美元，年复合增长率高达14.5%。

其次在份额分布上，北美地区占有市场份额超过50%，欧洲地区紧随其后，市占率超20%，而中国和其他地区国家加起来市占率不足30%。

再拉近看，以美国为例，在2020年全球操作系统、基础软件（含桌面、数据库、云操作系统、工具软件等）领域，仅美国一国的业务收入就高达0.81万亿美元，占到全球比例的4/5。而全球头号玩家微软，目前在软件开发工具、生态及其相关衍生品上的营收也早已超过了Windows产品线，支撑起了微软目前的大部分市值。

但反观国内，在软件开发这个千帆竞发的赛道里，我国的市占率目前还非常有限。

不仅全球，就算在本土市场里，我国基础软件的份额也非常少。据来自中国软件协会的调研数据显示，目前国产软件的国内市场份额仅为5%，国产操作系统的国内市场占有率仅4%，国产化替代空间可谓巨大。

尽管近年来国内也在奋力追赶，从2000年至2020年，中国软件市场整体规模实现了135倍增长，看似呈现百花齐放的趋势，但实际上，核心应用少、技术底座难以自主可控，软件产业整体发展仍然是空中楼阁、无根之木。

尤其在软件开发工具上，大量软件企业直接购买美国商用工具，国产软件工具链大量依靠开源技术包装而成，一旦受到国外制裁，开源技术平台被禁用，将会直接危及到国内整个软件产业链。

而类似的制裁已然发生。

从2019年至今，已有超过600家中国企业、机构等被列入美国“实体清单”，相关商品和技术的制裁管控，已经成为导致企业生产停滞，威胁生存安全的重大隐患。这让越来越多的企业意识到，只有将软件开发工具的自主可控掌握在自己手中，才能保障企业的命脉。

与此同时，近年来现代软件开发已越来越多采用云上开发模式。在敏感与核心的软件中，如果使用开源代码托管平台如Github、Gitlab等，开发代码则需要传递到美国公司的服务器，数据生产、存储、传输、访问、使用、销毁等过程是否安全，都会变得不可控，在极端情况下，相关的敏感数据甚至有可能会被查看和利用，带来难以想象的未知风险。

形势不可谓不严峻。所以近年来国家也在不断提升软件信息产业自主创新的优先级，让其成为科技强国战略的重要支撑。

《中华人民共和国科学技术进步法》中就指出：要全面推进产业化、规模化应用，重点突破关键软件，推动软件产业做大做强，提升关键软件技术创新和供给能力。“推动软件产业链升级，聚力攻坚基础软件”也被列为“十四五”软件和信息技术服务发展规划中的五大主要任务之首。

政策向好，但国产软件工具想要崛起突围，还需要迈过一道道历史沟壑。

众所周知，欧美信息化产业起步早，经过几十年的先行发展，从底层芯片到操作系统、开发工具和各类应用软件服务，整个数字化生态体系已经“枝繁叶茂”，比如在软件生产工具方面，美国的Microsoft、GitHub、Java等公司和平台已十分强大。

这些都让中国信息产业一出生就处于后发劣势：对外，不得不在逼仄的竞争空间里，从老牌外商嘴里抢肉吃；对内，由于投入周期长、冷板凳难坐，国产软件企业长期面临招人难、盈利难的困境。

所以尽管中国的软件产业经过多年追赶，已基本构建了相对完整的结构脉络，但总体仍十分孱弱。如何加速赶上，尽快摆脱卡脖子危机，实现自主可控，成为国内产业各界共同面对的关键课题。

把“根”扎牢，华为决定先吃螃蟹

据华为云的多位产品经理介绍，在华为多年的发展过程中，也曾陆续引入多种软件开发工具，逐渐形成了外购软件、软件包定制、自研软件多种工具“混搭”应用的局面。

彼时在快鱼吃慢鱼的时代，效率就是企业的生命线，“用欧美的砖建中国的长城”，尽快把业务发展起来，是优先选项。但随着业务体量成长，新设立的产线、新增加的业务场景、持续积累的海量数据、招纳的研发人数，以及大规模的跨部门协作场景不断增多，原有的“混搭”软件越来越难跟上华为的发展节奏。

以需求管理环节为例。

早期，多种工具并存导致华为内部没有一个统一的需求管理工具，各个产品线在研发上只能“各自为战”，面对单个项目内部的小需求时尚可应对，一旦遇上大的产品级、解决方案级需求时，难免就会出现需求传递失真、需求管理混乱、协作低效、验收时间不齐等问题。

与此同时，随着涉及的跨部门、跨业务协作范围越来越广，需求管理也不再止步于信息传递，还需要将整个项目的过程数据不断拉通，如此才能把控总体研发风险。但想要穿透各种型号不一、接口参差的工具将底座打通谈何容易，其中涉及的二次开发工作量非常大，成本也高企不下。

再加上，云计算时代的到来让软件创新正在迎来颠覆。云计算不仅增强了软件开发的底层基础架构、提升了算力，还在云上改变了很多软件的形态。将软件开发从之前的单体、低效模式转变为如今的分布式、高效率、大规模协作的云端开发模式。这对中国软件产业来说，是一次不可多得的“弯道超车”机会。

针对这些已有的业务痛点和未来的业务发展考虑，从2011年起，华为开始着手对软件开发工具进行自研替代。

据华为云的产品经理回忆，当时有两个方案：一个是部分替换，即只改造外购软件的桌面作业流，不动底层的数据流；另一个是全面替换，将上层界面和下层数据系统全部换成华为自研。两套方案根据不同业务上线时间的先后和实际需要，分别用在不同的业务上。

仍以需求管理工具为例。2014年，华为开始考虑做一款公司级的需求系统CloudALM。

需求，作为研发链条上的第一环节，是产品开发的“发动机”。一个成功产品往往需要花费40%的时间来管理需求，而一个失败的产品，需求管理脱靶也往往是其失败的主因。有分析师报告指出，在研发界，需求管理不善导致项目流产的比率高达71%。

而现实中的无数个事故现场也都见证了，准确理解并实现需求是件非常有挑战的事，产品的最终实现和客户真实需求间经常存在“南辕北辙”的现象。

因此如何管好需求、打磨出一款高质高效的需求管理工具，就成了华为软件开发工具自研项目中的一大“重头戏”。

据华为云产品专家介绍，CloudALM的核心优势之一是以一套云化系统，代替了此前的一堆繁杂工具，统一的底座便于将不同产品和场景下的研发数据、过程数据进行汇聚、连接、打通，从而能够支撑起大型的千人、万人级别的跨部门协作。

“从表面上看它是一个需求系统，但从数据拉通的底座上讲，它更是一个关系平台。”关系平台就如同大海中的纵横交错的航线和指南针，能让海量的过程数据以及隐藏在背后的质量风险变得一目了然，不至于在问题发生后迷失方向、无从下手。

同时，这套统一工具，也突破了此前需求分段管理的局限，覆盖到全生命周期，让预警和干预方式从之前的“哪里出问题修哪里”的打补丁式救火，变成了如今“一切尽在掌握”的全流程服务。

诸如此类的改善还有很多。在2019年前，华为在软件开发的自研道路上已经上下探索，积累了一系列成熟经验，稳步前进着，直到516禁令的出现。

516发生后，华为发现不少非自研工具的获得性上都出了问题。紧急应对下，华为迅速调整了早期的方案一，加快了全自研替代步伐，同时也开始对自研系统进行效率改革和品牌升级。

在需求管理环节，从2019到2020两年内，华为陆续将包括终端、芯、云、车，以及嵌入式设备等在内的需求管理，进一步承载到一个全新升级的华为云CodeArts Req平台上。

Req只是华为云上软件研发工具链CodeArts上的一环，CodeArts整个研发产线涉及需求管理、代码托管、代码检查、编译构建、部署、测试、发布等多个环节，凝聚了华为多年沉淀来的经验、流程和方法，并且还在不断迭代。

从2018年开始，华为公司启动软件能力提升变革，其中就包括对Req环节的端到端需求追溯的优化。

“以前手提肩扛的时代，不同产线、团队之间的需求协同主要靠Excel和邮件，做链条追溯时需要人工去手动翻阅、整理一个个碎片化文档，费时费力，效率不高。但有了Req平台，这一切都大有改观。”

以电信运营商项目为例。

鉴于电信行业关系到国计民生，运营商每年在与华为等服务厂商签订大型合作前，都要对这些厂商的产品开发过程做专项审计，这就要求厂商们能够提供可供追溯的研发素材，但由于涉及到的数据海量、部门众多，在Req自动化系统推出前的人力手工时期，该项工作长期被视为繁重不已。

“如果该产品涉及到5个团队的协作，那么每个团队通常都要出2个人，一共是10个人来准备材料；如果审计时间是一两周，那么准备材料大概要一两个月之久。”

“有了Req平台后，现在几乎不用再派专人来准备材料了，只需要花几分钟打开系统就能让客户直接查看。”这位产品经理告诉雷峰网，底座的自主创新叠加效率的不断优化，目前Req平台支持全流程实时查看，能做到双向、可信、智能的追溯。

近期，华为又将IPD需求管理模板内置进了Req系统，提供IPD系统设备类、IPD独立软件类，以及IPD自运营软件和云服务类3大模板，以脑图、甘特图形式对战略进行逐层分解，确保组织战略落地，并进一步增强了全方面的追溯以及自定义能力。

事实上，经过多年的自研沉淀，目前CodeArts Req已全面覆盖华为各类业务研发，高效支撑华为13万研发人员的需求协作 、月API调用量超过15亿次，累计管理5000多万需求，正在持续推动着华为内部的高效协作和业务发展。

从CloudALM，到CodeArts Req，需求管理工具的演进只是华为在软件开发上持续自研、迭代的一个缩影。

过去十多年，华为在自研软件开发工具上一步步走过了自动化、云化、可视化、效率改革、流程优化等历程，在把自己的根扎深、扎牢的同时，也在众多国外品牌工具中，为中国企业提供了一个满足自主可控需求的新选择。

实战淬炼，与行业一同进化

软件工具的自研、落地、成长从来都不是一蹴而就的事，而是一个需要不断在实际业务中淬炼的过程。谈及参与其中的感受时，几位华为专家都感慨，“说起来云淡风轻，但实际上磨练重重。但也正是这些攻坚克难的点滴积累，才有了华为在软件工具上的底气。”

其中，让他们印象深刻的一个案例是CodeArts Req在华为内部的车BU业务应用。

车BU业务在需求管理上的一大特色是：卷积过程和协作模块多，复杂度高。

“车BU刚成立时，本部门研发人员众多，是一个典型的跨部门、大规模协同研发模式。”

据介绍，传统ICT业务的需求模型是“树状”结构，可以一层一层向下分解，较为有序和简单，但车的需求模型却是纵横交错的“网状”结构，其需求管理会横跨网络、无线、芯片，以及多种终端产品线的协同，若是某一环节出了偏差，有可能导致整个解决方案或产品胎死腹中。

不仅如此，车还面临着一系列外部认证，其整个需求管理过程需要经过外部审计，尤其车载业务，需要拉通的对象多，要以需求为源头，将设计、仿真、测试、制造各个环节去打通，每逢审计时整个需求追溯过程非常繁琐。

鉴于车BU业务的复杂性，为了更好贴合研发，当时项目集齐了华为内部的三方团队，包括华为云PaaS平台工具开发团队、车BU业务团队，以及装备工具团队，众人经过了多次重点攻关，在原有工具的基础上结合车企在IPD流程、双向追溯、会签基线等环节完成了一系列增强。

“需求管理工具的一大核心特质是能够承载具体业务、解决企业实际问题，这需要经过丰富实战场景的打磨。而华为内部丰富的业务产线正是天然的试验场，能让自研工具在大量复杂场景里反复淬炼，这是一种天生优势。”该产品经理补充道。

“很多企业可能难以想象上千人、上万人的协同开发怎么做，但对华为来说，这类研发已是家常便饭。”

车BU只是CodeArts在华为内部诸多应用案例中的一个。据了解，目前华为集团各产线均已上线了这套自研工具。不仅如此，随着打磨成熟，CodeArts系列产品也在陆续赋能物流、汽车、油气等外部行业。

以德邦物流为例。众所周知，物流是一个软硬件结合、涉及运、储、装、卸、配、信息处理等多个环节的重型行业，对应的需求模式也呈现出一种“既要保障敏捷开发，又非常强调管理精细化”的特征。

在与华为的合作中，德邦提出了十分详细的全线管理要求，比如将管理的维度细化到每一环节、每一个人的权限，同时由于物流协同过程复杂，又需要将很多项目归集到一个项目集里，以项目集的方式进行管理……“当时前前后后部门派了十多位工程师驻扎上海德邦现场，用了大概半年时间，帮助客户实现了需求管理全流程线上化、数据化，在数智融合上迈出了重要一步。”相关专家表示。

在诸如此类的一个个外部落地案例中，来自各行各业客户的需求也在不断催生华为CodeArts Req长出更多承载多元化业务场景的新能力。“这是一个双向进化的过程。”

在不少交流场合，很多与华为关系密切的企业都曾问过类似的问题：“为什么市面上很多需求管理工具在应对一些小场景上还能满足，但一遇到大规模协作的情况就有些力不从心？华为的研发规模更大，华为是怎么搞定的，能不能让我们也学一学、用一用？”

类似的询问让华为看到了外部市场的需要。于是，华为将自研自用的工具，加上与之配套的一系列专业咨询服务，以云服务的方式开放给外部其他企业，这也正是如今华为云CodeArts系列产品的推出背景。

据悉，除了业已开放的需求管理工具Req外，接下来华为还将围绕CodeArts工具链陆续开放其他环节的产品和能力。明年上半年，华为将发布基于混合云的版本，支持企业的私有部署，下半年，更多内嵌IPD需求管理能力和行业需求模型的研发工具也将陆续推出。

写在最后

回想2020年9月的初秋，任正非在访问北京大学、清华大学、中国科学院等学校时曾表发过一篇题为《向上捅破天，向下扎到根》的演讲。

在向下扎根方面他表示，中国的经济总量这么大，这么大的一棵树，根不强是不行的，不扎到根，树是不稳的，万一刮台风呢？我们拧开水龙头就出水的短、平、快的经济发展模式是不可持续的。

这种理念下，近年来，华为在软件开发工具上去美国化的深度、广度都在不断扩大。

从硬件（X86->ARM）、到操作系统（Linux/Windows->欧拉）、到数据库（Oracle->GaussDB）、中间件，再到应用软件，面对几百个组件的替换和千万行代码测试验证的工程量，华为在内部平稳坚定地推进着全栈自研替换。

如今CodeArts系列产品的推出，也让华为打响了能力外溢的第一枪，让30多年在研发上走过的路、看过的风景、学到的经验，不再只是一家公司的资产，而是能分享、服务给其他企业，成为支撑中国软件底座和数字化转型的有益实践。雷峰网雷峰网

关于知识管理，曾有一位企业管理者向我们这样表示：他目前最关心的是发展新客户、推出新产品，同时他也会亲自过问财务，其次比较关心的是研发。至于知识管理，确实也是刚需，但优先级可能不比前面这几桩事情高；知识管理的工具又经常建了之后使用率不高，占用开支，他和管理层在推动知识管理建设上的意愿，是相对较弱的。

这是较为典型的一种经营思维，管理者认为自身的精力已经合理分配下去，已经顾及到了创新和降本增效两大问题。这种安排有其合理之处，但忽略了一点：知识管理，其实是企业创新的“风险屏障”。

一方面，知识管理离不开自动化和协作流程，本质上是为了让员工放开手脚，不把时间浪费在重复性、无意义的劳动上，而是有更多余力投入到创新当中。

另一方面，许多伟大的创新多是当事人的“灵光一现”，但企业源远流长的发展自然不能只等待灵感的火花。存量知识的解构、重塑其实同样会增加创新的可能性，企业也就会向创新保质保量发生的目标更近一步。

目标和逻辑明确之后，知识管理和创新之间的联通路径，又应该是什么？

在不久前的进博会上，雷峰网注意到，百度集团副总裁、集团首席信息官李莹提出了这样一个新公式：

创新流水线=AIX知识管理

李莹谈到，AI赋能知识管理，产生的效应往往不再是简单相加这般简单，而是会能产生乘积般效应。

这种乘积效应体现在：

第一，在组织内部，借助AI的力量，撬动沉积在公司内部的知识。让知识更为高效、精准地，触达个体，让组织庞大的知识积累，真正流动起来。笔者举个通俗点的例子，这有点像把一个“图书馆”的庞大知识量，都给激活，切实地給到每个个体。

第二，在公司层面，当组织的知识资产不断赋能员工，而员工在日常工作中有不断创造和积累新技术经验，并源源不断添加到公司“图书馆”。

而当“图书馆”知识越来越丰富，员工又能获得更加丰厚的知识能量，如此循环往复，便形成了“创新流水线”。

在这个公式里，当AI技术的积淀和知识管理的经验，都达到最大化时，创新流水线无疑会呈现更大的能量。

“知识工作者(knowledge worker)”一词最早由现代管理学开创者彼得·德鲁克在1959年《明天的里程碑》中提出。1988年，德鲁克在《哈佛商业评论》上发表《新型组织的出现》一文。知识管理亦被提出。

当时，行业专家提出，将专家的知识写出规则，构造知识库，专家知识管理系统由此兴起，这也是如今智能诊断机器人的前身。

而后90年代中期互联网开始快速发展，人们又开始萌生一个新的想法，即基于互联网上的信息来做知识库，语义网应运而生。

语义网需要采用RDF、OWL等编程语言，建立起“活的”数据和分布式应用，让机器去读数据，让数据可以在应用间流通。

但语义网的学习门槛太高，大规模推广失败，相关技术进一步删繁就简，衍生出了现在的知识图谱技术。

同时，基于之前十余年的底层数据库建设，机器人问答、搜索和推荐项目等较复杂人机交互软件也成功面世。

雷峰网注意到，眼下，知识管理正在向下一阶段进发。

随着企业数字化转型的不断深入，算力、算法、大数据加持下，人工智能成为新基建的“底座”，以AIGC（AI内容创作）、流程机器人为代表的知识智能开始加速落地，应用到各大细分场景。企业内部的知识流动、知识生成，开始发生新变化。

企业知识管理要分几步？

这些年来，企业内部的知识生成和流动，技术的力量从未缺席，大量用于知识管理的工具接连诞生。在工具到位的同时，如何将知识管理体系的建设，拆分成一个个子任务有序进行，成为了企业需要关注的难题。

企业知识管理过程，最困难的是一系列的规则、方法、经验如何沉淀下来，构建为知识。

“人在思考问题、交流问题的时候，会自动带有上下文，缺失的地方可以用常识补上，但是机器不会这种上下文。因此，企业知识管理对建设者的结构化思维能力要求很高，要能将知识体系化分层拆解，让机器理解，而不是用自然语言去简单随意地表达。”有行业专家分析道。

我们举一个比较通俗的例子：假设此时需要对财务工作做自动化改造，要沉淀的知识包括整个企业的财务制度、报销习惯、历史数据和事件，比如不同子公司所在地的五险一金缴纳政策不同，绩效工资统计跨部门、跨城市等等。

而企业内部不止有财务部门、销售部门有类似需求，企业运行的方方面面均会涉及。由此可见，企业知识管理需要沉淀的信息量之大，解构、构建知识的难度之高。

这样一个艰难的、工作量巨大的任务，怎么拆解？我们可以从百度的实操案例看起。

2020年，百度升级推出了新一代智能工作平台“如流”。这一平台正开展与企业知识管理相关的，三个相当实在的任务。

任务一：加强知识收集，特别是隐形知识

放在公司内部来讲，隐形知识包括了某一项目的讨论信息、关于某一个技术点的创新性想法、关于业务的片段性思考。收集整理员工在日常工作中，形成的技术想法、业务思考，这些日常点滴积累，聚沙成塔，对催生企业创新、商业成功有着不可忽略的作用。

为此，百度智能知识管理平台做到了扫描员工所有工作场景，并将其日常工作中的想法、经验随时存档和归纳，避免一个齿轮的掉落直接连累整部机器的运作。

员工之间双向沟通、团队内外部的多人会议，是产生想法、灵感迸发的高频场景，因为集思广益，不断交流、碰撞往往还可能对某一事物有更透彻认知、形成更完善的解决方案。

百度内部也因此萌生了打造协同工具的想法，并在2020年推出“如流”协同办公产品，将员工的沟通过程中产生的想法、知识都沉淀其中。

比如，原本团队开会还需要有一个人做会议纪要，而现在如流上开会，平台会中会实时录音，并且自动标记重点信息，并提炼会议结论与后续to-do清单等。

也有人指出，市面上已有大量在线协同办公工具，并不新鲜。但各家协同工具，在设计理念上，其实有着一定差异。

百度的智能工作平台，其顶层设计即用好AI技术和知识管理。所以在产品设计之初，如流的设计理念之一，就是打造一个统一的知识入口，囊括了包括员工日常生活中产生的线上视频、即时通信等所有知识产生源头，这为后续知识库整理提供了充足的“粮草”。

任务二：加强知识整理

许多知识仍散落在不同员工、组织之间，到底如何让知识穿透“员工墙”“部门墙”，实现“结构化大统一”？

我们都知道，没有经过整理的知识，就好比一座从未整理过的图书馆，再海量的藏书也只是堆砌，更勿论知识的传播、调取、应用以及在此基础上的二次创新。

以往企业内部员工都是负责自己“一亩三分地”，领导做好任务分配后，埋头苦干，对整个项目全景图、进度情况大多只能从开会、日报上获得。更重要的是，虽是不同员工负责不同任务项，但两者很可能有许多可复用的经验，这些很难及时传导到每一个人，就会出现重复造轮子、拉低工作效率的情况。

例如有时会有多个销售联系上共一位客户的情况，如果没有信息的共享和及时沟通，销售极有可能重复拜访客户，前序的拜访资料明明已经十分详尽，却没有得到充分利用，对于先后拜访客户的销售而言，都把时间浪费在重复工作上，销售之间也可能存在利益纷争问题。而多个销售各说各话，自然也会让客户形成负面印象。

为了解决这一问题，百度如流知识库直接源头抓起，建立了以项目为核心的知识库，大家可通过共享1个项目知识库的方式，进行项目的分工协作。

同时任何一位项目成员，都可以高效了解项目的全景、分工、进度。每个人有了新想法、或需求任务，都可以通过知识库沉淀和派发，形成一种“多线程并发式”共商、共创的模式。

如此一来，知识库“难找难用”的问题，将得到缓解，如若未来出现类似项目，平台会更迅速提供过往借鉴经验，避免员工将时间浪费在拉平对齐信息上。

任务三：加强知识运用

如果说做知识库就像建造图书馆，那建造图书馆本身并不是目的，目的是如何让图书馆的内容被用起来。让知识在组织内部自由流动起来，激发组织人员的活力，才能让知识价值最大化。

现如今，许多公司知识堆积如山，封存在公司的硬盘、服务器和文件夹里，就算存进了知识库，也是“存而不用”，没有充分被调度起来。

这个问题在遇到AI后，有了新的解法。作为一直走在AI技术前沿的巨头，百度很快意识到，应借助AI的力量，加强对企业内部知识分发，并提出了“创新流水线=AI✖知识管理”。

在企业知识管理上，AI技术加持，主动将对“图书馆”内的知识进行调度，然后传送到每一个组织内员工面前。

比如说在项目任务推进上，围绕着项目任务，员工往往需提前做大量功课，阅读相当多的文档、资料，如遇到一些某些技术、名词、人物不是很了解，就需要去网站查资料。

但去年百度的知识管理平台上线了“知识星链”功能，这个功能里，AI化身成员工的“随身词典”，员工阅读文档时，主动提前帮忙扫描工作场景中的“生词”并加以解释，为工作顺利推进扫平了障碍。

在这三个子任务的磨练之后，百度的知识管理平台已经发展较为成熟，在内外部都有成功应用。

例如连续举办十余年的“百度世界大会”，是百度每年最重要的一个品牌项目。这样的大型项目，对外要和媒体高频沟通，对内要联动几十个业务部门，各种文档图表和幻灯片动辄上百个，信息量极大。又经常因为涉及条线太多，工作发生遗漏、重复，非常影响效率和协作质量。

随着百度知识管理平台投入应用，百度世界的负责人表示，项目发生了100到1的巨大转变。过去那些动辄上百的文件，现在只要通过1个项目知识库来协同，且又可以随时随地维护各自的模块。

整个项目知识库变成了一部不断自我生长和完善的“项目百科全书”，协同创新的过程、思考、经验、总结，最终沉淀下来，为其他项目、未来项目所用。

百度的知识管理之路：先天优势与战略眼光兼具

从战略考量出发，百度内部也将知识管理，提高到了更高优先级。

2021年，在2021智能经济高峰论坛上，百度创始人、董事长兼CEO李彦宏称，未来十年，人工智能领域将有八项关键技术，深刻地改变社会，其中一项就是知识管理。

不仅是这次会议，李彦宏也在组织内部多次强调“知识流动”的重要性，表示“作为高科技与知识密集型公司，我们积累的经验和知识信息，如果能高效流动，一定会让创新速度有大幅度提升。”

放眼全行业来看，如此频繁强调知识管理，并亲身推动、投入其中的大企业，寥寥无几。百度为何如此强调要做知识管理？

事实上，从公司发展层面来说，百度做知识管理是一件自然而然的事情。

作为一家知识密集型企业，过去二十多年，百度在日常经营中沉淀了大量创新技术和经验，不仅包括知识库、专家库、案例库、流程、技术中台能力等显性知识，还包括机制、经验等隐性知识，乃至文档、周报、OKR等基础信息。如果这些知识创新技术和经验并没有完全在内部流动起来，一定会影响到百度降本增效的进程。

通过知识管理，能让高质量的知识、经验、思考沉淀进企业创新底座，同时并持续不断迭代，为底座注入新知识，反哺创新工作者，让创新的苗从企业内部不断茁壮成长。

如今，百度第二曲线智能云、第三曲线智能驾驶的飞速成长，也从一个侧面印证着，百度的知识管理工作的确正在对“创新驱动发展”带来了极大助益。

而从技术层面来看，百度的特色业务，也为知识管理攒下了大量技术优势。

百度以搜索闻名，搜索引擎每天要做的，是将海量信息尽可能精确地被检索到，海量用户的个性化搜索需求得以满足。

例如，搜索引擎要理解用户的搜索需求，判断用户是否输入了正确的关键词，是否需要其他关联推荐，浩如烟海的信息又应当怎样体系化地、有关联地，呈现在百科或是更多界面。这些繁复的需求，都要通过一个小小的搜索框来承载。

这意味着百度在信息的挖掘、分发、匹配等环节上，有着比知识管理同行更强大的技术积累。这种技术优势腾挪到企业的知识管理上，无疑是降维打击。

如今的百度知识图谱包含5500亿知识，并构建了庞大的“知识”网络，能更准确去判断员工搜索知识的意图，推动精准知识。

而百度自研发的产业级知识增强大模型——文心大模型，因既包含基础通用的大模型，也包含面向重点任务领域和行业的大模型，以及丰富的工具与平台，这让知识管理平台能更深入产业。

此外，在搜索全面性上，百度首创推出的融合知识网络与大模型的跨模态内容的检索技术，让员工在检索知识过程中，搜索更为全面。

比如，员工在搜索框输入关键词，而搜索结果栏就能帮你把对应有关键词的图片也找到，极大丰富用户的搜索量。

通过知识图谱、大模型的应用，知识在组织内部被最大化地调度利用起来。

20世纪初，福特汽车拆解所有生产工序，让汽车可以标准化、大批量生产，从而大幅提升汽车的生产效率，创造了工业时代的奇迹。

在如今的21世纪知识经济时代，所有的商业战争，都是以知识为基础的战争，当知识资产充分被智能化改造，当知识像流水一般，在企业组织、员工间持续高效运转时，创新的大规模发生，也将成为一件不期而遇的事。

从能用到好用，中国办公软件正在经历这样的一次洗牌。

六七年之前，一位通讯软件公司的高管在接受媒体访谈时讲到未来，“以后我们不必见面，打开视频就能完成这次沟通”。彼时他得到的回应多是疑虑：“我可能不太能接受，大概达不到线下交流的效果。”

几年过去，用一场线上会议完成采访交流甚至商务谈判，都已经成为一种日常。从专业人群，到每一个普通人都能随手使用的交流方式，转变中，视频会议的整个业态正在发生变化。

自去年11月成立音视频事业部，今年3月收购拍乐云、任命音视频事业部新负责人赵加雨以来，钉钉对音视频的重兵投入已有一年。

如此密集地布局音视频和视频会议领域，究竟有没有带来改变？

在赵加雨到岗后的200天里，内部员工感受到了一些变化：

• 钉钉内部的各种会上开始强调会议产品的基础体验，过去“重要但不紧急”的优化，现在会更重视投入，集中优化用户吐槽最多的点。

• 边开飞机边换引擎，对底层代码进行模块化解藕和重构，重点解决技术架构缺陷，同时保证线上不受影响。

• 体验>功能>KPI，产品立项变得更加困难，过去一个产品经理能定下来的事情，现在要不断讨论体验细节，验证后再决策。

• 新功能上线的频率在降低，取而代之的是研发氛围变得更扎实。

缩减投入的宽度、整合产研资源、关注关键问题，钉钉音视频团队在做的不只这些。成效如何？怎么打赢用户口碑这一场仗，钉钉音视频事业部负责人赵加雨给出了阶段性回答。

规模领先，体验错位

最近有不少用户反馈，用钉钉会议开会，发现它变好用了。事实上，这个产品背后的团队在界面、UI、操作路径、底层技术等下了不少功夫，共计上线了60多项产品优化和100多项技术调优。这些细枝末节改变的组合，带来了变化，让钉钉开会有了沉浸、快捷、打扰少的感受。

钉钉视频会议，是疫情后中国To B产品发展的一个典型样板。

钉钉很早就是音视频领域的一支重要力量。但由于钉钉音视频的用户掩盖在5亿的总用户数里，往往被人们所忽略。

早在2015年，钉钉就上线了群直播、视频会议的产品，并陆续推出过投屏盒子、视频会议硬件。它也是疫情期间，最先响应数字战疫的企业之一，率先对视频会议、直播等产品进行升级，为线上协同提供支撑，并且将“在线课堂”等功能免费开放给全国大中小学使用。

这种先发投入带来的正向效应是钉钉的高速增长，2020年3月，钉钉公布其上企业组织发起在线会议的数量单日突破2000万场、超1亿人次，并且每天还在不断增长。钉钉一跃成为全球最大的在线会议平台之一。

但这种出于市场应急需求，承载了国内最大的在线流量、大规模投入保障性领域的战略选择，也导致钉钉各种人力、资源投入被摊薄，削弱了部分产品体验，让其在视频、文档等起步较早的单点业务上，反被同行超越。

规模的遥遥领先，和视频会议口碑的落后，这种错位带给钉钉巨大的压力，尤其在疫情之后，视频会议成为中国企业和职场用户的日常后，它也变成影响工具选型的一项重要功能。战略领先之后，钉钉开始补课产品体验，让视频会议的用户愿意用、用得好、留下来。

为了啃下这块硬骨头，2019年开始，阿里逐渐加大对音视频的研发投入，将散落在集团各处的音视频团队陆续整合起来。2021年11月，钉钉成立了音视频事业部，组建蜂鸣鸟音频实验室。并在今年3月全资收购音视频平台服务公司拍乐云，拍乐云创始人赵加雨加入钉钉，任钉钉音视频事业部一号位，以期集中火力攻坚。

作为一号位加入钉钉后，赵加雨感受到来自内部、外部、行业竞争等方面的多重压力和挑战。

某大型企业就曾反馈过这样一个问题：每次用钉钉视频会议开会时，每当会议里有人进来或离开，屏幕上方就会弹出一个提示窗，告知某某进入或离开了会议。看似做到了实时提醒，但时不时闪现的弹窗让参会者们不胜其烦，非常影响大家的专注度和沟通效率。

类似的客户吐槽，在疫情大规模爆发后，逐渐变多。赵加雨说，来到钉钉后，他接到的第一个任务就是“做出能打的产品”，即把钉钉会议的口碑从能用做到好用。

给产品体验补课

站在外部视角去分析，赵加雨对钉钉是一个很好的选择。

钉钉不缺技术。其在基础架构上，曾在疫情期间平稳扛过单日2000万场会议、1亿人次的高并发，即便在今天依然属于行业前列。在音视频各环节技术，编解码、传输，以及语音AI、视觉AI等方面，由于背靠阿里云和达摩院，同样处在领先身位。

如此技术实力下，为何产品体验却相对落后？业内从业者普遍认为，核心原因是缺少长期稳定的投入，以及缺少一个懂全貌的人。换言之，是缺一个懂行的牛人，或者说总工程师的角色，对音视频产研全链路和用户需求了解全面，又能整合资源、主导商业场景落地，来把技术转化成钉钉会议的产品实力。

赵加雨是业内资深的音视频技术专家，拥有20 年视频会议与实时通信研发经验。他曾在视频会议全球市占率第一的Cisco WebEx担任架构师长达14年之久，深度参与了WebEx一路走来的技术和产品迭代，对视频会议的技术架构和产品know-how有深入研究和丰厚积累。

回国后，他先是担任网易云信CTO，精通音视频整体架构和技术。其后创立的拍乐云，推出了国内首个AV1实时视频引擎Pano Venus，可实现超低带宽场景下的高清流畅视频通话。Pano SDK也在教育、政企、互动娱乐、金融、医疗、IoT 等行业场景得到广泛应用。

赵加雨加入后，总结了钉钉音视频正面临的“三大矛盾”：海量客户的需求与钉钉会议无法较好满足这些需求的矛盾；视频会议应有的高效原则，在交互设计、技术实力上不足的矛盾；团队积极强烈的想做事心态，与专业认知不够的矛盾。

他给出的根源原因是，“没人想到视频会议的量会突然暴涨，所以整个的系统架构还停留在早期。而后不断在这套架构上增加功能，但始终没有解决地基的问题，自然会导致，功能越多，随之而来的问题也涌现得越多。”

面对这种情况，钉钉音视频在和团队达成共识之后，开始了一段静默期，不再奔走在接需求的一线，而是开始练内功：

首先，在组织分工上重新调整架构和目标，划分为三条产研大团队：云会议、会议室和直播，专注提升所负责产品的竞争力；

其次，精简投入赛道，在钉钉全面开放战略下，硬件研发战略放弃，全面交给生态。会议室的产研团队只负责技术、算法和软件能力怎么开放地投入，通过技术与产品不同维度的开放，使用户通过钉钉的界面就可以连接各类会议产品、协作产品，以及各类硬件设备。目前在生态侧，钉钉音视频已与超过60家产业链头部厂商展开合作。

其三，在技术上做了一项大胆的决策，重构底层的音视频引擎。

这几项改革曾引起极大反弹，尤其是后者，在钉钉几亿用户使用的过程中，重构底层代码，无疑是开着飞机换引擎，没人保证能不出故障。但不改，钉钉会议会丧失音视频第一梯队的竞争可能。

开始变好用了

所幸，重兵投入之后，成效显现得并不慢。这项改造改掉了很多因基础架构问题造成的缺陷，比如：时延、音画不同步、拥塞控制上的缺陷。让底层架构足以支撑起极大的规模，并且适配和兼容各种极端场景，最大程度地确保音视频产品的稳定和流畅。

半年来，这种成效开始落到产品体验上，企业客户吐槽卡顿在减少，共创客户的骂声在减少，延时、音画不同步的改善被用户感受到。

近一个月前，钉钉悄悄上线了一项内部名为“沉浸感专项”的集中改造，从操作路径、布局、界面、视觉、性能等多个维度重新设计了视频会议。

比如，用户开会时，界面上所有工具就自动隐藏起来了，只呈现会议的画面和声音。又比如，会议过程中参会者想发言，不需要挪动鼠标，长按空格就可临时发言，松开就自动闭麦。产品从复杂、堆功能走向简洁、克制。

这项改造在阿里内部和中大型企业中受到了正向的反馈，客户侧对视频会议的客诉量在直线下降。一位连锁家居的客户给钉钉留言“时隔两年，我们再次感受到了钉钉视频会议在变化。”

但还不够，赵加雨表示，视频会议的使用尽可能简单，保洁阿姨、夫妻店都能用着顺手时，才是钉钉的目标。

他介绍，疫情之后，大量新的用户涌入视频会议，这种涌入给产品提出两个明显的变化。一是下沉，是指向下兼容。有更多的场景和人来使用音视频，对应的设备种类也增加了。因此低端设备就变多了，差的网络环境变多了。这就是一种挑战，要考虑对于复杂设备、网络环境的适应，让用户即使在条件差的会议环境中也能够尽可能获得流畅的会议体验，比如抗弱网、抗丢包，以及传输架构上的设计。

作用在产品上，视频会议不再只是一线城市的办公标品，这也要求视频会议的使用门槛，要像打电话一样，操作简单、过程稳定流畅。

二是上浮，是向上拓展，代表着更专业、高端的场景也大量开始用音视频，视频会议承担的作用在发生质变，这对会议提出了更专业的要求，比如怎样让音视频更高清、更有沉浸感和互动感，比如线下线上并行的大型会议，比如专业行业场景中的会议。

他也举了一个小例子，比如很多大企业对会议排序会控能力很重视，这要求细致的会控；钉钉一家能源企业客户开了一场周年大会，100个分会场、5万人同时在线，这就要求专业硬件、软件、云资源的统一调配。

当会议室坐了五六个人，远程参会的人都不知道谁在说话，只能听到声音，看不到表情，远远不如现场当面沟通。如果设备能做到在隔了一段距离的场景下依然清晰拾音，并能智能识别发言人并主动跟踪，便能解决这一问题。

比赛刚刚开始

如果说2019年各家都还站在同一起跑线上，到了如今，基本排位已初步形成一种暂时稳定的状态。接下来的战局，考验的是各家的加速度与蜕变力。而对钉钉音视频来说，要考虑的是如何以最快的速度冲到最前面。

从全球范围看，视频会议赛道“平台化”趋势明显。就连行业龙头Zoom也在近期推出Zoom Team Chat，增加更多的外部协作功能，大力从单品向平台转型。尽管欧美市场上SaaS产品间互联互通的意识很强，但如果用户在一个平台里就能实现日常工作所需的基础功能，无疑更便捷。这也是为何Microsoft Teams大有后来居上之势的根源所在。

而对中国市场来说，更是如此。目前国内用户在办公协同软件的使用习惯上，倾向于All in One，因此才有了钉钉、企微、飞书这些To B入口级 APP。相较于单品模式，平台型视频会议无疑具有更大的市场空间和更高的天花板。

所以，赵加雨也在强调一件事，除产品和技术的打磨、分工的调整外，钉钉音视频也在与日历、文档、项目等钉内应用加强融合。这让钉钉会议在更大的盘子里，实现更多价值的互联互通，以形成更大的合力。

比如钉闪会，这就是钉钉内部一款反响良好的产品，它将在线文档、视频会议、日历、任务以及会议规则进行了融合，承载了涉及会前、会中、会后各个环节的一条龙数字服务，帮助用户发挥线上的特点。

“以产品为笔，与这个世界对话，无疑是做产品的最大魅力。与之相对的也是责任，不仅仅只是解决一个个用户的需求，高度抽象核心需求，再用这支笔做出引领用户习惯的产品，给用户创造更大价值的产品，这才是钉钉这一规模的产品。”

用场景串联对应的功能，让用户做一件事时所需要的插件能随手找到，而不是切来换去找功能。这是平台型产品的特点，也是钉钉会议的掘金地。

“未来，国内能被用户广泛接受、大量使用的视频会议，也就2~3家，甚至只有两家，如若不能跻身其中，便会沦为others。从国外Zoom平台化，微软Teams的趋势来看，最后突围者中，一定有平台型产品。” 赵加雨告诉雷峰网。雷峰网雷峰网

“大家已经把价格压得很低，相当于鼻孔贴着水面了，降得少没意义，降得多就要窒息了”。在谈到智能客服行业的内卷现状时，一位资深行业人士对雷峰网说道。

价格战曾经是争夺市场份额无往不利的“大杀器”，但在智能客服市场的竞争烈度下，已经彻底失效。原本自诩颠覆者的AI公司们不得不低下高贵的头颅，开始贴身做起了服务，从浮在空中做技术和工具，转为更加接地气地深入客户的业务流程，帮助企业做用户运营，甚至直接提供BPO（业务外包）服务。如今，不少智能客服公司都已经搭建起了五六百人的人工客服团队。

越做越重的智能客服公司们变得不再性感和前卫，却意外成了二三线城市招商部门疯狂追求的对象。

背后的原因令人哭笑不得。近两年，各地都在疯狂地进行科技招商，对一没人才二没资源的低线城市来说，发展高科技谈何容易，但培养几个客服小妹就简单多了。智能客服企业一方面仍然顶着“智能”和“AI”的帽子，一方面又具有人力资源密集的特点，既能给当地贴上数字化的标签，又能解决就业需求，对地方招商部门来说，简直是再完美不过的对象。

与此同时，智能客服企业也在更加主动地拥抱低线城市。在过去几年的激烈厮杀中，一线城市的优质客户已经基本被瓜分殆尽，大家开始进入到二三线城市的下沉市场争夺客户。

只是，地方上的生意并不好做，客户的需求多而复杂，且项目周期极长，好不容易谈成了一单，还不知道什么时候能结账。 “做惯了互联网公司的人，去做传统公司，特别不适应，很难坚持下去”，一位智能客服公司的销售人员无奈地说道。

一些过去不被重视甚至被忽视的细分行业，也开始成为了行业争抢的香饽饽，比如汽车4S店。《2021-2022中国汽车流通行业发展报告》显示，2021年全国共有29318家4S店。“这是一个很小的市场，过去基本没有SaaS厂商关注，但现在也有很多企业在做了，而且反而是这种扎根细分垂直行业的SaaS厂商存活得好一些。”

内卷之下，AI企业低下了高贵的头颅

“随着市场走向整合，未来行业内预计只会剩下5家以内比较头部的企业”，一位业内人士说道。

智齿科技CEO徐懿、美满科技CEO张小龙的判断相对乐观，他们认为，未来前5-10家企业起码会占掉整个行业50-60%的市场份额，同时也会存在一些长尾企业，不过弯道超车已经不可能了。

无论哪一种判断更加准确，它们都共同反映出一个事实：极度内卷的国内智能客服市场已经进入了洗牌期，一大批企业正面临着被淘汰出局的命运。

回想五六年前，彼时人工智能之风刚刚刮起，智能客服行业还被视作一片蓝海市场。许多企业携AI之力，在客户和资本之间左右逢源。

数据统计显示，仅2016年成立的智能客服企业就达到了17家。玩家争相涌入之下，2017年我国智能客服行业市场规模达到18.84亿元，同比2016年增长41.34%。其中，资本也起到了关键助推作用，2011-2018年5月底，智能客服行业累计融资规模达35.16亿元。

没想到，短短数年，智能客服行业便“换了天下”。

造成如今智能客服行业内卷局面的直接原因之一，就是国内AI基础设施的完善和普及。在工程师红利和数据红利的双重驱动下，以科大讯飞为首的AI公司迅速构建起了强大的AI引擎，大幅拉低了智能客服行业的进入门槛。

这种局面下，新玩家们开始扎堆涌入。这些企业只需要把语音识别的接口包装一下，然后把各种组件拼拼凑凑，就能把产品做得七七八八，剩下的就是如何做好商务关系，把产品卖出去了。

当大家底层的东西都一样，很难再形成差异化时，为了抢占更多的市场份额，比拼价格和服务就成了必然选择。

智齿科技徐懿介绍，对于企业客户联络中心的负责人而言，语音识别准确率并非他关注的唯一指标。事实上，相较于语音识别准确率，企业客户联络中心负责人更关心的是，你是否足够理解它的业务流程，以及能不能根据行业属性帮助它更好地使用智能客服产品，后两者带来的效率提升，有时要高于识别准确率提升几个百分点。

为此，智齿科技专门成立了一个客户运营组织。“这个组织中都是一些从行业里来的同事，他们很了解客户联络中心的业务运作模式，同时又很了解智齿的产品，这样就能更好地匹配客户需求，让它把产品用好。”

不仅如此，智齿科技还提供BPO人工客服外包业务。徐懿介绍，很多客户都会选择把软件和人力外包交给同一个供应商。原因很简单，“软件好不好都是你自己人用，而且自己人用起来也更熟练，可以用更低的成本去服务客户。”

人工客服

同样提供BPO服务的还有美满科技。目前美满科技已经自建了一支五六百人的人工客服团队，主要服务于3C品牌和平台电商类客户。

对于客户来说，这种一站式服务的好处是显而易见的。一方面省心省力，可以创造更好的用户体验，另一方面软件成本和人力成本可以统一核算，ROI的计算更加清晰明了。而且，一旦客户要更换供应商，迁移的成本也相对较低。

行业内卷之下，曾经抬头看天的AI企业，也不得不弯腰干起了脏活累活。

不过在张小龙看来，这本就是必不可少的。“在客服这个行业，无论是提供技术还是服务，都是一个离钱比较远的行业，也是一个比较慢的行业。要在这个行业里做好，既要有技术和产品上的持续投入，也要能够干得了脏活累活。”

不过他也强调，美满科技的自营BPO业务主要是用来打样，便于输出管理和服务标准，后续更多还是会和行业伙伴合作，并不会把自己做成一家人力资源公司。

随着智能客服在横向上覆盖的行业越来越广泛，以及纵向上在企业内部的渗透率越来越高，行业的壁垒开始逐渐提高。以前智能客服公司只要把通讯做好，就能出来一个不错的产品，但随着智能客服的应用越来越广泛，它的技术底座已经扩展到了三个——通讯、AI和流程化软件，对企业的技术能力提出了更高的挑战。

这些变化使得小的创业公司已经不再适合进入这个行业。要在三个技术方向上同时布局，没有一两百人的研发队伍是玩不转的。一个一两百人的研发团队一年就得花掉七八千万，再加上前端配套的市场推广投入，每年的基础运营费用就得一个亿。

尽管新玩家已经被拒之门外，但行业的存量竞争压力依旧不小。SaaS服务有两个重要的经营指标：一是客户的生命周期，二是客户的付费能力和续费率。近两年，受疫情和国内激烈的竞争环境影响，很多中小客户都遭遇了生存危机。在市场整体容量增长放缓甚至下滑的情况下，行业竞争压力陡增。

部分不甘于安静等待命运裁决的企业，一边忙着在国内市场继续内卷，一边也悄悄把目光瞄准了更加广阔的海外市场，试图在远方寻找到一片新的大陆。

海的东南方向，他们望见了一座金山

当智能客服厂商们将目光投向茫茫大海时，在不远的东南方向，他们望见了一片熠熠生辉的大陆，尽管更远处也闪着微弱的光芒，但前者或许是他们目前唯一能够抵达的地方。

纵观全球市场，能够作为中国智能客服厂商出海目的地的选择并不多。北美市场的智能客服产业已经高度发达，中国企业进入的门槛非常之高；南美的相关产业尚不发达，但本身市场规模较小，并不值得大力投入。日韩和欧洲市场有一定需求，而且本土缺乏有竞争力的企业，中国企业有一定机会切入。但整体而言，日韩和欧洲企业的管理实践更贴近美式风格，因此他们更倾向于选择美国的供应商。刨除这些，最后剩下的就只有东南亚和非洲市场了。

其中，东南亚因为人力成本低廉，一直是全球的客服重镇，很多欧美企业都选择将客服中心设在东南亚。

以菲律宾为例，菲律宾是世界第三大以英文作为官方语言的国家，且菲律宾人民性情温和、熟谙东西方文化，因此成为了全世界最大的Call Center基地。目前，菲律宾有超过135万人从事BPO行业，其中90万人就职于各类呼叫中心，为菲律宾贡献了超过10%的GDP。美国超过70%的呼叫业务设置在菲律宾，其中包括亚马逊、Tik Tok、沃尔玛等全球知名企业。

与此同时，东南亚本土企业也在加速数字化转型，对智能化服务需求旺盛。根据谷歌、贝恩和淡马锡联合发布的报告——《2021年东南亚电子商务经济：兴盛的二十年代——东南亚数字十年》，东南亚六国的电子商务普及率已经达到了80%，预计2025年电子商务行业商品交易总额将达到2330亿美元，对应年复合增长率35%。此外，东南亚的网约车和外卖服务同样增势迅猛。

东南亚的外卖小哥

其中，电商行业对智能语音的需求十分旺盛，在获客、互动、促活等环节都有广泛应用。在东南亚，货到付款是一种非常常见的电商履约方式，当中很大的一个痛点就是如何提高签收率，而通过智能客服提前跟客户确认可以有效地帮助解决这一问题。

与欧美相比，东南亚生活着庞大的华人群体，在整体文化属性和消费习惯上都与国内更加接近。因此，中国企业在进入东南亚市场时，文化隔阂相对不那么明显。

得益于地缘优势和自身良好的发展势头，东南亚往往是中国企业出海的第一站，智能客服厂商可以先服务好这些中国出海企业，这比直接服务海外本土企业的门槛要更低些。智能客服厂商可以在这个过程中不断打磨产品、完善服务体系，再逐步延伸到海外的本土客户。

具体而言，中国的出海企业可以细分成三类：第一类是中国企业投资的海外企业，第二类是中国企业直接到海外市场开展业务，第三类是中国公司在国内开展海外业务。这三类公司都可以作为智能客服企业出海的桥头堡，但拿下三个桥头堡的难易程度是截然不同的。其中，第三类企业是最容易服务的，最难服务的是第一类，这种难易程度的区别主要来自于企业的经营管理模式。

美满科技早在几年前就已经关注到东南亚的市场，但正式决定入局则是近两年的事情。原因也很简单：中国企业出海东南亚的数量日益增加，配套的服务却并没有及时跟上。张小龙认为，这对智能客服行业来说是个巨大的机会。

智齿科技也瞄准了这一机会，他们原本服务的部分企业近两年开始尝试海外业务，他们便自然而然地跟着走出了国门。徐懿透露，智齿科技目前也开始在服务一部分东南亚本土客户，但接触到的决策人或者决策链还是以华人为主。

与旺盛的市场需求相对应的是，受制于人才广度和厚度，东南亚本土的智能客服公司相对匮乏。同时，由于整体消费水平较低，欧美价格较高的产品对东南亚本土企业来说也较难接受。而中国企业依托工程师红利，在实现同样功能的前提下，可以做到更低的成本。

中国智能客服公司出海，最大的优势就在于研发人员的人均成本。“欧美公司研发人员的人均成本大概在一百零几万人民币，而中国公司的人均成本才三十几万，中间有大约七十万的差额。”

徐懿也表示，海外市场相对蓝海，大家都很缺方案。对于国内智能客服企业来说，产品功能是他们出海的一大优势。“虽然像智齿这样的企业海外场景仍有待持续拓展，但是中国企业有工程师红利、响应速度快，很快就能补足。”

不过在赛舵智能创始人任腾看来，如果只是做普通企业服务软件出海，国内厂商并没有什么优势。“虽然中国有工程师红利，但印度也有，而且印度人更具有国际视野，无论是对市场的观察，还是在沟通交流方面，相对中国都更有优势。”

任腾认为，中国客服企业出海真正能够仰仗的，其实是在AI领域的领先优势。纵观全球，美国和中国无疑是AI领域最强的两架马车，不过美国强在基础设施和底层能力，而中国强在应用，后者完全有机会向海外输出自身在AI领域的应用创新能力。因此，赛舵智能选择了将智能客服领域的一个分支——智能语音，作为切入点。

无论将哪一项功能作为切入点，这些企业的最终目标都是一致的，即成为另一家Zendesk，甚至超越它。后者作为云客服的鼻祖，如今市值已经超过百亿美金。智齿科技投放的百度搜索广告中，“国际版Zendesk”的字样赫然在目。任腾也坦言，赛舵智能创立之初模仿了Zendesk的打法，也有意识的招了很多Zendesk的人。

对于成为全球智能客服市场的下一个黑马，他们野心勃勃，而东南亚正是他们“征服”世界的第一个跳板。

风急浪大，AI客服企业能否登上彼岸

无论从哪个角度来看，东南亚市场都像是一座闪耀着迷人光芒的金山，但探险者们要抵达彼岸，仍需穿过风急浪大的茫茫海面。

今年年中，赛舵智能在新加坡的办公室发生了一场不小的高管离职风波，今年年初在媒体亮相的6人高管团队，到年中时就只剩下了COO吴琨。

赛舵智能年初在媒体亮相的高管团队

这些离职的高管都是去年年底和今年年初陆续加入赛舵智能的。当时，赛舵智能在一年内完成了三轮融资，正准备快速扩张。创始人任腾从外面请来了一批熟悉当地市场的高管，准备自上而下地建立组织。

这些高管长期任职于跨国公司，习惯在非常完善的组织内工作。而作为初创公司的赛舵，商业模式还在快速迭代和探索，不可能将模式固定，加上在新加坡招人也比较困难，组织很难在短时间内完善，更多要求高管们亲力亲为。这种不同的做事风格，成为双方冲突的第一个矛盾点。

另一个矛盾点则在于，赛舵智能的研发和产品团队都设在上海，新加坡的本地化团队主要负责开拓市场。在企业中，产研和市场团队之间的价值传递本身就很难，如果再叠加上跨地域、跨语言、跨文化等因素，鸿沟就更加难以逾越了。价值传递受阻，使得产研团队很难第一时间准确了解市场和客户需求；而销售团队对公司产品价值点的了解和掌握也存在诸多不足。

类似的跨文化组织协同和管理问题，已经成为了所有中国出海企业面临的共同挑战。

一直以来，勤奋刻苦都是贴在中国企业身上的标签，但当中国企业迈出国门面向全球时，竞争的焦点就变成了谁能更好地整合全球资源。海外是一个非常笼统的概念，实际上每个国家和地区都有其独特的风土人情和法律法规。在这些不同文化的国家开展业务，一个非常关键的点就在于用好本地化团队。

对于出海的智能客服企业来说，搭建本地化团队已经成为了一个必要步骤。赛舵在新加坡搭建了自己的团队，智齿科技虽然目前仍然以远程化服务为主，但本地化团队也在积极筹建当中。

本地化团队在市场开拓和客情维护上的优势是显而易见的。但不同背景、文化的团队，也给企业的组织管理提出了巨大挑战。这成了赛舵智能遭遇高管离职风波的根源。

在对这场风波进行反思后，任腾重新梳理了赛舵的组织结构，准备先把一线的销售人员补齐，然后从内部培养leader，探索属于自己的打法。“这样的好处是沟通更加简单直接，员工也非常有干劲，坏处是几位高管的压力比较大，每个高管都有十几甚至几十个人直接向其汇报。”

对于跨地域、跨文化的组织建设，智齿科技也十分谨慎和小心。徐懿表示，自己的策略是“走一步看两步”，招募的本地化团队前期还是会以华人为主，这样在价值传递上的GAP或许能够小一些。

在众多出海的智能客服企业中，赛舵智能和Wiz.ai无疑是态度最决绝的两位探险者，他们完全不做国内业务，专注于海外市场。Wiz.ai更是直接把公司总部设在了新加坡。

两家公司都呈现出了不错的发展势头：赛舵智能在一年时间内完成了3轮融资，累计金额超过6000万美金，营收也在两年内从100万美金增长到了1000万美金；而Wiz.ai也在今年上半年就追平了去年全年的业绩。

赛舵智能和Wiz.ai不约而同地将智能语音作为了切入点，其中金融催收占据了他们早期业务中很大一部分的比例。2017年国内现金贷业务受到监管后，部分现金贷公司开始将目光转向了东南亚和非洲市场，由此带来了强劲的电话催收需求。

不过有业内人士分析，中国出海企业对于智能语音的需求量并不算特别大，其中现金贷公司的催收业务大约占到了60%。现金贷业务在国内经历了一个从不规范到规范化的整治过程，不少企业认为同样的过程也将很快在东南亚发生，因此对这类业务格外谨慎。

毫无疑问，对于这两家企业来说，要保持强大的发展后劲，就必须开拓新的产品功能和业务场景。

除了金融催收，品牌出海及跨境电商领域也是智能客服的核心场景。链帮出海联合创始人王耿东介绍，语音客服在品牌出海及跨境电商领域的应用主要分为售前和售后两个场景。其中，售后场景的服务体验对于企业品牌形象的建立至关重要，绝大部分情况下，企业都会选择用人工客服来完成。

比如，2021年双十一期间，唯品会便选择取消智能客服改用人工客服。为了填补智能客服的服务缺口，唯品会直接将人工客服的规模扩大了一倍。

用户打售后电话通常都是带着情绪，需要客服人员来安抚，而且一定有非常具体的问题需要客服给出详细的解决方案，这是AI所难以胜任的。尤其是在美国市场，用户购买商品收到货后一个月内可以无理由退货，这种情况下，售后服务的质量很大程度上决定了企业能否最终留住这个用户。

链帮出海就是一家专门为中国品牌及跨境电商企业提供人工客服服务的企业，公司从今年3月份成立到现在，已经建立起了一支200人的客服团队，而且市场需求仍在倒逼其人员规模迅速增加。

王耿东认为，将智能语音用于售前场景收集销售线索是相对可行的，不过也存在一定的风险。以美国为例，美国对骚扰电话的管控是非常严格的。2019年底，美国国会通过了《机器人电话滥用犯罪执法威慑法案》。这项法案规定，用AI自动打骚扰电话会被处以每通电话最高10000美元的罚款。

虽然海外企业的电话营销行为并不受美国政府管控，但美国用户对于电话营销普遍非常反感，效果并不好，因此电话营销在美国并非主流。

“现在的东南亚市场相当于中国5-10年前的状态，大家对智能语音电话的接受度还比较高，监管制度尚不完善，有一个时间窗口期在。但长远来看，监管是必然趋势。”

对于从中国本土成长起来的智能客服公司来说，要往海外市场走，面临的挑战则更为严峻。中国的智能客服产品并非真正意义上的国际化产品，它从起步的时候就是按照中文而不是多语言去设计的，现在要对其进行改造，让它能够自然地兼容和过渡到多语言版本，难度是非常大的，有些企业甚至需要对其平台进行彻底重构。

而且智能客服系统是跟客户的业务流程紧密结合的，海外企业跟国内企业在管理理念和流程上差异显著，很难直接适配。

徐懿认为，外企全球化做得好，很大程度是因为英语的全球化，而且很多西方企业从一出生就是瞄准全球市场的，而国内企业更多还是先把目光聚焦在国内市场，因此走出国门后改造的难度比较大。

从用户体验层面来说，国内厂商的产品无论从技术架构还是产品设计上，都是围绕国内用户的习惯来打造的，需要针对海外用户的习惯去进行改造，这种改造不单单是产品界面层面的，还包括背后的整个业务流程。

因此，中国智能客服企业出海有一个重大前提，即中国企业能够向海外市场输出管理理念和体系。从这个角度来说，电商行业或许是机会最大的，毕竟中国电商目前已经做到了全球领先。

结语

国内不断内卷的竞争态势下，智能客服企业走向海外，既是主动选择也是市场倒逼的结果。海外的市场机会固然存在，但出海也是一项极为复杂的系统化工程，涉及技术、产品、市场、组织等方方面面，无处不充满了凶险。这注定了是一场“路漫漫其修远兮”的艰苦探索，令人欣慰的是，很多企业已经迈出了第一步。这是一个好的开始。雷峰网雷峰网

外界提起即构科技时，往往会打上“技术宅”“理工男”的标签。与即构科技CEO林友尧交谈时，你会很快意识到，这股“技术宅”的浓厚气质究竟从何而来。谈起技术，他如数家珍，项目的细节小到一处参数，毫秒级的突破如何诞生，全都娓娓道来。

联合创始人蒋宁波告诉我们，“yy（林友尧）是很爱学习的人，新事物、新技术他都要亲自研究。”即构早期对接了不少直播平台类客户，林友尧会亲自去测试的直播间里转一圈看看效果，有时还得给负责测试的同事刷两个火箭，“不然有点不好意思”。

这种亲力亲为，在即构科技成立的第七年，仍然在延续。不久前即构科技推出了可实时捕捉面部表情的Avatar技术，他迅速把微信状态换成了Avatar技术给自己生成的虚拟形象。

谈技术是如鱼得水，但技术以外的世界，对于即构这群“技术宅”来说，就算不上多舒适了。谈起做To B业务的“痛苦”，林友尧笑称，早年间对接客户的时候，“恨不得自己写算了”。

“坦白讲，我也更愿意说我们只是写代码。其实就那么几个接口，多看看文档，多踹两脚就能用起来了，但有时客户就是会掉坑。”

做To B有千难万险，数年前接受采访时，林友尧将进入To B领域形容为“闯进原始森林”。但再难再险也总得拼力一试，他和团队很早笃定了一个道理：如果只谈技术，恐怕很难长远，想要在行业里长期立足，得是技术+服务。

从早期纯程序员的班底，到成功孵化出服务团队、理清服务团队的组成，即构科技花了三四年时间，林友尧也逐渐梳理出在To B这片丛林里的生存之路。

元宇宙：这场技术大考，来得刚好

文章开头所提到的Avatar技术，是即构科技新推出的“元宇宙智能互动引擎”中的新产品Metaworld的一项核心组件。

即构与元宇宙的渊源，用林友尧的话来说是“不谋而合”，但元宇宙的兴起，也正好成为了即构的一场技术能力大考。

林友尧告诉我们，这款产品的雏形诞生于2019年，当时被命名为“互动智能”——彼时，“元宇宙”的概念尚未像今天这样盛行。

为什么会想到要做“互动智能”？这与即构自身以及AI+音视频技术的发展密不可分：即构从2015年开始，借着连麦、直播、音视频通话的能力，切入到实时互动赛道。到2019年之后，他们注意到人工智能技术工程化逐步成熟并在众多场景中落地开花，语音视频的前后处理算法和能力也得到了广度与深度兼具的发展。

与此同时，数字人、虚拟客服这类内容的呈现，包括网友们熟知的二次元歌姬演唱会，多年来仍以离线生产的方式在行进，以实时互动方式实现的案例偏少。

能否给用户带来更多元化的内容和玩法，增强线上的实时互动，多做一些可玩性更强的输出？即构开始投入大量资源和人力，专门研究AI、音效处理、视觉处理、大规模线上人机交互和数据同步等多种算法和技术，寻求线上互动的能力突破。

2021年初，元宇宙概念兴起，与林友尧的想法不谋而合。

“元宇宙概念的出圈本身也代表着各行业技术储备到了一定规模，足够支撑行业去想象未来的虚拟空间会如何呈现。电子游戏几十年的发展摸清了3D空间打造、物理交互反馈以及如何带给人更强的沉浸感。同时线上社交领域的RTC技术足够支撑更加高质量的音视频传输、在实时的场景下去做到接近现实世界的视听体验效果。”林友尧在ZEGO元宇宙智能互动引擎发布会上说道。

尽管即构科技已在音视频领域深耕多年，但元宇宙的流行速度之快，仍然给他们带来了不小的挑战。

林友尧告诉雷峰网，“原来可能元宇宙的建模生产周期，要长达1-2个季度，但现在客户想要一两个月，甚至一两个星期就上线，这对我们这种平台型的厂商，要求很高。”

细化到元宇宙产品中的各个技术难点，也反复考验着即构的技术积累。例如更低的时延，更高的并发能力，渲染效果要与实时互动给出的指令同步等；又例如AI识别真人虚拟人生成表情时，需要有近60种表情参数来驱动虚拟人脸上的每一块肌肉，渲染难度倍增，又该如何在用户的手机上复现……

简单来说，元宇宙中的一花一草，一颦一笑，各方面的精巧程度都远胜从前，同时还要考虑到如此庞大复杂的内容，能否在水平参差不齐的终端上顺利运行，能否承载住超高流量的冲击。

林友尧透露，早在做元宇宙之前，即构已经把云游戏的延迟降到了70毫秒，“这不是一个算法就能搞定，是我们在工程上一点点抠出来的。”

他直言，当中做工程化的经历有过不少痛苦，但即构的班底经历过QQ这种超大规模海量服务的锤炼，经历过千人网课、万人语聊以及大量直播、游戏等场景的打磨，“在元宇宙里面，可以把我们的技术充分地展现出来。”

谈起通过场景打磨技术，林友尧娓娓道来：以万人语聊场景为例，“这不是简单地把所有的声音接入进来，会嘈杂得没法听，手机流量会突然暴涨，硬件的性能有可能承受不了而发热，要考虑发言的权重如何设置，服务线怎么择路……这些都在我们的规划路径里面。”

To B丛林探险，技术以外才是真考验

和技术“死磕”固然重要，但对即构而言，在To B世界，生产流程、资源调配上的问题，那些技术以外的沼泽地，才是真正的挑战所在。

线上KTV实时合唱，是即构做过的解决方案中，较受欢迎的一种。要知道两个人面对面合唱都未必能合上拍子，更何况当时线上的延迟超过100毫秒，人耳对于50毫秒以上的延迟就会有比较明显的感知，线上合唱难度可想而知。而即构将这一场景的延迟攻克到70毫秒左右，让实时合唱的可操作性再上一层楼。

但即构很快也发现，实现这种毫秒级的攻克，其实没有完全解决客户的燃眉之急，线上KTV除了技术问题，原来还有版权问题。

林友尧向雷峰网回忆，许多选择这一解决方案的客户都是创业公司，采购的歌曲数量不多，但是版权方动辄开出一年百万的天价版权费，这对创业公司来说根本无法接受。最后即构通过集采的方式，替创业者们与版权方协商歌曲版权的打包售卖，尽可能摊薄版权费用，线上KTV方案也才顺利落地。

“这些事情，不是纯闭关修炼几个月，攻克一个算法或者工程、做出细节就行，是涉及到社会工程学、合作协同的方方面面。”

做To B的日子往往不会顺风顺水，总有意想不到的痛苦出现。这些痛苦有时来自于客户内部的意见不统一：“（客户的）老板有想法，但验收可能是他手下的团队来做，最终再回到老板手里来买单。”

有时，这些痛苦来自于与客户沟通的琐碎小事：“客户有时会嫌弃我们接口不好用，其实已经做得明明白白了，多踹几次，多看几回，多读几遍文档，也能用起来，可他们就是会掉坑。”

林友尧笑称，“早期做一些很小的客户时，对方连发布流程都不太清楚，你跟他讲半天，有时候着急起来真是恨不得自己写（代码）算了。”

即构早期班底还是以程序员为主，对于他们来说，和客户打交道的日常，远没有写代码来得自在。但林友尧很清楚，技术若不能在实际业务场景中充分发挥作用，在客户手里产生价值，那么再强的黑科技也只是程序员的内部狂欢，必须要以“技术+服务”在行业内立足。

为此，即构科技花了大概三四年时间，从最初的纯程序员的角色构成，慢慢形成了“5种角色服务1个客户”，即架构师、交付工程师、产品专家、线上技术支持和销售代表等多种角色共同服务。

并且，即构也会做大量的准备工作，例如详细的日志和诊断工具，共同分析梳理，避免客户在版本发布后出现问题。

同时，即构也慢慢摸索出了自己的客户策略。对于做大客户还是做中小客户，林友尧认为，没有一个确定的答案，即构更愿意走一种平台化的路线，对客户来者不拒。

在面对大客户时，即构会考虑满足他们的诉求，但绝不是为客户单独定制解决方案，而是将客户需求主动抽象提炼出来，沉淀到产品主体，产品始终只有一个主版本在进行迭代。

而从行业角度来看，眼前的音视频领域，不仅有即构这样的玩家，也有大厂试图将自身的音视频业务经验，沉淀为解决方案对外输出——这种想做“降维打击”的大厂，会让创业公司们无路可走吗？

但在林友尧眼中，部分大厂输出自研音视频技术，最适合采购这类技术方案的企业，极有可能原本就是大厂在音视频领域的竞争对手，在既定的竞合关系之下，这批企业未必愿意买大厂的账。

另一方面，即构这类初创公司将To B业务视为生命线，愿意全身心投入，但大厂本就要抽调大量精力来保障内部业务的正常运行，这时还能投入多少人力物力服务外部客户、开拓新受众？大厂自然可以调动大量资源和团队来攻打一个垂直赛道，但为了一条并不开阔的赛道，值得吗？

“这一点，大厂也会有考量，有考量我们就有生存的机会。从创业的角度看，无非是夹缝中求生存，困境中求发展。”

离开腾讯、创办即构，走上To B，这个过程曾经被林友尧形容为：从一棵什么都有的大树，来到一片原始森林。

某种程度上来说，To B世界确实也如热带雨林一般，有着极为复杂的生态系统，危险遍布却又生机无限。阳光和雨水的差异让雨林天然生成了庞大的层状结构，不同种类的植物都能在其中觅得自己的容身之所。即构也逐渐在To B这片丛林中，找到了自己的定位、方向与生存之道。

1997年底，华为创始人任正非带队去硅谷访问诸多IT大公司，看到与世界级企业的管理差距后，决心对华为内部流程进行变革，于是在1998年邀请IBM顾问团队开启了一场长达10多年的合作。

至今，华为在流程变革方面耗费上百亿元的资金，收效也很明显，在变革之前华为人均收入不到100万元，变革后的人均收入超过400万元。

不仅如此，华为此举也为后来国内流程管理领域的发展，输送了一批流程管理人才和专家。

陈志强就算其中一位。

他是华为流程管理部第一任总监，1998年10月被委任搭建华为内部的流程管理体系，推动公司流程的持续优化，将当时IBM顾问的方法论和工具进行归纳总结，形成华为的流程管理体系，然后在各个业务领域和职能领域进行推广实施。

这段经历直接影响了陈志强后面的人生轨迹。2005年，陈志强下海创业，建立专注流程管理的深圳市杰成合力科技有限公司（以下简称“杰成”）。

从2005年算起，陈志强创业已经有17年。如果按照美国《财富》杂志的说法，中国中小企业的平均寿命只有2.5年，那陈志强所创立的杰成，已经连闯7道“鬼门关”。

创业本是九死一生，雷峰网与陈志强接近两小时的访谈中，从企业内部视角大致勾勒总结了杰成能够一直持续保持生命力的原因。

陈志强是一个边界感很强的人，过去的17年，市场不断变化的风口、热点创造了许多造富机会，但陈志强始终谨慎，专注在流程管理这一细分赛道。

但在边界范围内，陈志强又有果敢、激进的一面。创业17年，陈志强围绕着“如何服务于更多的中国企业”、“如何实现服务的价值闭环”对公司进行过两次大的战略调整。

第一次是在2008-2009，陈志强下决心从流程管理咨询转型做流程管理软件——EPROS；第二次是在2021年，趁着企业数字化发展东风，陈志强果断投入研发流程挖掘平台——XPROS，实现流程管理闭环。

在转型途中，杰成也曾经历过一段相当长的煎熬期，这种煎熬不仅是来自企业自身转型带来的阵痛感，更多是来自国内市场对流程管理的意识薄弱感。

而这几年，随着企业对精细化运营的重视，杰成的流程管理平台EPROS已经在各行业得到广泛应用，众多行业的头部企业导入了EPROS，如金蝶软件、天合光能、海康威视、长江存储、汇川技术等等；同时新开发的XPROS也已经走向商用。

17年创业，两次转型，杰成的发展轨迹某种程度也反映出了中国企业的发展趋势：逐渐从粗犷式走向精细化。

第一个转变：

从咨询到软件，跨界讲述新故事

2005年，正是市场经济较为活跃时期，当年，民营企业代表联想的营收总额首次突破千亿元大关，达到1081.89亿元。

陈志强隐约看到了国内一批市场化程度较高的民营企业，已经意识到要进行流程管理。杰成也在这种大背景下成立，开始为企业提供业务流程相关的咨询服务。

然而公司成立刚三年，陈志强就决心做转型，要将杰成从一家以业务流程咨询为主的公司转变为一家以流程管理软件为主的公司。

这是一个很大的跨越，也是一次冒险。技术上的难题自然不用说，同时，开发软件前期投入是一笔不小的费用。如果转型不成功，公司可能直接倒闭。

但陈志强转型很坚决，一方面，做咨询管理和他最初创业理想并没有那么吻合。“做咨询我们可以一年同时服务于20家、30家公司，但我们很难同时服务于几千家、几万家公司，”陈志强说道。

另一方面，咨询行业需求、人才队伍不稳定，人才要求高，导致难以保证项目交付质量、行业规模化。加之，在过去很长一段时间，有流程管理意识的企业大多是希望能够通过咨询团队1-2个项目把所有问题通通解决，但实际上，咨询服务往往具有时效性，请咨询顾问解决了当前“近火”，但过两年，咨询顾问走了，随着企业自身业务地不断发展，又出现新的流程问题，如此周而复始，耗费企业巨大的成本和精力。 

因此，陈志强决定转变路径，通过将流程管理的最佳实践固化成一套软件，让企业结合自身需求搭建适配业务的流程体系，并可以进行持续的迭代更新。

2008年杰成开始转型，花了两年时间，研发出了流程管理平台——EPROS。企业可以通过这个平台对内部的流程进行规划、设计、宣贯以及版本优化。 

烽火通信是杰成最早一批种子用户。陈志强对雷峰网表示，当时候烽火通信找了三家公司竞标，两家国外软件公司，另一家就是杰成，最后烽火通信还是选择了杰成，原因是EPROS更易用，并且更匹配中国企业的流程成熟度。

一开始，烽火通信基于EPROS完成采购管理流程体系的搭建，起到了很好的示范效果，烽火通信领导层给了很高的评价，于是进行了全面推广应用，据陈志强透露，后来公司1000多条流程都通过EPROS平台进行规划、设计、发布和宣贯。

即便早期积累了一批种子用户，但2010-2016这段期间，对于陈志强以及杰成，甚至是整个流程管理行业来说，都经历了一段艰难时期。

2011年起，移动互联网的发展开始进入快车道，造就了BAT新巨头的同时，也掀起掘金热潮，无数创业者冲进其中，“互联网+”“+互联网”“O2O”，一波又一波的新概念涌现。

“当时候整个大环境都相对比较浮躁，大家都在找风口，对精细化管理没太多兴趣”陈志强对雷峰网说道。

当公司持续没有收入增长，迷茫、怀疑也会接踵而来。就像是一个迷失在沙漠的人，朝着他笃定的路线走了很久，但迟迟没看到绿洲，这时就会怀疑，到底做流程管理平台这件事有没有意义？

谁也没有答案。一些曾经与陈志强出来创业的早期股东也在这一阶段熬不住了，而选择离开。

第二个转变：

借数字化东风，果断研发流程挖掘平台 

回到流程管理本质，它仍是企业可持续发展的重要命题，短期来看，制定流程可以帮企业把最佳实践固化下来，而从长期来看，流程的好坏可以直接影响到企业利润。

组织规模小的公司想让发展更大，就必须要通过流程梳理、制定，来让公司摆脱无序走向有序，摆脱人治走向按流程办事。而对于大公司，通过流程持续的优化，摆脱组织的臃肿，以此对快速变化的市场做出响应。

基于这些思考，陈志强没有停住转型的脚步，反倒是将更多的精力投入到了流程管理软件的打造中。这种状态一直持续了6年。当时间走过2016年，流程管理行业又开始起风了。

陈志强对这一年印象最深刻的是，中国的企业开始重视内功修炼。流程是企业实现有序和高效运营的基础，越来越多的企业开始配置流程管理的职能，并有了导入流程管理平台的需求。

有一个很明显的现象是，越来越多的人开始学习华为，有关华为的媒体报道不胜枚举，学习华为的课程也在市场上风靡，再到这几年，降本增效更是企业家口中的高频词，企业数字化也开始被进一步提上日程。

在投资领域，这两年，数字化浪潮带火了中国企业服务赛道的投资。OA、HRSaaS、SCRM等通用型SaaS，以及各行业垂直类SaaS、企业服务公司都拿到了不少融资，流程管理领域也开始出现借助大数据、人工智能技术做流程挖掘的初创公司。

在经济大环境和企业数字化的双重影响下，陈志强认为流程挖掘推广的时机到了。2021年初，杰成团队果断投入研发流程挖掘平台——XPROS。XPROS目前已经上线，并实现了商用。

陈志强酝酿打造XPROS已经有很长时间，源于杰成团队过去服务过的企业，虽然已经制定了比较完善的流程，但仍很难对流程执行过程进行动态的把握和分析。

XPROS就如X光机一样，基于数据还原和透视企业业务流程，直观监测每一条流程的运营绩效及合规情况，及时发现和分析流程的瓶颈，驱动流程改进等等。

就拿采购流程来说，从采购到付款，从全流程到每个环节，XPROS都可以精确进行监测，同时多维度分析和改进流程绩效。

“流程规划、梳理、监测、优化本是一个闭环，只有把整个流程管理闭环打通，才能可能真正发挥出流程管理的效用，让企业向流程运营要绩效。”陈志强表示。

回顾过去创业之路，陈志强感慨，认定方向，专注在一条道路上深耕，可能未来三年，和你同台竞技的人很多，但如果目光放到更长远，7年甚至是10年，可以和你竞争的人就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

反映到杰成的业务营收上也很明显，去年营收实现了翻倍增长，并且营收结构也有了实质性的变化，2016年杰成的流程管理软件占总营收比重仅20%左右，而现在已经达到50%。

近期，陈志强将引入新的战略合作伙伴，在流程管理领域继续深耕细作，帮助更多中国企业转型为高效、合规的流程化组织。

不论是去到新兴创新企业，还是传统制造企业，都可以看到，企业对精准营销、协同办公、流程自动化等企服业务需求逐渐凸显。

甚至还有些观点认为，数字化时代，不能完成数字化转型的企业没有生存空间，就像马车无法与高铁竞争一样。

面对企业数字化的迫切转型，企服市场也开始变得活力四射，越来越多的资本、创业者投身其中，企业服务应用场景愈发趋于多元化。

以SaaS企业为例，2021年有27家企业IPO登陆二级市场，全年融资事件共计2369例，融资总金额超千亿。

进入2022，在地缘政治、疫情反复、宏观经济形势下行等诸多打击因素下，企服领域虽经历了收缩行情，有部分企业估值大幅缩水，股价跳水，不过，数字化转型不可逆，企服仍是一条极具确定性的长期投资赛道。

作为科技行业最顶尖的产业媒体之一，雷峰网于今年8月重磅启动了「产业科技 · 最具商用价值榜」评选计划。

据雷峰网统计数据显示，本次雷峰网「产业科技 · 最具商用价值榜」最终被提名和申请榜单的公司达671家，涵盖雷峰网此前预设的当下最受关注的13大领域，多个垂直维度。经过长达一个月的集中评审，最终评选出61家在投资价值、产品创新以及企业管理等方面最具代表性的企业。

其中，「企业服务」领域，e签宝、百融智汇云、蚂蚁集团、飞书、金蝶5家企业脱颖而出，分别荣获“最具投资价值企业服务企业”、“最佳精准营销解决方案奖”、“最具产品创新力企业服务企业”、“最佳办公协同解决方案奖”、“最佳财务数字化解决方案奖”。

最具投资价值企业服务企业：e签宝

e签宝是电子签名领域的领跑者，面向企业组织、政务服务体系、个人用户，提供全球领先的电子合同全生命周期服务。

e签宝具备安全可信的电子签名与智能履约平台、物电一体化的印章管理平台、身份认证和智能风控系统、区块链证据保全与管理平台、在线速裁与司法服务体系等先进应用。

e签宝是业内唯一一家入选《2020胡润全球独角兽榜》的中国电子签名企业；于2021年9月完成中国电子签名行业首个E轮融资，金额达12亿元，由红杉中国、IDG资本、普洛斯隐山资本领投，迄今为止融资总额业内最高；同月宣布战略并购金格科技。

截至2021年8月底，e签宝服务100+世界五百强客户，200+中国五百强客户，与各级政府联创1500多个政务服务应用场景，与3000+生态伙伴实现深度融合，共同打造电子签名服务生态，成为中国数字化转型建设的先锋力量。

最佳精准营销解决方案奖：百融智汇云

百融智汇云是金融行业精准营销生态服务的领航员，致力于从根源上打破“柠檬市场”，在“促进消费、扩大内需”的大背景下，通过科技创新和行业深耕累积的动态客户标签构建能力，深耕金融服务赛道，协助金融机构实现业务升级。

在技术应用方面方面，百融智汇云依托业界领先的AI技术能力、前沿的算法模型，为金融数字化营销提供了强大的技术支撑。同时，百融智汇云以场景赋能，帮助金融机构破局低频场景、借力高频场景找到精准客户，并提升转化效率。此外，百融智汇云还秉承为客户创造当下的价值，创造未来的价值的核心理念，确保24小时在线的及时响应服务机制。

兼具“综合流量资产库”及“联合建模”能力，百融智汇云提供的全流程解决方案，充分发挥了路由器的作用，有效改善了金融机构在营销领域面临的“头疼医头、脚疼医脚”的盲目、点状应对的现状。

数据显示，百融智汇云合作的金融机构客户数量高达130+家，覆盖国有大型银行、股份银行、城商行、持牌金融机构等金融领域客户；且与部分金融机构展开了预授信合作，金融机构批核最高可达80%。

最具产品创新力企业服务企业：蚂蚁集团

蚂蚁集团起步于2004年诞生的支付宝，经过十八年发展，已成为世界领先的互联网开放平台。

蚂蚁集团通过科技创新，助力合作伙伴，为消费者和小微企业提供普惠便捷的数字生活及数字金融服务；持续开放产品与技术， 助力企业的数字化升级与协作；在全球广泛合作，服务当地商家和消费者实现“全球收”、“全球付”和“全球汇”。

蚂蚁集团基于可信AI、图计算、区块链、隐私计算等技术，自研了“IMAGE智能风控技术体系”。IMAGE开启了智能风控的10毫秒时代，可在0.01秒内完成对一笔交易的风险判定。对判定为无风险的交易，系统会极速放行，对判定为有风险的交易，则配置了 90 秒风险“确认期”、15 分钟的交易“冷静期”，以及 24 小时的交易“反悔期”。在IMAGE的技术保障下，最新数据显示，支付宝2021年资损率低于亿分之0.98，远远领先行业。

除智能反诈技术外，蚂蚁在数据安全和隐私保护技术也进行了丰富的实践。2022年世界人工智能大会上，蚂蚁集团“隐语可信隐私计算技术栈”也被列为八大镇馆之宝。

最佳办公协同解决方案奖：飞书

飞书，是先进企业协作与管理平台，整合了即时沟通、音视频会议、线上办公室、在线文档、云盘和工作台等功能于一体，帮助企业实现高效的沟通和流畅的协作，全方位提升企业效率。

飞书起初主要用于字节跳动内部，以支撑员工高效协作。目前，飞书已走出字节，服务海尔、“蔚小理”、小米、新松、三一重工、华润、新希望、地平线、海底捞、西贝等先进团队。理想汽车的创始人李想曾评价飞书为“一个巨大的感知工具”。

飞书已有“飞书Office”与“飞书People”两大核心产品线，帮助企业高效实现“人与事都上飞书”。针对中小企业，飞书还重点推出了“领飞计划”，不仅将为中小企业免费提供“人事合一”的飞书 Office 标准版与飞书 People 标准版；同时还将免费开放10000个名额，为中小企业提供产品培训、产品配置等服务，帮助其更快地用上、用好飞书，增强抗风险能力，让公司管理从“毛坯房”走向“精装修”。

最佳财务数字化解决方案奖：金蝶

一直以来，金蝶作为企业财务数字化转型的“领跑者”，在财务管理方面有着充实且丰富的经验积累，尤其是在企业财务数字化转型领域，实现了巨大的突破。凭借一流的产品与服务，金蝶财务云已赢得众多大企业的青睐，成为众多500强和专精特新企业的共同选择。

目前，金蝶大型企业EBC——金蝶云·星瀚已助力浙江省交通投资集团实现了集团900多家核算组织的财务报表合并；基于可组装、智能化、全球化的财务中台，帮助海信集团实现了业财融合，降低了财务风险，提升了财务效率，支撑了业务快速创新。近期，招商局集团也已携手金蝶，利用金蝶云·星瀚司库管理解决方案，重构内部资金等金融资源管理体系，加速建设世界一流财务管理体系。

与此同时，中国通用技术集团选择金蝶替代原先使用多年的财务系统和核算系统；山东重工集团基于金蝶云·苍穹和金蝶云·星瀚，打造数字化应用生态圈，向世界一流企业迈进；此外云南中烟也通过金蝶新一代的ERP系统替换国外知名厂商系统，并已上线和验收。

这次训练营的报名方式很特别，报名者需带一瓶53°飞天茅台酒，其中灵感也来自于华为的“一杯咖啡吸收宇宙能量”，希望借此创造一个轻松氛围，让人把能量释放出来。

杨伟武在加入华为之前，曾在中兴通讯、汇顶科技工作多年，也有一段短暂的互联网创业经验，加入华为后，先后担任华为云投资与规划负责人、网络安全部部长、以及深圳东莞地区总经理，并于2017年创办了云悦资本。

彼时，国内“大众创业万众创新”的热潮仍在延续，一级市场投融资正处于高峰期，据VC SaaS数据显示，2017年一级市场基金募集金额接近万亿，新募集基金数接近850支。

云悦资本将自己定位于“产业投行”，并从熟悉的To B领域入手，服务了一批SaaS、产业互联网、新能源、硬科技等领域的公司，而当时间走到2019年，杨伟武又在内部提出切入到消费领域，这让很多人不解，聚焦自己擅长领域岂不是更好？也有人会疑问，这是不是跟风？

杨伟武有他自洽的逻辑。他曾在中山大学进修过经济学硕士课程，一直对经典的“供需曲线”模型非常痴迷。杨伟武对供需关系有着独特的解读：消费代表需求端，科技代表供给端，少了哪一条腿都不行，更加微妙的是，中间还夹着一个流通端（渠道），流通端是个变量，在景气高峰期，流通端代表了需求端（囤货），在景气低迷时，流通端往往又代表了供应端（释放库存）。

进入投行这些年，杨伟武开玩笑说，投资圈跟时尚圈没太大差别，都是跟着流行趋势走。从喇叭裤到直筒裤到小脚裤再到喇叭裤，从科技、医药、消费、新能源再到科技，都在经历轮回。

近期，雷峰网去到云悦资本办公室拜访了杨伟武，与他聊了聊，这几年他所看到的创投圈变化、云悦资本研究产业的方法论、以及他对To B领域的观察和思考。

谈投资变化：

跟时尚圈没太大差别，都是着跟流行趋势走

雷峰网：每个时间段出来创业者的感受都不相同。2017年您出来创业时的市场氛围怎么样？为什么选择在这个时候出来创业？

杨伟武：2017年整体经济形式还算不错，全国“大众创业万众创新”的热潮继续延续，深圳作为创业创新的热土，更是当仁不让。

我是2016年离开华为的，在离开华为之前，我没有任何一级市场的从业经验，但我在三个方面有一些自己的积累，第一是微观企业领域，在技术、销售、财务、市场、战略等有较全方位的历练；第二是中观的行业领域，在通信、软件、互联网、半导体、网络安全、视频、网络能源等领域有较深入的洞察，并且拥有系统化的方法可以对“产业链”进行深入拆解；第三是因为“古道热肠”的性格，各领域的朋友都比较认可和信任，鼓励和支持我去尝试FA业务。

跟所有创业者一样，创业者自带基因，因为我的基因是产业背景，所以一开始找的合作伙伴大部分都是产业圈的，这也是云悦资本“产业投行”这个定位的由来。

雷峰网：最开始专注于哪些赛道？

杨伟武：站在FA从业者来看，我身上有两个烙印特别明显，一是年龄比较大，产业经验相对丰富，二是长期从事ToB，拥有“技术+销售”的复合背景。年龄大意味着对经济周期有自己的一些理解，能够更好的理解产业和周期，特别在新技术革命、行业拐点、周期判断上有深刻的体会，另外就是对人性的理解也深刻一些；干ToB就会深受“产品矩阵”思维的影响，所以我们一开始并没有专注于某一两个赛道，而是把主要突破点放在周期判断、人性研究上，我们认为能够穿越周期、走出迷雾的创业团队一定具有共性的东西，比如，我们在大量复盘的基础上总结出优秀的创始团队有三点共性：有领袖，整建制，打过胜仗。

很多ToB企业的成长路径是“贸工技”到“技工贸”，创业的最低使命是活着，最高使命也是活着，所以一开始啥项目都做的，赚钱才是商业成功。我们一开始是专注ToB，只要跟ToB相关的都不放过，比如半导体、新能源、AI、5G、云计算等等，我们对ToB的理解还是非常深刻的，从战略、商业模式、组织、文化、销售等等，可以全方位给创业企业赋能。

雷峰网：后来为什么又进入了消费领域？

杨伟武：我曾经在中山大学进修过经济学硕士课程，一直对经典的“供需曲线”模型非常痴迷，这段背景对我们后来的赛道选择和行业研究起到了巨大的启发作用。

大概从2019年开始，我提出切入消费，因为消费代表需求端，科技代表供给端，就拿新能源汽车产业来说，如果只懂激光雷达和锂电制造，却不懂消费者如何看待新能源汽车，那对这个产业链的理解就会缺一条腿。

同样，当手机品牌集中度提升、消费者换机周期变长时，你会更加从容看待整个手机行业的调整和变化。

所以，我们现在专注于两个领域：科技与消费。站在需求端来看科技，站在供给端来理解消费，从供需两端打通对产业理解的任督二脉，极大的提升了我们对产业链的洞察。

雷峰网：从科技切入消费，这与近几年资本市场的投资风向也相吻合。

杨伟武：我们经常说，萧条的唯一原因就是繁荣。投资圈跟时尚圈没太大差别，都是跟着流行趋势走。从喇叭裤到直筒裤到小脚裤再到喇叭裤，科技、医药、新能源、消费，然后再到科技......这是轮回。

当然这是比喻和玩笑话。受国家的政策引导、宏观经济、国际形势及需求端等因素影响，资本近五年关注的赛道也经历了一些变化。

2017、2018年人工智能很火，随着头部几家企业IPO遇到阻力或者IPO之后股价表现不力，人工智能随之遇冷。

2018、2019年新能源是冰点，随着2020年元旦特斯拉工厂在上海启用，新能源汽车火热持续至今，储能在双碳和缺电的大背景下更是火爆异常。

2020年疫情开启，数字经济和宅经济消费崛起，二级市场巨大的财富效应，让一级市场的SaaS和新消费变得火爆，但随着二级市场大幅回调和经济下行，“小甜甜”又变成了“牛夫人”。受益于国产替代，半导体这几年一直持续火爆。

谈行业研究：

加强“产业链”研究，把上下游及周边彻底搞清楚

雷峰网：资本方向不断变化，对FA机构有怎样的考验？

杨伟武：资本关注度方向不断变化，需要对周期/方向敏感性、水下项目挖掘能力以及FA自身的组织迭代能力的提出了巨大的要求，一方面，我们打造一支敢于“打胜仗”的团队，可以穿越周期和经济低谷，我们用规则确定性去应对市场的不确定性；另一方面，我们在战略规划、产业研究、商业模式、估值定价、风险控制、承销等方面构建自己的核心竞争力。

雷峰网：云悦资本作为一个“产业投行”是如何快速学习，迅速了解产业的？

杨伟武：学习是有方法的，每个产业有自身的规律，但是系统性的方法是可以共用的。我们做的是产业研究，不是技术研究，也有很多的朋友容易把这个搞混淆，比如对AI，它只是个技术，而我们特别强调对“产业链”的研究，重点是落在“链”，对这个链的上下游及周边彻底搞明白，在“产业链”中我们还要研究清楚“价值链”，到底是哪一段最有价值，哪一段的机会点最大。除了系统化的研究方法之外，我们在做研究的过程中，还推崇曾国藩的“天道忌巧”，用最笨的办法，踏踏实实把每一个细节研究明白，举一个小例子，我们对IPO问询过程中的“反馈答复”研究得特别细，这个里面藏着黄金。

无论是做企业还是干投资，在“追求商业成功”这个目标上是一致的，只是方法手段不同而已，我们在做产业研究的时候，我们也遵循如何通过产业研究找到更多的商业投资机会。

今年以来，我们跟非常多的投资机构进行了产业研究方法和新能源&智能汽车产业链的研讨，把我们系统化的方法、产业全景图和研究结论进行了毫无保留的分享。

这套系统化的方法在华为“五看三定”方法的基础上，集合了BLM（业务领先模型）和一二级市场联动的内容，经过整合创新之后，大致包括以下内容：

产业链全景图

产业链子模块全景图

产业链各模块市场规模及成长性（未来5-10年CAGR）

产业链各模块价值链分析（各模块价值及成本构成）

产业链各模块集中度分析（CR3、CR5、CR10）

产业链主要上市公司（二级市场Database）

产业链初创企业分析（一级市场标的，投资机构）

产业链核心竞争力和关键成功要素（KSF）分析

产业链一级市场投资机会点分析

雷峰网：华为对您影响很大。华为文化的精髓是“开放、妥协、灰度”，您是怎么理解的？

杨伟武：这六个字的内涵太丰富了，我也是受益匪浅，网上有很多文章解读很深刻，我的简单理解：开放是一种姿态, 一杯咖啡吸收宇宙能量；妥协是一种态度，也是一种适当的交换，为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步；灰度是一种思想，一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。

雷峰网：您公司墙壁上贴着一幅字“让打胜仗成为一种管理信仰”。

杨伟武：商场如战场，两个领域都充满了对抗，两个领域都充满了不确定性，两个领域都需要强烈的意志和必胜的决心。企业与军队本质相同之处：“活下来”和“活得强大”；另一共同点：必须不断打胜仗，这样才能持续活下去并活得有力量。“让打胜仗成为一种管理信仰”，这句话一方面是我们团队的信仰，另一方面我们也努力把这种精神力量传递给每一个创业者。

雷峰网：云悦资本的服务理念是什么？

杨伟武：我们的服务理念主要有三点：

1）在利益导向上，强调以客户为中心，踏踏实实为客户创造价值。

2）在服务流程上，强调进行组织化和流程化运作。我们用LTC重构了服务流程，应该是中国第一家用LTC流程来改造服务体系的投行。

3）在团队配置上，我们采用铁三角模式，让服务对象感受到更贴心更细致的服务。

雷峰网：您之前在中兴、汇顶科技、华为云都有干过销售，以你自身经历和体会来看，你觉得过去干销售和现在FA干销售哪些异同？

杨伟武：两者的共同之处：都是ToB销售，都会面对较复杂的决策流程和决策链条，周期都比较长；两者的不同之处：产品有客观的、固定的、甚至可量化的指标和参数，也有类似性价比这样衡量的指标；而投资更多的是面向未来，而未来如何取胜？需要领袖的作用，正在克劳塞维茨在《战争论》中的描述：何为领袖？领袖就在在茫茫黑暗中发出微光，带领队伍走向光明。

雷峰网：你对公司同事有怎样的要求？

杨伟武：我对同事的要求非常高也非常严格，核心是三个“永远”：

第一，永远深入一线。我要求所有合伙人和同事永远在一线，我和我的合伙人都不会听汇报做决策。我们没有考勤，有时真的无法区分生活与工作时间的界限，我们对战斗在一线的要求非常高，要求频繁的、高强度的去一线尽调、访谈、交流、沟通。尽可能掌握更多的一线信息。

第二，永远刨根问底。拿到一家公司，要多问问几个为什么？比如：1）创始人有领袖气质吗？能否Hold住其他高管？2）公司的竞争优势到底是什么，为什么？3）公司的商业模式经得起推敲吗？有哪些变量可能颠覆这种商业模式？4）未来的收入增长能实现吗？他的团队能支撑吗？5）面对快速变化的市场环境，团队能够持续迭代吗？6）和竞争对手比，有哪些优缺点？7）产业的供需关系在未来会如何演变，竞争的终局是什么？8）公司的风险有哪些？通过这样的连续追问，有助于对这家公司的方方面面了解清楚，通过现象分析本质，最后做出定性结论。

第三，永远充满活力。我们必须永远充满活力、充满好奇心、充满激情和创造力，这是我对团队的另外一个要求。美国先后有8艘军舰被命名为“企业号”，其中包括两艘航母，《美国海军战斗舰艇词典》对此的解释是：使用“Enterprise”命名是取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在实际事物中的创造性”。

谈SaaS：

践行PLG方法论、专注垂直领域，是中小企业的破局之道

雷峰网：最近salesforce、tableau、LinkedIn等美国IT公司相继关闭中国业务，您这么看？

杨伟武：首先，这些海外厂商并非关闭中国业务。以Salesforce为例，Salesforce只是不做直营业务，而是交由其它合作伙伴做代理。

其次，这并非意味着对中国的SaaS厂商是利空，相反，我认为是利好。当前中国的SaaS商业生态相较欧美等可能还差6-8年时间，这就需要SaaS厂商更懂客户的需求，更加落地才能实现商业成功。相较而言，国内厂商能更了解客户，这是海外厂商所欠缺的。

雷峰网：国内很多做SaaS企业将业务延伸到了PaaS层，专做大企业的定制化，也有人认为自己封闭做PaaS不是个好生意，您怎么看？

杨伟武：SaaS企业做PaaS是顺应当前中国国情的发展的一种必然。大企业付费意愿强，经营稳定，但是对于标准软件的接受度低，定制化开发是中国每一家SaaS企业不得不面对的问题。

大企业的定制化开发需求大，但是开发PaaS平台成本较高，据SaaS行业独立咨询师保守估计，要做成能让ISV做产品开发的APaaS，至少需要5000万研发费用，具备较高的门槛，SaaS企业应该综合考量自身发展阶段决定是否开发PaaS平台。

雷峰网：谁来做PaaS合适？传统软件厂商？云巨头？

杨伟武：通用型的PaaS适合由云巨头自己来做，垂直类PaaS层更适合第三方独立软件厂商来做。

PaaS面向的软件开发是个数万亿的庞大市场，面向细分行业的软件开发可达千亿级。随着行业竞争越发激烈，未来PaaS会往行业化去发展，更专业，更强大。

基于此判断，不论是传统软件厂商还是互联网大厂，均难以吃掉所有市场，也较难投入巨大精力开发垂类PaaS。

雷峰网：这几年BAT强势入侵SaaS市场，您觉得中小企业如何差异化竞争？

杨伟武：BAT等大厂集中了优秀的IT人才，因为在选择切入SaaS市场一般倾向于选择通用型SaaS产品，这类产品面向的市场规模大。

中小企业可以考虑2个方向进行差异化竞争，第一，践行PLG方法论，把产品打磨到极致，建立自身的产品和用户壁垒；第二，专注做垂直行业的SaaS，通过专业去建立壁垒。

雷峰网：未来企服市场格局将会发生哪些变化？

杨伟武：对于一些通用产品，如果市场处于早期，大厂会更倾向于自研产品参与市场，如果市场处于发展期或成熟期，大厂会更倾向于通过战略投资或收购参与市场；但是大厂也只能占据一定的市场份额，并不会像以往的ToC业务一样一家独大；对于垂类产品，中小企业更有机会。

谈创业：

保持信心，走过周期低谷

雷峰网：这两年叠加疫情、监管等多种因素，企业都挺困难的。你遇到过、服务过的创业企业，现在都怎么样？

杨伟武：疫情和经济下行的双重之下，很多创业者都过得非常艰难，中小微企业的抗风险能力本来就很弱，但那些坚持以客户为中心，坚持给客户创造价值，并能够很好管理现金流的企业，还是能够活得不错，甚至还逆势取得了不少的增长。保持信心，走过周期的低谷，我想会越来越好。

我们刚刚在上周六举办了一期打胜仗特训营的活动，就是希望通过把信心、方法、经验等传递给创业者，跟大家一起穿越迷雾与周期。

雷峰网：如果现在有人想出来创业，您鼓不鼓励？

杨伟武：创业是用有限的资源去追求无限的梦想，创业就走上了一条完全不一样的人生道路，对于内心深处身怀梦想的人来说，不需要任何人鼓励，他每天清晨都是梦想叫醒他的，这种人就是战士，一个战士要么凯旋而归，要么战死沙场，战死沙场，也能获个烈士荣誉。我不鼓励学生或者刚大学毕业的就出来创业，商场如战场，如果没有经过必须的训练和历练，匆忙走上商业这个战场，就非常容易阵亡。

雷峰网：对想出来创业的人，您有哪些经验分享？

杨伟武：一个想创业的人，我认为他要具备领袖气质才能成大器，如果不具备，那就低调一点，先做点生意磨练磨练，不要使用“创业”这样高大上的词。我认为一个领袖主要是干好这三件事：

第一，树立愿景。领袖能够指明方向，树立愿景和目标，让大家愿意去奋斗，即使身处困境，也能努力克服。

第二，组织团队。一个领袖，很重要的就是组织团队，我们认为一个整建制并一起打过胜仗的团队是最理想的团队，领袖就是要发挥这种感召作用，让原来的同事、同学、同乡、同好愿意追随你。

第三，看好现金流。保持18个月的现金流，不管是客户的钱，还是股东的钱，尽量多的现金流，防止各种意外。

【 图片来源：豆瓣  所有者：电影剧照 】

EC创始人张星亮给人的感觉，思维异常活跃，逻辑能力很强，在SaaS圈一直属于颇有见解和洞察的一派。

雷峰网与张星亮见面当天，salesforce中国区解散缘由在圈内引发种种猜测和讨论，许多业内人士找到了张星亮，想听听他的看法。

“本土CRM盯着Salesforce竞争没有意义。2021年Salesforce营收212.5亿美金，中国市场仅1.8亿，其中，80%以上为外企在中国分公司的订单，而中国CRM号称千亿市场。努力做好产品创新，服务好国内企业，这才是真正的大市场。”他直率地表示。

那天下午，他发了一条朋友圈：“徒弟远远未超越师傅，不要自嗨了，继续努力做好产品吧，其他都不重要。”

做好产品一直是张星亮的坚持，这也是腾讯系创业者的典型特质。回顾过往EC做SaaS产品经历，也一直与腾讯有千丝万缕的联系：张星亮早年在腾讯做to B业务；创业初期，腾讯投资了EC；近两年，在云生态融合背景之下，张星亮又与腾讯在产品业务上紧密合作。

20年前的一段经历：

2B产品，不仅要有用户价值，更重要的是商业价值

张星亮与腾讯的第一个故事可以追溯到20年前。

2003年9月9日，腾讯在北京嘉里中心发布 “腾讯通”（RTX）。这是一款TO B实时通讯产品，也是腾讯迈入to B市场首秀。当时是腾讯的三大产品之一，3年内投入不少于1个亿用于推广企业即时通讯。

2004年新年伊始，腾讯通的注册用户就达9万人，新疆移动、中石化西北分公司、TCL等许多大型企业都成了RTX的使用者，而该产品背后负责人就是张星亮。

“内部对RTX十分重视”，张星亮对雷峰网回忆。当时腾讯的logo有三个圈，分别是红蓝黄，代表腾讯的三个愿望：企业市场、商务市场、个人市场。“那时大家认为RTX会独立上市。”

但令人遗憾的是，后来这个产品失败了。回过头复盘，张星亮坦言，当年的RTX与今天很多办公协同软件面临的情况一样，“企业是需要，但不是痛点，你要我掏钱我不干，你不让我掏钱，我有一搭没一搭的用，很难在上面获得增值的变现。”

RTX的经历也影响了张星亮的产品理念：to B市场的产品，不仅要有用户价值，让客户爱用，而且还要找到能变现的商业价值。

后来，张星亮创业做EC，提出了“连接改变生意“的口号。EC SCRM 打破了CRM仅是一个管理软件的现状，使其成为一个商业系统，利用社交化、智能化技术帮企业打通获客-成交-复购-运营全流程，提高销售成交效率、提升企业业绩。

具体来讲，分为三个步骤：首先汇聚线索，EC帮企业把所有广告渠道、社交网站的商机统一汇聚起来，并自动分配；其次过滤商机，销售跟进之前，它会告诉你这个商机的情况，帮你过滤掉无效通信，提升销售的跟进效率；最后是自动化销售，EC通过智能化推进销售过程，比如制定跟进计划，自动推送和提醒销售跟进客户，从而帮助销售提高成交率。此外，企业管理层能实时查看客户情况、ROI、业绩进度等经营情况，提前做到“心中有数”。

于用户价值，EC极大提高了销售的工作效率，解放了销售的时间；于商业价值，EC实实在在提高了企业的成交效率，提升了企业业绩，从而让企业更愿意为其买单。

10年前的一次投资：

洞察本质，SaaS是一种产品导向的商业模式

当帮助企业做业绩的理念遇上移动互联网这股浪潮，这直接推动了EC与腾讯的第二个故事。

2011年前后，移动互联网开始席卷全行业，越来越多人使用QQ、微信等社交工具，工作、生活也逐渐转移到了线上。

张星亮也敏锐察觉了这一变化，并在业内率先提出了SCRM概念（社交化客户关系管理），强调CRM应该连接外部，帮助企业做业绩，而不仅仅是内部的销售管理工具。并启用scrm.com的域名，同时拿到了腾讯的数千万元A轮投资，接着用友又投了一轮。

随着市场不断发展，客户需求的不断变化，CRM行业开始分化出两派，一派投入重金自研PaaS平台，专注服务有定制化需求的大企业；另一派仍专注标准化产品，专注服务高成长企业。

而张星亮的立场一直非常鲜明，他认为SaaS的本质是一种产品导向的商业模式，如果重金投入去做定制化，那就变成一个传统的软件生意，已经偏离了SaaS的商业模式。

张星亮表示：“SaaS是标准化产品，全网一个版本，所以一开始需要投入大量的研发成本，但这个成本是有边际效应的。随着客户不断增多，SaaS的盈利能力会越来越强，等成本回收以后，SaaS就会变成一个高毛利的生意，这是典型的互联网模式。”

在张星亮看来，在阿里、腾讯等大平台做了PaaS之后，垂直品类的SaaS公司自己做PaaS就和技术厂商自建IDC机房一样，不仅没有性价比，也不符合目前中国SaaS生态的发展。

“这就很像我们在路上需要喝一杯水，我们却随身拎着一大桶水一样，又重又累还没有性价比，因为一路上大厂都设置了水站，我们其实可以随时可以停车去接水。”张星亮补充道。

对于国内仍有一些SaaS企业深入自研PaaS，张星亮认为，有部分原因是在模仿salesforce当年先做SaaS，再做PaaS的路数。

“这是没有看清楚Salesforce当年做PaaS的真正原因。”张星亮坦言。2019年，张星亮到美国的Salesforce总部进行参观，这让他对Salesforce的发展也有了更深入的理解。

Salesforce 2004年上市，当时云生态并不丰富，AWS等云基础设施也还未完善，上下游都是一堆软件，他需要把这些软件功能都变成SaaS，所以需要亲自下场做PaaS，而随着AWS等云基础设施逐渐完善，SaaS生态丰富，Salesforce的重心已经转移到SaaS连接上。

不做PaaS，那如何满足不同行业客户需求？张星亮的策略是，通过投资、并购和战略合作等方式，加强与上下游厂商的连接，建立EC的“小生态”。

2016年，EC牵手麦达数字设立产业基金，投资并购了学邦ERP、铢宝益等多家公司，在教育、财税、珠宝等行业推出全场景一体化解决方案，满足了客户数字化需求。

比如在教育行业，前端获客使用EC汇聚全网商机，并自动流转到EC客户库，系统智能化跟进、有序推进生源转化；成交后，排班排课、家校互动等教务工作用学邦ERP；最后学员运营服务又通过EC+企业微信构建私域来完成。

几个产品的联合，就组成了一套即开即用、上手简单的教培全流程数字化运营系统。

当下的一次合作：

云时代已来，SaaS组合将取代传统定制化服务

去年10月，Gartner在年度十大战略技术趋势上提出“组装式应用”，预言到2024年，新SaaS和自定义应用设计的趋势将是“可组装API-first或API-only”，宣告“API“经济的到来。

随后，腾讯云宣布搭建“HiFlow场景连接器”，通过一个系统来解决企业办公场景下，多系统连接、多应用切换和数据自动化的问题，这让EC有了更多SaaS生态伙伴互联的机会。

但是，EC并未止步于此，今年7月，EC联合腾讯微搭推出基于客户个性化需求的解决方案，正式开启组合式数字化解决方案。

一方面EC可借着平台合作，在满足客户个性化需求的同时，降低定制化成本；另一方面，各种SaaS“尖物产品”的组合，能产生更强的解决方案竞争力，助其在CRM市场上弯道超车。

比如，以某科技公司为例，EC用标准产品满足他们在销售管理的需求，而对于其渠道管理的需求，属于定制化服务，EC启动了微搭，帮助他们搭建了灵活高效的渠道生态系统，与EC无痕互通，帮助这家科技公司在做业绩的同时把渠道管起来。

除科技行业，EC这种“开箱即用，灵活组合“的解决方案已经帮助教育、财税、餐饮、珠宝等多个行业实现渠道管理、会员营销、分销、团购等个性化服务。张星亮认为，这种低代码组合式的SaaS，可以彻底颠覆传统定制，将成为企业数字化的主流。

不过，也有不少SaaS公司对于云厂商建生态的事并不感冒，担心云厂商们手脚伸得过长，自己的技术被复制抄袭。

20年前，张星亮在腾讯做企业产品的经历，给予其创业启发；10年前，腾讯发力微信等社交软件时，EC也借势深入SCRM赛道；而今，在腾讯战略部署云生态之际，EC率先借势，建构更高的产品壁垒与更宽广市场护城河。

这三段故事，不仅粗浅勾勒了EC发展的几个重要时间节点，同时也可从侧面看出腾讯就像一艘航母，它所带给To B行业或浅或深的影响。随着数字化浪潮的不断奔涌，还会有越来越多探索者，借着大船照出来的光，点燃灯火，在To B领域书写新故事。

近日，金蝶发布2022年上半年盈利预警，有几个值得关注的数据：

第一，营业收入。公告显示，上半年录得的收入将介于21.53-22.46亿元之间，同比增长约15％至20％。

第二，净利润。上半年亏损将介于3.47-3.96亿元之间。

第三，云服务业务收入。预计占企业总营业约 72%至81%。

第四，年经常性收入（ARR）。同比增长约 45%至 48%之间。

回顾2017-2021年年中报，金蝶营收大概都是在15%-20%左右，今年上半年的营收依旧在合理预期之内，但净利润仍有亏损。

对于亏损原因，公告解释为持续加大云产品尤其是金蝶云·星瀚及HR SaaS的研发投入；其次，疫情持续反复对金蝶项目交付效率产生不利影响。

上半年“答卷”预告：大客户战略持续突破

事实上，这已是金蝶连续第三年度出现亏损。早在2020年，金蝶首度出现3.35亿元的亏损，2021年亏损幅度虽略有缩窄，但仍亏损3.02亿元。 

不过，对于一家快速发展的云服务企业，亏损本身没那么可怕，因为未来持续的订阅收入会弥补早期较高研发投入带来的亏损。从今年上半年金蝶给的ARR数据，增速还是比较快。 

除ARR之外，金蝶还有一个数据值得重点研读，那就是大客户扩展情况。

在中国，面向企业端的软件服务生意，向来是一门“得大客户者得天下”的生意。此前，经纬中国创始人左凌烨就曾直言称，1个大客户对于toB企业的价值，要远远高于10个中小客户。

而目前，金蝶的客户结构仍以中小企业偏多，对业绩的贡献也更大。2021年，金蝶总营收27.58亿元，而中型企业、小微企业的云收入分别为14.18亿元、5.28亿元，占将近三分之二。

金蝶显然也意识到了这一问题。从2018年开始，金蝶转向客户生命周期长、复购能力强、续费率高的中大客户，并推出了金蝶云·苍穹和金蝶云·星瀚。

从去年情况来看，金蝶的大型客户数量的确有较快增长。财报显示，2021年，苍穹和星瀚产品全年合计签约大企业客户551家，其中316家为新客户，包括建信金融、一心堂、华大基因、中软国际等。

据雷峰网了解，今年上半年金蝶又签约了来自制造、能源资源、金融等多个领域的多家大型企业，招商银行、招商局集团、通用技术集团、五矿国际等都与金蝶建立了合作关系。

其中，招商局将利用金蝶云·星瀚司库管理解决方案，打造智能化、一体化、全球化的价值创造性司库管理信息系统。与此同时，招商局还将以司库体系建设作为促进财务管理数字化转型升级的切⼊点和突破⼝，重构内部资⾦等⾦融资源管理体系，实现全集团“一张网、一个库、一个池”，加速建设世界一流财务管理体系。

 打磨产品，持续赢得大客户青睐 

打铁还需自身硬。金蝶这些年能快速将大客户收入囊中，从公司层面分析，这与产品成熟度、实力分不开。

从2014年，金蝶创始人徐少春将自己的一台笔记本电脑砸碎开始，金蝶的云转型一直比较坚决与激进。

金蝶每年“砸”一样东西，从砸服务器，到砸“ERP”的椅子，再到去年，徐少春带领数名企业高管砸掉了象征旧架构的“烟囱”，“砸”成为金蝶的一种文化。

与此同时，金蝶在短短几年内也“砸”出了新一代企业级PaaS平台——金蝶云·苍穹；面向大型企业SaaS管理云——金蝶云·星瀚；面向高成长型企业SaaS管理云——金蝶云·星空；面向小微企业SaaS管理云——金蝶云·星辰等解决方案。

这些解决方案中，多维数据库、动态领域模型（KDDM）等核心技术的创新，是其备受大客户认可和满意的原因。

KDDM核心是解决标准化产品与个性化定制的兼容，让企业实现个性化定制的问题。

标准化和个性化一直是对天然的矛盾，一个标准的ERP，适配到不同的行业，要有行业的解决方案；而有了行业解决方案，到了具体的企业，还要有具体的个性化开发，所以传统的ERP软件的交付，漫长而痛苦。

KDDM由于内部已预置大量企业业务能力组件，定制化过程中只需要像搭积木一样，进行组装，这就大大缩短开发和个性化定制的研发周期。

这与市场上许多低代码企业的产品功能相似，不过与这些“后来者”相比，金蝶因有近三十年对软件研发的积淀，对大型客户需求的理解要更强，KDDM里面的千上万个业务场景沉淀和抽象要更深刻。 

此外就是多维数据库，相较于一般的数据库，金蝶的数据库有几个特点，第一是在线并发提升500倍，第二稳定支撑百亿级数据；第三是聚合计算秒级性能提升37倍。

国产替代进口提供新机遇

如果说产品是金蝶打动大客户的重要内因，那国产替代进口则是更重要的外因。

近几年中美贸易摩擦不断，美国软件断供中国企业的情况接连发生多起。“进口替代”已经被提到了史无前例的高度，自上而下，普遍都意识到了国产软件的重要性，不论是应用软件、数据库还是操作系统。

政府、国防、企业也开始内部变革，尝试减少对国外产品的依赖，实现自主、安全、可控。

在高端ERP领域，SAP和Oracle两家早期凭借在技术上的先发优势，占据合计超过50%中国市场。

而今国产替代进口的大趋势，加之中国企业软件和海外厂商的技术差距逐渐填平，越来越多的大企业开始考虑选择国内ERP软件。这也让国产厂商有机会争夺更多大企业“芳心”。

去年业绩电话会上，徐少春坦言，希望在2023年，用云订阅模式再造一个金蝶；到2026年时，金蝶成为中国最强大的PaaS平台服务商；到2030年，成为一个世界级的企业SaaS服务商。

未来金蝶究竟能走多远，发展如何？还待时间检验。不过，国产替代进口已经是按下且无法重启的开关，而且当国产软件生态圈越来越大，越来越繁荣，国产软件从海外厂商的垄断格局中“撕开”一个口子，在市场中占据一席之地的日子还会远吗？

2022年被称为「最难就业季」，对HR而言，可能也是「最难招聘季」。

裁员、毕业、失业、N+1、迷茫......类似的词条牢牢占据着社交平台的讨论中心，起伏反复的疫情，部分行业发展的不确定性最终折射到求职者的不安中，也打乱了不少HR们的招聘计划。

但同遇冷的春招相反，医药、电子、研发、芯片等行业迎来用工需求激增，不少企业加快了校招节奏，4月开始就急切地启动下一年度的秋招。

近日，北森人才管理研究院发布的《2022中国企业校园招聘白皮书》（下文称《白皮书》），以2021年5月1日-2022年4月30日的校园招聘数据为基础，跨越11大行业、上千家企业招聘与求职信息，通过大数据技术进行建模分析。

图注：北森《2022中国企业校园招聘白皮书》

调查显示，2022年，以医药、电子为代表的行业HR对企业业务增长的预期和信心明显高涨。

其中，医药制造行业有超过30%的HR认为所在公司今年业务增长将突破30%，近三分之一企业已提早放开2022年秋招职位；电子制造业校招人才需求持增长稳健态势，受行业品牌天然流量影响，加上企业对人才要求高、数量大，近50%企业在5月前已经开放网申，预计有27.4%企业校招规模增长将达到30%以上。

图注：医药制造业2022年校招人才数据

在新阶段，除了完成招聘OKR外，HR还面临着如何集结关键人才资源、优化招聘方案、建立智能人才组织体系等一系列的数字化招聘难题；与此同时，伴随着首批00后走入职场，求职者画像发生转变，「千禧一代」在信息获取渠道与方式上呈现多元化属性，以至于HR需要付出更多时间、精力、试错成本，才能构建同企业适配度更高的「人才画像」。

这意味着，企业需要HR能站在招聘数字化转型的视角来思考，并借助新工具、新方式，做出更敏锐地调整。

一场持久战：HR的焦虑与艰难

一次裁员，可能在一场招聘最开始就决定了。从末尾淘汰、优化、到“毕业”，裁员的本质，始终是剔除掉企业里一部分没有招「对」的人。

高速运转的飞轮里，过去几年，大厂一个创新业务的诞生，可能为部门带来多达数十个HC的空缺。但随着疫情反复，新业务被按下暂停键，紧跟其后的是企业为「降本增效」计算投入产出，而面向「冗余」人员大刀阔斧的裁减。

奈飞创始人哈斯廷斯曾在「人才密度」说法中提到，优秀人才林立的团队会产生集聚效应，优秀的人互相学习、相互协作、互相激励；而团队中只要有一两个表现欠佳者，就会拉低整个团队的表现；如果允许他们继续留任，就表明公司接受平庸，会导致团队持续拉胯。

为企业招到「对」的人，本是对一名HR的基本要求。

宣发方式变了

据教育部统计数据显示，2022年高校毕业生规模将达到1076万人，相比去年增加167万人，规模和增量创下历史新高。

身为互联网原住民，抖音、小红书、微博等社交网络平台成为「千禧一代」获取信息的主要渠道，海量的信息轰炸下，求职者识别有效信息的成本和难度增加，难以精准投递。

此外，不少00后求职者会提前对公司做反向「背调」：官网页面好不好看，公司在社交平台上的口碑如何，具体的岗位描述是否在画大饼......

这些「挑剔」的择业标准在宣发环节变成一个个令HR们头疼的问题：怎么提高招聘官网颜值？哪些方面加强自媒体监控？校园大使怎么招？企业数字化形象如何落地？

图注：00后的求职态度

人才筛选效率低

一个企业招聘需求的提出，往往源于业务需要，在实际制定招聘计划过程中，业务经理是否参与、需求沟通是否透彻等因素，都会对HR能否招「对」人带来影响。而当前大部分情况是，本该是主角的业务部门和业务经理，往往很少参与到实际的招聘环节中。

据《白皮书》显示，有86.2%的HR认为，业务经理对招聘的重要程度在8分及以上（满分10分），但实际招聘中，能达到8分及以上的业务经理仅占40.9%。

图注：业务经理的招聘参与情况

面试环节工作量大

在boss直聘等平台上发布岗位，HR完成初轮简历筛选后，微信、短信或邮件通知候选人面试时间，同步面试官，再敲定线上会议间，每安排一个面试，HR都至少需要花费二三十分钟。

一位公司人力资源部负责人告诉雷峰网，一般情况下，一个岗位的面试比例为1：6或1：7，假设一家中型企业在春招期间预计招岗300人，3个HR要完成2000人左右的初面安排至少需要1个月，加上后续二面三面，这个工作量无疑是巨大的。

人才保温难落地

好不容易遇上了心仪的候选人，临入职前一周，对方还是婉拒了这份Offer。

发布招聘需求后，从简历收集、线上沟通、面试邀约、薪酬谈判、Offer发放、入职引导，招聘像一条节点分明的「生产流水线」，环环相扣，任何一个「工位」上掉了颗「纽扣」，都有可能导致最终失败。即便候选人顺利入职，也并不意味着这场「战局」的最终结束。

疫情下，市场的不确定性让招聘进入「冷静期」，怎么招到人、招对人、留住人，数字化招聘并不是机械地将招聘流程从线下搬到线上，引入数字化思维设计招聘流程和思考人才运营，处于焦虑状态的HR所面临的，是一场「持久战」。

一轮转型：北森的破圈之道

2019年，为了提升用户体验，北森重新花2个亿打造了全新的招聘云产品。采用Nature design3.0的设计理念，重写代码，重构前端架构体系，重构整个招聘管理系统，而这一切都只为给企业员工提供更好的使用体验。

在2022年，因受疫情影响，许多企业的线下宣讲会、招聘会都纷纷延迟或被迫取消，线上招聘成为毕业生最重要的求职渠道。据月狐数据2022年4月公布的数据，在线求职平台月活用户数量达到1.28亿，迎来三年里的最高峰。

为帮助企业调整校园招聘策略，以应对应届生更多元的需求，北森基于《2022中国企业校园招聘白皮书》中的5大趋势，提炼出了校招「三乘式」，包括多元吸引应聘者的全新招聘官网×线上大使、精准识别优质者的AI评估×生态互联、长效保留同道者的线上OB（入职管理）×保温同盟。

面试前：算法测评提升命中率

校招期间人才大规模流通，HR想要快速招到「对」的人，就必须在初筛环节把好关。对此，北森以企业用人观为关键锚点，推出了PISA智能评测服务。

测评服务通过将企业最终期望达到的结果（如：通过面试、能发Offer、能入职）与人才评价数据建立数学模型，在此基础上形成一套新算法，供企业应用到新候选人的测评。

《白皮书》显示，一个中等水平的算法模型可产生每录用1人少面试10人的效果，减少近30%的面试工作量，而被界定为「推荐」的候选人在6个月内的流失率，也都要明显低于「待定」的候选人。通过数字化工具的使用，在帮助HR提高工作效率的同时，也大幅提升招聘的命中率。

图注：算法测评提升招聘效率

面试中：协同线上化

疫情加速了人对不确定性的焦虑和等待耐心的消磨，面试是作为候选人了解公司的第一道门，候选人的面试体验对最终的招聘结果，也会带来一定的影响：前期沟通是否顺畅，下载什么线上面试软件，屏幕前的面试官是否在认真提问和回答......每一个小细节，对候选人来说都是一个信号。

以校招批量预约学生面试时间为例，HR提前设置好线上面试间，候选人可以像在电影院选座一样，挑选自己的面试时间，不再需要HR一对一的约面，减少了HR在沟通和调整面试时间环节近80%的工作量，对候选人来说时间选择也相对灵活，提高到面率。

另外，校招的批量面试也是中大型企业批量规模化校招的一大痛点，为此，北森推出了「叫号面试」功能，集预约面试、视频面试、叫号提醒、叫号进度查看等多功能于一体的面试大厅。预约面试后，可直接开启【叫号面试】，面试官能够随心掌控面试节奏；候选人则可像医院排队叫号一样，能够清楚的了解自己排队面试的等待情况，让等待不再焦虑；HR有序安排好叫好面试后，能够随时查看面试进度看板，轻松掌控全局。

北森云计算高级总监张鹏告诉雷峰网，「从过往的客户调研我们了解到，大部分客户会优先考虑使用腾讯会议作为视频面试工具，但企业在实际使用中，往往需要在北森和腾讯会议两套系统间切换，不管是安排面试、面试过程中查看简历和写评价等场景都非常的割裂。」

而现在，北森与腾讯会议进行了深度合作，安排面试时，HR只需选择「腾讯会议」作为面试工具，会议号就会自动同步给面试官和候选人，双方可通过会议号或链接一键接，减少了下载多个软件、平台转换的步骤。并且，在同一个屏幕上，面试官课同时实现视频面试、看简历、看测评、写面评四合一场景，面试官也不用再反复切换页面查看简历了，使体验得到了极大的提升。

面试后：在线审批，提升入职效率

面试结束后等多久可以问HR有没有通过？

面试完没消息了，我该不该主动联系HR?

怎么询问HR关于自己的面试进度......

在社交平台上搜索「面试」关键词，跳出来一系列反馈、进度相关的帖子，映射出候选人们对面试结果的迫切。

为了解决HR Offer管理工作量大、审批手续繁琐等问题，北森推出了专属校招Offer，支持Offer在线审批和查询，入职信息采集等多个功能服务，以提升多部门协调运转效率，强化同候选人的连接和保温，为企业留下更多「对」的人。

可以看到，北森在全流程线上化校招的基础上，针对面试前、面试中、面试后这几大关键场景特性，为企业解决核心痛点提供方法和工具支持，真正为HR招到「对」的人打通一条可行路径。

一个方法论：随需而变

市场环境不确定性增强，高薪泡沫被打破，对企业来说，人才招聘和管理不仅是需求的单向收集，而需要更有针对性的、深入的数字化转型方案；面对新需求，HR也肩负着集结关键人才资源，优化人才招聘方案，建立数字化人才组织体系，重塑良性可持续发展的人才战略等重要使命。

这意味着，以北森等为代表的第三方人力资源服务公司必须与时俱进，提供新工具、提出新方法，满足不同企业多样化需求，真正帮助HR们在招聘中用科学的手段搭建起数字化时代人才阶梯。

招聘随需而变，作为链接企业和人才最重要的桥梁，在数字化工具与模式逐渐完善的当下，正迎来新的挑战。

（雷峰网雷峰网）

为此，业界一大批致力于容器技术、云原生落地的技术创新公司，也从中迎来了自身的发展。5月23日，博云举行线上容器云产品族发布会，对资源、应用、运维和安全四个层面进行全面升级。

据了解，该产品族由容器云、微服务应用管理、中间件管理、AI应用支持、容器安全五个子产品组成，可助力企业提升应用交付效率、增强应用稳定性，达到简化管理，降本增效的目标。

那么此次产品族升级有哪些变化？实践成果如何？企业该如何选择部署云产品？容器云未来发展如何？

雷峰网及相关媒体与博云容器云产品族事业线总经理赵安全、博云容器云产品族事业线副总经理/产品负责人王亮展开了深入的交流。

“业务应用”是容器云的价值

在过去很长一段时间，一些企业和开发人员认为云原生是概念或者炒作，应用落地难、给企业带来不了价值。

但是随着新冠疫情导致的数字化转型加速以及更敏捷、更强大的开发工具的需求，使云原生工作负载的增长激增。云原生关键技术如容器、微服务、服务网格等热度持续攀升。 

据云原生产业联盟《中国云原生用户调查报告》显示，2021 年，云原生技术领域的建设投入、集群规模持续走高，用户应用及软件发布更加频繁。在用户生产环境中，容器技术采纳率近 70%，Serverless 技术持续升温，应用用户近四成。

赵安全表示：“一直以来博云对云原生持乐观态度，市场增长也和我们的观察一致。因此从2014年做大型银行第一个容器项目以来，就在不断增强和扩展容器云产品，目前博云已经形成了容器云、微服务、DevOps 等组成的 PaaS 平台产品体系。”

提到从容器云到容器云产品族，为什么会发生如此变化？

赵安全认为：“为业务应用创造价值，是IT开发和运维的最终价值体现。”

容器云产品有两个很强的属性：

一是资源层面的属性，基层存储网络的稳定性、安全性和可靠性。

二是应用管理的属性，像微服务等都是为各种各样的应用准备的。

从容器应用领域来看，主要的三大应用包括微服务应用、中间件应用、AI应用，博云在这三个方面能提供很好的支撑力。 

具体来看博云微服务应用产品BMS，支持SpringCloud、dubbo、Service Mesh等主流微服务平滑接入，实现开发态、运维态、运行态多维应用管控能力；中间件管理产品BMM支持多云部署、运维自动化、故障自愈等云原生特性，为应用提供一个可靠的中间件服务。AI应用支撑产品BCC，面向AI、DL、HPC等应用上容器场景提供应用支撑服务，实现CPU/GPU算力调度，兼容linux/windows应用，让用户随时掌握训练情况及摆脱繁琐的运维工作。

博云能提供如此全面的云服务能力，其中一个重要的原因在于容器云平台（BOC ）这一技术底座。

赵安全表示：“底层能力不是一年半载就能完成的，需要在长久的实际生产和验证中不断积累。”

目前，博云累计装机节点已经超过十万个，在网络存储方面可观测性、安全、备份等领域全面增强。有FabEdge、Carina、JobFlow等多个关键技术开源，在CNCF社区贡献排名全球第十一。

据介绍，该平台由博云企业级 kubernetes 发行版 BKE、边缘 kubernetes 发行版 BEE 和混合异构 kubernetes 管理模块 BKM 三部分组成。可以提供企业级 Kubernetes 平台管理能力，全面解决多集群管理、异构集群纳管、应用管理、应用上云、多租户管理等业务场景的容器化落地，简化上云后管理的复杂性。

用户该如何选择容器云产品？

在面对市场上诸多容器云产品，那么用户在选型的时候以及容器云设计的时候，需要遵循哪些原则？

赵安全告诉雷峰网：“不同行业、不同规模、不同定位的客户选型的优先级不同，需求也不一样，博云有一套科研方案可供用户对比选择，可在用户选型的时候参考。”

第一个优先级是是需求满足度：需求是核心，要满足自己的各种场景需要。需求部分也可以拆分来看，是本身的业务需求还是于技术兜底或者人员的需求等。

第二个是行业和社区影响力：选择产品合作伙伴的时候，对应的公司规模和影响力还有行业地位也是很重要的一部分。

第三个是掌控性，用户自己的目标是自己完全掌控，还是要依赖合作伙伴掌控性，不同厂商提供的内容也不一样。

例如，金融行业的需求与其他行业需求就会有所区别。非金融客户的需求通常是从自身问题出发，不一定是容器云，他们需要一个整体解决方案，而这个解决方案可能是由整体云原生建设，比如说IaaS云加PaaS云的建设，更多是从应用角度出发，上一整套业务系统，比如要在混合云上布灾备的需求，或者是一些高并发的需求。

目前来看，互联网公司自己部署云方案的居多，而金融行业和政务、制造、能源还有教育行业等需求较多。据了解，博云容器云产品族解决方案已经覆盖以上五大行业，服务了超过400家以上大型企业客户生产系统稳定高效运行，其中包括23家世界500强客户，并在头部金融用户渗透率达到52%。

为了应对不同行业需求，赵安全对雷峰网表示：“首先应该做好标准化的产品，聚焦于做一个产品公司，提供产品化的方案，针对于细枝末节的能力，自己做定制支持进行优化；针对跨领域的方案需求跟合作伙伴共同解决，这是我们的策略。”

面对不同合作伙伴，博云会有相应合作模式。比如，博云会与应用开发厂商联合开发“业务应用+容器云底座”方案；与基础设施厂商则会共同开发“底层资源+云管理+容器云”一体化云平台解决方案，解决异构管理痛点，满足客户一体化云平台全栈需求；与云组件厂商将会建设“云组件+博云PaaS平台”解决方案，提供更丰富的PaaS整体方案能力。

最后，赵安全表示：“未来博云不仅仅要提升产品能力，还要在销售体系和服务体系方面的深度、广度、精度上下工夫，从而再拓展到子产品经营。” 

容器技术催生了云原生思潮，云原生生态推动了容器技术发展。未来在公有云、私有云和混合云等新型动态环境中，企业在云上运维、云上开发、云上迭代、云上容灾等需求将大大增加，容器云大有可为。

一家公司里，最焦虑的人，往往是老板。

尤其在当前远程居家办公下，看不见员工，让不少管理者心里难免发慌，每天都在经受着“员工居家是否无事可做、人员管理是否松散甚至失控”的焦灼。

如何让分散各地的员工自驱、有序地动起来？如何为管理者隔空打开一扇组织人事的“全局视角”和“导航地图”，让其即使远程也能对公司的人才管理做到心中有数，把握有度？正在成为当下企业1号位们的急需。

毕竟，科技虽然是第一生产力，但它发挥作用的基础和前提，还是人。正如当代企业管理领域里的普遍共识：人才才是第一生产力。

不论是彼得·德鲁克的“管理的本质就是激发人”，还是任正非的“各级主管是人力资源管理第一责任人”，都能看出，企业的生存离不开用好人才。尤其远程分散办公后，企业的人、事都散落在城市各处，如何第一时间拿到公司高质量的人、事信息，将直接影响管理者的决策质量，进而影响到企业的生存质量。

如果说以前是“风来了，猪都能飞”，后来是“风停了，大家得学会自己跑了”，那么现在已经变成“逆风之下，不能只靠自己了”。如何利用高效的数字化工具，优化企业在人、事数据采集、流转、聚合及分析的全过程，得到高质量信息以支撑更快、更好的团队决策，已成为近两年企业生存竞争的当务之急。

这也是飞书团队一直不断思考的问题。在他们看来，远程办公下，人才效应凸显，数字化转型加速，仅仅是业务协同已经不能满足企业发展所需了，事（Office）上飞书后，人（People）也需要上飞书，人事合一，信息互通，才能为企业真正安上数字化底座飞轮，实现逆风前行。

于是，继2020年10月推动 OKR 商业化、2021年5月推出了绩效和招聘产品、2021年11月发布了人事产品后，飞书如今又进一步将这四款 HR 核心产品融合打通，在5月25日的飞书春季未来无限大会上正式推出“飞书 People ”，与飞书 Office 一起，让企业高效实现“人与事都上飞书”，在分散办公下，也能拥有一个功能完备的“线上办公室”。

不仅如此，为缓解居家办公对中小企业的冲击，飞书还重点推出了“领飞计划”。

该计划包含了一揽子中小企业扶持方案：不仅将为中小企业免费提供“人事合一”的飞书 Office 标准版与飞书 People 标准版；同时还将免费开放10000个名额，为中小企业提供产品培训、产品配置等服务，帮助其更快地用上、用好飞书，增强抗风险能力，让公司管理从“毛坯房”走向“精装修”。

值得一提的是，在“领飞计划”下，飞书还将为100人以下的企业免费提供飞书 OKR 标准版，让这种风靡微软谷歌、激发员工自驱力的先进效能工具也能普惠到国内的中小企业。

可以说，不论是飞书 People 在“人”、“事”互通上的深化变革，还是“领飞计划”对中小企业的专项帮扶，都正在成为当下国内企业管理者们的解压剂和企业生存竞争的助推器。而飞书之所以能拥有如此强韧的应变力和支撑力，离不开此前在产品上的长期打磨与沉淀。

一款出自 CTO 之手的 HR 产品

让一个 CTO 来做 HR ，会发生什么？

2014年9月2日的午后，谢欣也在疑惑这个问题。他刚接到一个来自字节跳动的电话，邀请他过去做 HR 负责人。

谢欣下意识地拒绝了。“我现在是 CTO，让我去个小公司做 HR，实在差得有点远，还是算了吧。”

同时他也在心里打鼓：“写程序在行，但管人确实不知道行不行。”毕竟此前他的工作一直都是以技术为主，并不是人力资源科班出身。

但对方并没有放弃，后来又多次联系，直到谢欣被其诚意所打动。“当时我想：今日头条能不能做成我不知道，但我很看好这个团队。”

于是三个月后，2014 年12月1日，谢欣正式成为了当时今日头条的 HR 负责人。

飞书CEO 谢欣

但没多久，麻烦就来了。

2014 年的字节跳动，还只是一家 300 人的小公司，在人事管理上，用的还是 Excel 。但问题是当时字节的各项业务正在快速增长，人员持续扩张，用 Excel 来管人，就像用老牛来拉一辆正在疾驰的飞车，不仅没有助益，反而带来了不少迟滞和混乱，严重拖了业务的后腿。

据谢欣回忆，当时加入后发现，全公司没一个人能说得清全公司300多号人的汇报关系和组织架构，大家都在盲人摸象，合力协同更是无从谈起。

为了理清公司脉络，谢欣买了款软件工具，画出了字节第一张完整的全员组织架构图。但画完后发现文件太大没法分享给别人，也没法完整截图，最终这张组织架构图就只能孤零零地躺在谢欣一个人的电脑里。

如此捱了几年。2017 年春，字节发起新一轮调薪，谢欣一口气调用了 20 台装有 Excel 模板的电脑，一人一台，加班加点奋战数日，才把数据取出来做了个透视分析，汇报给 CEO 。

经此一事，谢欣深刻意识到继续用 Excel 实在行不通了。当时字节的人员规模突破5000人，并且还在不断增长，采用一款更为先进的工具迫在眉睫。

恰好彼时谢欣开始掌管公司的效率工程团队，该团队负责用工具来提升企业的运转效率，涉及字节内部 IT 系统的选型和开发等多个方面。

于是谢欣先是采购了一款小众产品Zoho，但效果不太理想；后来，又专程跑到香港购买了国际一线的专业软件workday，但公司的整体反馈依旧很差。

从“毛胚”工具 Excel 到中小企业专业工具 Zoho People，再到全球工具 Workday ，一番尝试下来，市面上的工具都无法让谢欣满意。

“还是我们自己做一个吧。”于是，People 成为了谢欣在字节负责开发的第一款产品。经过半年的开发，2017年，People 正式上线并在字节内部开始使用，在时间上早过了后来才进入开发的飞书 Office。

现在回看，谢欣可能是业内唯一一个既做过HR，又做过CTO的产品开发者。也许正是这种职业跨界，才让他能够真正站在管理者的立场去思考并解决实际问题。

而面向管理者，帮助其更好地做决策，正是飞书 People 的主要定位与特点。在谢欣看来，目前国内大多数的人事管理系统，设计的初衷，都不是给管理者用的，而更多是用来给 HR 和员工做统计和记录，对效率并不敏感。

于是会经常出现这样的滞后：稍微有些规模的企业，一旦涉及组织架构调整，短则需要几周，长则需要几个月时间，而架构调整导致的人效数据也要在一段时间后才开始核算。

相应的，管理者就要在更久之后才能拿到成效数据。从组织调整到效果反馈，这一过程中充满了漫长的被动等待，迷茫、失控和焦虑也随之而来。不仅如此，迟迟才拿到手的信息也极易导致错失最佳决策时机。而这样的困境，在远程居家办公下，更为突出和棘手。

穿墙破壁后带来的“全局视角”

事实上，组织的良性发展，离不开内部人与事之间的畅通协作，尤其面对“人力资源管理和业务是两张皮”这一长久以来的企业管理困局，如何“破局”，一直是领域级难题。

在谢欣看来，飞书以数字化工具的理念和特性，一定程度上给出了一个尝试性的创新答案：不仅面向新一代的组织协同，以事为中心打造了飞书 Office，而且面向新一代组织管理，以人为中心打造了飞书 People，如今更是将 People 与 Office 打通，实现了人与事在业务数据、底层技术框架等上的互通、互联。

“ People 与 Office 的打通，让企业真正实现了组织发展与人才管理的双向循环，摆脱了人、事两张皮，由此也为管理者在充满不确定性的当下开启了人才管理的‘全局视角’。”谢欣进一步解释道。

事实上，在与飞书 Office 互联之前，飞书 People 内部也经过了一次穿墙破壁的整合。

依照“定好目标，招好人，用好人，激励好人”这样一套完整的企业人事管理的基本流程，飞书 People 将旗下的飞书OKR、飞书招聘、飞书人事，以及飞书绩效四款产品进行梳理贯通，将整个人才管理流程中的核心要素串联起来，让数据自然流动起来，从而消除数据孤岛，提高人才信息的质量。

信息质量直接决定决策质量。而近两年热议的“数字化转型”课题，本质上就是在探讨如何优化信息采集、流转、聚合及分析的全过程，从而提高信息质量。举个例子：

我们现在坐飞机，比起5年前动辄晚点的麻烦，延误的时长和概率都小了很多，即便发生晚点，也能提前数小时收到信息，避免在机场空等。核心原因在于，现在航班调度系统的基建升级、智能化改造，跨时空整合了航路、气象、通信等数十个系统的信息，能以更快的速度拿到更全面的数据，得以使归因呈现更加清晰，指令下达更加迅速。

人事管理也是类似的道理。甚至可以说，关于组织和人才管理的一切，都值得用数字化再重做一遍。毕竟更好的人力管理系统，更能够支持管理者更快、更好地做出团队决策。

理想汽车的创始人李想对此就深有体会。

在与飞书深度合作共创的这些年里，李想发现，当企业人、事信息都能在飞书上顺畅“流动”时，企业对业务、市场和技术趋势等的感知就愈发敏捷，才能真正长成为一个智能化组织。也因此，他曾评价飞书为“一个巨大的感知工具”。

2018年，是理想汽车创立的第三个年头。彼时的理想汽车正在源源不断地汇聚一批又一批来自工业、互联网、智能驾驶等不同领域的专业人才，但也正因为行业背景、企业文化各异，如何让这些不同类型的人才之间能够降低摩擦、和谐顺畅地协作起来，成为当时摆在创始人面前的一道难题。

与此同时，理想汽车作为一家集传统制造、现代互联网、智能科技等特性于一身的企业，发展初期不可避免地存在着应用系统割裂、各个部门使用不同工具的情况。

这些都造成了理想汽车内部人与人、人与事之间在协作上的重重困难。对此，管理层开始思考各种办法，做各种探索。

2018年7月，理想汽车决定推行 OKR 。最开始既没有实践指导，也没有系统支持，大家在 Excel 里面摸索着写下第一个OKR。但这次尝试只持续了十个多月便被按下暂停键，在创始人的回忆中，这次尝试“在一开始一团糟”。

现在回过头来看，原因其实很简单——彼时参与者们的OKR，躺在各自的 Excel 里，既没有展示和跟进，也没有共享和连接，与日常工作完全脱钩，不仅落地效果大打折扣，还给大家制造了不少额外的负担。

“就如同在网络世界里，各自打着单机版游戏。”一位理想汽车员工如此回忆道。

后来创始人重读关于OKR的专业书籍，才意识到此前对于OKR的理解出现了偏差。OKR 不是学了就行，也不是写了就行——要能够得落地才行。怎么落地？三个字：进系统。

OKR上系统，意味着管理者清晰看到团队目标如何层层落地，哪些员工正围绕着一个重要目标进行协作；甚至也能看到，谁对达成目标提出创新思考，谁是变革的主要推动者。

于是创始人开始力推OKR系统自研，一个月内将大家的OKR数据都搬到了线上。但时间一长，自研系统的弊端开始显露，不仅需要花费大量的 IT 资源去维护，还难以及时更新升级。

把专业的事交给专业的人去做。2021年，为了让 OKR 进一步发挥效用，理想汽车开始了从自研OKR 向飞书OKR 的迁移。创始人对此曾评价道，“如果没有这么深入地运营 OKR 系统，真不知道今天理想汽车是否还在。”

事实上，与飞书 OKR 的合作还只是理想汽车在组织变革升级过程中的一个侧面。除 OKR 外，理想汽车还是飞书招聘、人事、绩效，以及飞书文档等的深度用户，也是飞书一体化产品的受益者。

一个简单的例子，如飞书绩效与 OKR 的深度结合，就让员工可以直接调用 OKR 系统中的 OKR 及复盘内容，员工只要按时完成了 OKR 复盘，就无需再重新撰写该周期内的工作总结，从此绩效考核也就不再成为员工的“总结噩梦”。

再比如，人事系统与文档、视频会议、IM等办公工具的整合贯通，得以使员工、业务等都实现同步或异步协作，让小到销售数据、人事调整，大到公司战略、组织架构，都可以沉淀在飞书里随时查阅。

飞书 People 的整合打通、People 与 Office 的互联互促，助力理想汽车取得了不菲的成绩。2021年10月28日，在与飞书合作的第四年，第十万辆理想 ONE 在理想汽车常州基地正式下线，同时理想 ONE 也成为首个单款突破十万辆的造车新势力产品。

业务成绩的背后折射的是“组织内功”的升级。目前除理想汽车外，小米、蔚来汽车、元气森林、安克创新、三一重工、水羊股份、得到、旭辉等企业都在使用飞书产品。

更大的飞书

企业管理，从工业时代到新经济时代，逐步走过了以企业家强人、制度创新、工具变革等为驱动力的多个时期，但事实上这些要素都不是相互割裂的。现阶段如何用工具把更为先进的制度和管理理念更好地承载、具象化和落地，是近些年TO B企服浪潮兴起的根源之一，也是飞书等一众工具探索的主要方向。

从这个角度看，飞书 People 的发布，可以说意味着飞书进入了一个新阶段。

首先，其旗下 OKR、招聘、人事、绩效四大产品今后不再各自为战、单打独斗，而是从“散装工具”状态升级为一套“工具礼包”，内部打通，形成合力，帮助企业管理者实现从招聘到用人的管理闭环。

同时，飞书 People 的内部整合也有利于与飞书 Office 形成协作互促，有助于形成牵引力，把企业管理从“人”、“事”两张皮的泥淖中拉出来。

更进一步，飞书 People 的正式推出，也透露了飞书更大的企图心：不再局限于协同办公赛道，而是逐步深入到企业管理的关键核心——人，这无疑为飞书打开了更为开阔的版图。

目前，国内入口级企服市场还处于群雄逐鹿的阶段。纵观各家，与 OA 工具相比，飞书兼具人力资源管理的集大成之作 People；与 HR SaaS 相比，飞书又拥有现象级协作产品 Office。在“人”与“事”上如此全面、深入的一体化，让飞书正在成为企业管理领域里的一把利器。雷峰网雷峰网雷峰网

2022年5月7日，金蝶发布基于苍穹PaaS平台构建的新一代HR SaaS产品“金蝶云·星瀚人力云”。

“中国企业的人力资源数字化转型其实存在巨大空白区，国内厂商虽然很多，但大型、超大型企业没有适用的解决方案。”金蝶中国助理总裁、HR云产品部总经理朱涛向雷峰网提到了金蝶团队他们研制星瀚人力云的出发点。

大企业往往只剩两条路线：选择国外厂商，但会面临“卡脖子”问题；选择企业自建，内部并不具备平台能力和产品能力，投入重复且无序化。

而当下中国大多数企业的HR仍在为传统事务所束缚，流程、IT与实际业务是“三张皮”，相互间结合并不紧密，人力资源数字化转型速度远远低于企业的整体数字化转型速度。

为此，金蝶打造了金蝶云·星瀚人力云，一款真正面向大型和、超大型企业的HR全SaaS化人力云产品。本次发布的应用主要有组织发展云、核心人力云、薪酬福利云、个税与社保云、人力中台服务云等，在全球化、智能化、可组装、员工体验、柔性组织、灵活用工、全面激励、激活人才等八个维度上全面有所创新。

俯瞰金蝶的“平台+人财税+生态”战略布局，人力资源管理云服务，已经成为金蝶在财税管理领域、PaaS平台领域之外的又一重要战略部署。

据国际咨询公司Gartner的研究数据，全球HCM软件市场规模2025年预计达到306.87亿美元，前景广阔。

金蝶与华为：巨头共舞，共创HR数字化实践标杆

据了解，“星瀚人力云”这款产品的构建过程，正是吸收了金蝶与华为合作项目中的丰富场景与领先实践，同时结合金蝶二十多年的HR数字化产品经验。

华为董事、质量流程IT总裁陶景文在发布会上表示，于华为而言，要将用了三十年的国外ERP，当中的核心部件HCM（人力资源管理系统）替换掉，并非易事。这不是简单的line-to-line搬迁和替代，新的系统必须要能承载企业的设计思想，沉淀企业的人力资源管理知识。

朱涛透露，2019年，华为开始人力资源核心系统的选型，金蝶当时也积极参与其中，双方最终达成合作，从2020年起在在组织与人才管理、员工基础服务等多个领域进行了数字化的探索和实践。

华为董事、质量流程IT总裁陶景文讲到，在这次合作中，人力资源IT的重构上，承建了业界很多先进人力资源管理理论，包括项目性组织，Supersell，T5等。一方面， 

华为将过去三十余年的全球化和业务多元化发展经验，也融入到了产品中。其中，共性部分，包括数据模型能力，落到星瀚人力云的公共服务上。

同时，界面上引入大量的低代码或零代码开发的技术，构建其人力资源服务的能力。以发薪为例，陶景文透露，“在全球税务合规上，华为有全球170多个国家的模板，可以把这个模板归纳总结出来，把它形成不同的模板和表，这样就可以让这个产品具有更大的灵活性。”

目前，金蝶云·星瀚为华为建设的HRIT合作项目已完成部分模块并实现业务上线，双方还将继续深化合作，全面助力华为人力资源数字化运营。

大企业究竟需要怎样的HR产品？

发布会上，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花表示，通过对61位国内和国际领先企业CHO的调研发现，未来人力资源的管理者们将采取五方面行动，包括：高效契合企业战略，深度个性化员工体验，主动协同业务运行，将技能视为核心资产，打造人力资源数字技术架构。

陈春花还表示，未来的企业将进入场景化阶段，如何理解客户价值，并利用数字化技术重塑新的业务场景成为企业战略的核心，因此人力资源也将注重价值场景创造，通过构建新业务场景，将数字化技术深度结合人力资源业务，与管理团队和产品团队进行价值共创。

新时代下HR必须跳出人力资源的固有思维模式，深入业务，既满足大型企业主营业务的组织变革，又适配创新业务的灵活调整，通过构建高韧性组织面对不确定的商业环境。

具体到大型、超大型企业，其人力资源管理面对两大痛点：一是业务场景无比复杂，多行业、多板块、多业态和多产品线；二是企业内部角色多样，高层、中层和基层对于HR的要求差异巨大。

朱涛告诉雷峰网，这也是为何金蝶作为产品类公司，格外注重能力复用。基于可组装企业级PaaS平台金蝶云·苍穹，金蝶进行了价值流、业务场景、业务流程和业务能力的良好抽象，星瀚人力云可提供丰富的应用PBC，“让它可配置、可组装，以解决大多数的个性化问题。”

其中，对业务能力的原子化抽象难度不小，“光是关于入职的原子能力，我们就定义了上百个。”，朱涛表示。 

除此之外，在全球化方面，星瀚人力云将助力大型企业实现全球用工下的人力服务和全球化薪酬框架，并提供全球化部署能力以及全球化个人隐私合规等特性；智能化方面，星瀚人力云将基于金蝶云·苍穹强大的AI能力，为客户提供丰富的智能化应用场景，例如智能化人岗匹配、智能化用工风险管控、智能定调薪等，帮助大企业提升人力资源管理效能，变“人治”为“数治”。

据了解，星瀚人力云发布后，将与s-HR云共同组成双模IT的人力云产品线，让更多企业得以借助这套集合先进理念和EBC系统的解决方案，对标世界一流。

服务大企业客户的“杀手锏”

星瀚人力云能够满足大型企业HR数字化转型复杂且高标准需求的背后，离不开强大的可组装企业级PaaS平台——金蝶云·苍穹的支撑。

借助苍穹的能力，星瀚人力云充分考虑到大型企业人力资源数字化改造过程中的数据迁移问题，并通过低代码集成平台构建多系统之间的历史数据迁移平台，支持60万+人员、8000万+数据总量的大规模数据迁移，且实现了自动化迁移率100%、迁移数据准确率100%。

作为可组装企业级PaaS平台，金蝶云·苍穹是金蝶SaaS产品的超级数字化底座。苍穹平台具备的低代码、云原生等特性，决定了金蝶各类SaaS产品的性能之领先程度。

金蝶中国执行副总裁、研发平台总经理赵燕锡透露，尤其是苍穹平台可组装的特点，可以帮助企业在数字化转型中实现敏捷开发，开箱即用。

“苍穹平台不仅是金蝶理念和技术的结晶，更是金蝶云战略的基石。目前金蝶云EBC的理念已经得到包括华为在内的很多大企业客户的认可，金蝶云·苍穹正是可组装EBC理念的最佳落地。”

赵燕锡他进一步指出，苍穹平台在金蝶整体云战略中，首先承担着“统一平台”战略的落地，苍穹是金蝶所有SaaS服务的数字化底座，为它们提供54大能力平台，这是金蝶云转型的基础。

其次，苍穹平台是金蝶“技术领先”战略的落地，苍穹在云原生、分布式、多维数据库、动态领域模型等多个方面具有业界领先的技术能力，这也是金蝶近30年企业服务能力的积累。

最后，苍穹平台也是金蝶“开放生态”战略的落地，苍穹的全栈技术开放，ISV生态伙伴可以基于苍穹平台的快速构建或组装出自己的企业产品和服务。

年报数据也显示，2021年，金蝶云·苍穹和金蝶云·星瀚总计录得收入人民币约3.85亿元，同比增长102.9%，同时苍穹和星瀚的客户续费率超过120%；合计签约客户551家，其中新签客户316家，包括建信金科、物产中大、沙钢集团、一心堂、华大基因、中软国际、风华高科等行业标杆客户。

在此背景下，SCRM（社会化客户关系管理）成为业界新宠。

而在SCRM的底层，整合办公系统、生产系统、协作系统等多源异构数据， 通过人工智能技术打造员工助理，创造客户和员工新体验，是很多企业落地数字化转型的超越SCRM“小目标“的重要方向。

一、连接客户的能力进一步下沉

SCRM与CRM仅相差一个“S”，业内却有不同的看法。

部分人将SCRM视为CRM基于社交场景的延伸，不过是在传统的CRM上面增添了“Social”功能，具备了社会化属性以及一定的社交价值而已。

也有人称之为一次“小型商业革命”，形成了新的商业策略和客户关系管理模式。

在与明略科技SCRM产品负责人的对话中，AI科技评论发现了一个关键词：连接。

“SCRM的本质，是连接消费者，服务好客户。”

明略科技认为，做好服务依赖于对客户更深的理解，SCRM在CRM的基础上，多了“S”作为连接点，除了能够打通企业内各部门的沟通壁垒、信息障碍之外，着重加强了员工与客户之间的联系。

也就是说，在SCRM阶段，企业与客户的连接，下沉到了员工与客户，即从以企业为中心，迭代到以客户为中心。

CRM侧重于管理客户，而非连接客户。这种管理是“自上而下”的，连接也是从企业到客户的单项沟通，即便企业建立起了数据库，数据资产也很难发挥更大的实用价值。

SCRM则强调“以客户为中心”，而连接客户的任务则由企业员工来完成。员工过社交网络连接客户，持续进行良性互动，来了解客户的真正需求，找到新的价值点，从而增强用户黏性，提高LTV。

从CRM到SCRM，连接能力进一步下沉到企业员工与客户、客户与客户、KOL/KOC与客户之后，带来的是品牌传播、营销模式、生产经营等多个方面的变化。

对于企业而言，建SCRM是有必要的，尤其是在数字经济、流量经济等新业态下，如果不能时刻了解消费者的最新动向，消费者很难建立起对品牌的信赖度，除了复购率低以外，也无法通过忠实用户来拓展新客户。而那些有着数据系统支撑的企业，则能够在品牌竞争中抢占高地。

这正如明略科技SCRM产品负责人所言：“在流量抢夺模式里，平台流量商业化程度越高，企业的利润空间越小。平台的数据量、算法能力、闭环能力越来越强，没有直面消费者能力的品牌会迅速消亡。”

但并非所有的企业都能够自建SCRM，即便是在原有的CRM或CDP基础之上，“S”既带来了新的价值点，也带来了新的难题。

二、员工赋能与客户服务的断层

SCRM在新业态下有诸多优势，但与客户建立联系的工作仍需要企业员工来完成。因此，解决员工的需求痛点，给员工提供赋能，是SCRM的重中之重。

从企业角度看，部分企业由于不懂SCRM，盲目上了SCRM，却不知道如何最大化使用好系统来提高效率，造成了闲置资源的浪费；也有部分企业本身已经搭建了早先的CRM/CDP系统，出于成本控制，并不愿意再单独购买另一个系统，而且这些系统不一定能够兼容，难以降本增效。

从员工的角度看，原有的CRM更多偏管理，如果要加强与客户的联系，提高LTV，旧系统及其功能是不够用的，付出的时间\精力，与绩效很可能不成正比。

部分SCRM在赋能员工时，存在两大难点：

• 员工能获取的有效信息很少

在组织层面，可以共享、持续累积的信息偏少，客户的需求点、背景信息等都不够清楚。

• 员工需要掌握复杂的知识量

对于知识密集型的服务型组织来讲，员工在服务客户时，必然需要非常丰富的信息积累。

例如，每个员工会负责多名客户，如果要给每个客户进行比较专业的答复，那么一线员工本身需要掌握大量的信息，对员工的综合素质要求很高。通常情况下，培养这样的员工，也需要付出额外的成本。

因此，SCRM的搭建面临越来越多的定制化需求，不同的行业、不同的公司对于系统的具体功能有需求差异；而对于员工的“降本增效”，则主要聚焦在提供有价值信息、减少学习成本，能够把行业经验快速沉淀、快速使用，以提高工作效率等几个重点上。

三、集成数据与AI能力的员工智能助理

基于SCRM遇到的新的难点，明略科技进行了有益探索。例如，通过AI能力来解决员工在与客户互动过程中遇到的信息储备不足的痛点。

“SCRM底层的明智工作平台，是基于知识和数据共享的人机协同平台，它可以将员工与客户沟通过程中的信息、经验沉淀下来，这些信息在员工服务类似客户时，可以直接通过平台调用。”

过往的客户沟通数据通过SCRM沉淀到明智工作平台中，可以流转到下一个业务环节。一线员工通过查看前面的信息，数据随手可见、可调用，从而提高工作效率。

AI科技评论了解到，明智工作从产品结构上分四部分：技术平台、产品平台、应用、行业，旨在通过明略的底层技术能力，搭建数据和AI中台平台，为行业不同用户提供端到端的数字化赋能。

总体来看，明智工作对企业和员工都带来了不同的“降本增效”：

在企业端，对于不同的客户，明智工作可实现模块化拆解。

“许多甲方，已经做了很多的系统搭建，那么我们就可以在基础上做加法。”

比如，甲方已经有了CDP，但是缺乏一些运营、数据能力的支撑，明智工作可以将前端的SCRM能力进行集成，帮助客户激活已经积累的数据，进行价值变现。

对于那些没有CDP，可能有数据积淀，但欠缺构建消费者标签、用户画像能力的企业，则可以将明智工作的CDP产品加入进来，协助客户从海量数据中聚合处理消费者的信息，构建用户画像，激活数据价值。

总之，企业将通过SCRM“连接”产生的客户数据沉淀到企业的客户数据中台CDP中，能够发挥数据的更大价值，这也是明智工作的核心能力：统一来自营销、销售和服务渠道的用户数据。构建强大的数据接入、数据治理、数据建模和数据服务化的管理体系，通过 Super ID对企业用户实现跨设备和跨平台的识别和连接，为企业一站式提升营销、销售和服务的客户体验，实现企业用户高效管理和统一运营。

“可以拆，也可以和。”结合AI、数据等能力，明智工作能够与甲方的业务系统形成互补。

而对于甲方各个系统数据不兼容的问题，明智工作可以将不同渠道收集到的客户信息，自动归到同一客户，与客户对应的沟通记录，也可以汇总，进行分析、标签分类，然后进行查看。

在员工侧，明智工作通过数据与AI能力打造了面向员工赋能的四大板块。

一是典型的SCRM的功能性模块，给员工提供具体操作界面和工具服务客户，并且能够打通不同来源的数据，形成完整的用户画像，让销售、服务人员更清晰完整地了解客户信息。

二是针对非结构化数据进行解构。在开通企业微信存档的前提之下，员工与客户的沟通过程中，有许多的非结构化文本数据，明智工作具备会话智能能力，对这些数据进行结构化解读，帮助员工理解客户的真实需求。

三是基于企业微信的开放能力，把各种数据和AI能力，集成到操作界面，提高员工的工作效率。

四是面向员工操作的加强界面，把AI、数据能力集成到员工智能助理板块。

举个例子：

客户通常会咨询很多产品，但每次客户的关注点都不一样。一线员工在收到客户问询之后，可以通过企业微信的侧边栏或者专门的文档内容检索的入口进行问题识别，当系统判断问题相关度比较高时，AI助理会提示员工给客户回复相应的内容、案例或产品介绍等。这样，一线员工能够快速、准确地响应客户提出的问题，提高沟通效率。

“在员工侧，我们的出发点是两个，一是便于员工在日常工作中高效服务客户；二是将沟通过程中产生的数据，识别后补录到系统，为后续的运营管理、经营决策提供数据支撑。”

与市场竞品相比，明智工作不是一个流程性平台，而是有着“大中台、技术平台赋能的，集成了AI、数据能力，能够基于数据和知识为企业‘营销服’赋能的平台型产品”。

结语

随着数字经济的进一步拓展，以及DTC模式的兴起，围绕消费者需求衍生出的SCRM已经愈发受到企业重视。基于明智工作平台，明略还提供会话智能、CDP等产品，形成了一整套产品矩阵。

对于未来数年的产品规划，明略科技表示，主要有两个方向：

一个方向是做赋能一线员工协同效率工具，与甲方内部的系统相集成，围绕消费者，用数据和AI来赋能营销服员工；另一个方向是赋能甲方做连接能力拓展，产业链的上下游、横向扩展等，覆盖更多的流程。

“从市场的角度看，SCRM工具迭代速度很快，每天/周都会有新的功能上线，来优化客户体验；而搭建平台或者更完整的体系，需要一个过程。” 的确，对于中大型企业来说，明智工作整合办公系统、生产系统、协作系统等多源异构数据，根据组织知识框架将数据治理成结构化知识，通过AI技术实现组织内外信息的有效流转，将会是更为长期的价值。

“明略做了很长时间的储备和投入，在未来，也将持续保持这种投入，针对市场新变化，助力企业数字化转型。”雷峰网雷峰网

FinOps（云财务管理/云成本优化），这个名词看似陌生，今年却已经被腾讯、阿里等互联网大厂提及多次。

用一句大白话来说，FinOps的目的，是上云上得更加划算，让IT、财务、业务等部门不至于为了上云这笔糊涂账打起来。

“确保从云计算中花费的投入获得最大价值，实现系统、最佳实践和文化的结合——以提高组织理解云成本和进行业务权衡的能力。正如DevOps通过打破烟囱和提高敏捷性、实现了开发的巨大改进一样，FinOps期望通过将技术、业务和财务人员与一套新的流程结合在一起，提高云的业务价值。”
——FinOps的官方定义

在《企业上云的最大「迷信」：降本增效》一文中，雷峰网就曾提到，不少企业陷入某种误区，在上云为业务提速的同时，误以为上云必然也带来成本的降低。但事实上，上云超支、资源闲置浪费的情况比比皆是，与降本增效的初心南辕北辙。FinOps的出现，则被认为是上云超支的一剂灵药。

不过，一个新概念的流传，必然会伴随众多质疑与争论。雷峰网在采访调研的过程中，听到最多的回答是“没听说过”“没有必要”。

有从业者直言，国内企业还没来得及完全消化“云原生”“数字化转型”等概念，FinOps只是云厂商对外推销的又一套新话术。

但也有多位大厂高管向我们强调，工具和技术确实已经长成，但不能提供保障：这就好比一支钢笔出水再怎么顺滑，也不能保证你能写出一手漂亮的字。

在他们眼中，这并不是一个平地而起的概念；相反，不少企业的发展过程中，FinOps的理念已经自然萌芽，只不过是现在找到了更贴切、成体系的表达。

“它不只是某个特定的技术、工具或者解决方案，更是一种上升到组织架构和管理文化层面的实践。”一位研究FinOps的云计算从业者如是说。

究竟FinOps是什么，又为什么非做不可？企业怎样才能——或者说，才应该进入到FinOps的世界中？

那些被浪费的云资源，都去哪儿了？

Gartner此前的一项研究数据，引起了不少厂商的关注：45%的企业由于缺乏优化措施，在直接迁移上云的过程中会超买 55%的资源，并且在上云初期的18个月内多花费70%。

一家房企的IT负责人就告诉雷峰网，“云服务的‘浪费’，从技术上来说是，无法避免，不可能是‘用多少买多少’，万一买少了影响业务运行呢？”

这样的想法不在少数，也更符合人们的一贯思路，就好比提前囤积物资，以备不时之需。可事实上，把这种旧想法原封不动地带进“云时代”，正是造成云成本超支的“元凶”之一。

前广发证券首席架构师、凡泰极客CEO梁启鸿曾向雷峰网强调，在过去，为了对系统负载的波动提供足够的支持，IT系统总是要按冗余、支持峰值业务来进行capacity planning（容量规划），是一个CAPEX（Capital Expenditure，资本性支出）问题。

而采用云服务，在理想情况下，正是希望将CAPEX变成OPEX（Operating Expense，企业管理支出），实现“效用计算”：“让计算效能就像电、水、天然气一样随需随用，按用度收费。”

云资源某种程度上就像是“房子”：如今搭建新房的速度确实越来越快，但已建成的新房常常堆满杂物，或是入住人数总是远低于估计值。为了保证总有可用的房间，大量新建确实是个办法，但新建同样也要再花费一笔，为什么不同时回头清理一下那些旧房间？

FinOps的意义，正是让每一间房发挥自己的最大价值。

但也有多位IT从业者向雷峰网提出质疑：FinOps这个说法并不特别，甚至可能会“为了省钱而花钱”。

“上云的收益之一，本就是用户不再需要持有固定资产进行维护和折旧，相应的成本结构能够优化。上云成本按量付费，可以根据业务增长按比例扩大投入，不需要过度超前，过剩的资源也能快速释放。”

“云原生架构的目的，和FinOps离得不远，还有必要单独包装这么一个新概念吗？”

在腾讯云FinOps产品负责人孟凡杰看来，云原生技术栈确实提供了一系列提高资源利用率的能力，如对资源更细粒度的管控和分配、自动伸缩能力等，也更靠近随需随用、灵活运用的目标。

“理论上来说，业务迁移到云原生平台以后，利用率应该大大提升才对。但企业对云原生的技术认知往往还停留在以前的阶段，在虚拟机上怎么用资源，到了云原生平台照旧，并没有意识到可以在保证业务稳定的前提下，采用成本更优化的手段。”

就以Kubernetes为例，其提供的原生能力在一些用户手里并没有完全释放。

“比如你是一个平台侧运维人员，你背负着提升平台资源利用率的 KPI。集群内运行着众多负载规律波动的应用，你惊喜地发现，Kubernetes 提供了自动扩容能力，你很想试试看。

“但真正使用了HPA，从负载上升触发阈值，到弹性控制器开始扩容，到应用启动完成，可能有数分钟甚至数十分钟的滞后，在弹性起作用之前，应用已经被压垮。于是你抛弃自动弹性能力，继续回归到锁定超量资源的老路上来。”孟凡杰感慨道。

利器在手却难有重用，这只是云资源浪费的冰山一角。Kubernetes集群的CPU利用率偏低，过时不用的研发项目占用资源，没有规模测算能力，超配采购……种种情况都导致了云资源未能得到充分利用。

火山引擎副总经理张鑫则向雷峰网表示，二者其实是完全不同的层级，FinOps应当是更宏大完整的体系。

“一般是公司的财务、采购对成本有直接的关注和要求，甚至是他们KPI的一部分，但研发、产品团队通常不背成本指标，‘如何用尽量少的资源达到业务目标’不是他们优先关注的部分。

FinOps最重要的一点，是如何让财务、采购部门与企业产品、研发部门对齐目标，共同为成本负责，落到管理流程和机制上，这并非云原生或某一技术和工具能形成闭环的。”

那么，是眼下所有的企业都应该进入到FinOps的实践中吗？

“国内大多数企业的上云开支，还用不到一套完整的策略和工具，来执行如此具体的降本目标。开支已经非常大的时候，企业才会关注到这一块。”一位独立云厂商的中层如是说。

企业对上云的关注点确实是循序渐进的，张鑫表示，第一阶段企业关注的，更多是隐私、稳定，以及行业监管政策；第二阶段则是云与业务、研发、管理等体系的适配，关注效率的提升；第三阶段，才会来到成本优化的层次。

孟凡杰则认为，不少国内企业还处在业务迁上云原生的时期，当企业面对业务压力时，成本管控的优先级自然会先“放一放”；当业务趋于稳定，应用的容器化、架构的现代化接近完成，也就是时候将关注点转到成本优化上来。

但现状如此，并不代表这就是理想的状态。孟凡杰也直言，云成本优化应该从上云的第一天就开始规划，并且不断优化。

“我们从现有数据发现，有部分的业务开发人员对业务的增长过于自信，申请的云资源超过其真实用量的情况，用户在为闲置资源买单。很多组织认为忽视了成本对利润的影响，在上云的过程中，只是把过去的经验简单粗暴的套用在新技术栈上。也有众多团队武断地认为成本优化和业务稳定性是相背离的，二者只能取其一。”

在国内乃至整个亚太区，FinOps还是相对新鲜的概念，但在欧美，FinOps已形成了一定的讨论规模。孟凡杰透露，除了Linux基金会已经下设FinOps基金会外，欧美一些FinOps主题的峰会也已经达到近千人规模。

张鑫指出，国外的企业对云成本的重视程度，之所以更高一些，与国内外的公有云渗透率、云服务的价格体系有着莫大关系。

“尤其是价格和采购模式上，国外的体系更加实时、动态和复杂。例如云服务连续使用多久之后自动有梯度价格，或者产生折扣，但在国内，买卖双方往往是预先谈好采购的框架，成本优化的空间并不那么大。”

FinOps已在进行时

尽管FinOps在国内提及不多，早在2020年12月，信通院就牵头成立了FinOps产业推进方阵，推进规模化实践。

“很多企业其实没有意识到自己已经在涉足FinOps，但他们会用成本的视角来审视每个部门的花费，设资源利用率的红黑榜，给业务侧做一些施压。那一步已经迈出去了，只不过暂时还没有和方法论结合到一起。”孟凡杰说。

也是在2020年，有关上云超支的Gartner报告引起了腾讯云和火山引擎的注意。

在那些率先拥抱云原生的互联网大厂内部，云成本优化的种子其实早就生根萌芽、形成最佳实践的方法论。FinOps的出现，让大厂们的优化经验得到了更体系化的表达。

以字节跳动为例，他们内部已有相关实践，例如云账单分析，多云架构下对不同厂商定价策略的审视，推荐、广告、搜索的在离线任务混合部署等。目前，字节跳动在云成本优化上的最佳实践，将通过火山引擎对外提供服务。

阿里集团也搭建了自己的混合云资源管理平台（HCRM），推进自身成本数字化从无到有的建设，重新疏通集团内部的云资源计费和结算链路。

腾讯则走得更快一些。孟凡杰向雷峰网透露，在腾讯内部，云业务成本中心承担着FinOps团队的职责，需要背上资源优化的考核指标，从平台侧、业务侧着手，甚至可以向上汇报，通过GM的层级去推动。

团队也制定了云原生成熟度评估模型，考评集群的利用率等指标，结合弹性、混部等云原生技术对业务进行改造，成熟度的“分数”会层层细化下发，具体到每一个运行在Kubernetes集群上的作业。

对外，腾讯云推出了云原生成本管理产品“成本大师”，从成本洞察、成本优化、成本运营三个层面来协助企业降本。

2021年11月底，腾讯云宣布加入FinOps基金会，成为国内首家FinOps基金会的顶级成员。这一动作，也让FinOps走进更多企业的视野。

腾讯开源联盟主席单致豪告诉雷峰网，FinOps基金会在2020年8月成立后，他们就一直保持关注，直到开源思路和目的明确、了解清楚Linux基金会在FinOps上的发展方向后，他们与FinOps基金会执行董事 J.R. Storment 和技术咨询委员会（TAC）主席 Mike Fuller 等一起经过好几次深度的线上讨论会，同步腾讯云的加入目的、发展战略，最终达成合作。

此后，腾讯云将参与到围绕云财务管理最佳实践的标准制定。单致豪将结合公司整体的开源战略推进FinOps，孟凡杰则作为腾讯云FinOps产品负责人，从技术层面参与到基金会日常的工作中去。

腾讯也推出了基于云原生技术的成本优化开源项目 Crane，将自身内部云资源优化流程方法和工具做系统性输出。“Crane致力于推荐资源和智能弹性配置，业务人员无需再为业务需要多少资源，自动扩缩容应该如何配置等问题而烦恼，Crane会基于业务的时序变动数据给出最优解。”孟凡杰介绍。

除此以外，雷峰网也了解到，某手机厂商已经开始了与FinOps相关的实践；作业帮、小红书等企业也与腾讯云开启了围绕FinOps的合作。

写在最后

在调研的过程中，受访者们不约而同地达成了一个共识：技术也好，工具也罢，FinOps更应该是一种管理基因，被注入到企业当中去。

在张鑫眼中，跨团队的目标对齐、设置类似敏捷教练的FinOps教练角色、设置统一的资源监控看板，都是技术之外无比重要的步骤。

孟凡杰则指出，企业要适应这种新的节奏，组织架构上就应当有所调整，FinOps团队得到来自高层的授权和支持，才能真正推动成本优化目标的执行。

DevOps和敏捷文化的盛行，曾经狠狠打破不少企业内部的部门墙，如今“新生”的FinOps概念，能够成功复制DevOps的辉煌，打破企业转型的下一道桎梏吗？

“钉钉终于想明白它是一个PaaS了。”软通动力云智能事业群副总裁刘雅告诉雷峰网，过去几年里，这家在大客户服务领域深耕了十多年的IT服务公司见证了钉钉从普惠中小企业向上延伸至服务大客户的转变。

“我们是在2019年接触钉钉的，但一开始双方的‘碰撞’并不顺畅。虽然后来‘云钉一体’提出后，我们看到了钉钉服务大客户的决心，但当时还没有找到具体的落地方法。”刘雅坦言。

钉钉是给大客户用的吗？钉钉对大客户来说意味着什么？它能给大客户带来怎样的价值？这些迷茫、纠结，甚至质疑，弥漫在双方合作的初期。

直到去年十月，钉钉提出“两个数字化”战略和能力开放——组织数字化和业务数字化后，开始让软通看到了钉钉在服务大客户上的深度价值。

“尤其是业务数字化提出后，钉钉强化了做PaaS平台的定位和能力，积极牵手深谙行业Know-how的生态伙伴，才在服务大型企业数字化转型中真正找到了自己的位置。”刘雅表示。

事实上，钉钉这款印象中免费提供给中小企业的办公产品，近年来已经服务了不少大型企业。在这一过程中，钉钉不断拓展着服务大客户的能力，从一款封闭的SaaS产品，蜕变为一个生态开放的PaaS底座，并通过低代码、酷应用等，撬动企业业务数字化转型，不断做深价值。

服务大客户也离不开生态合作。在近日2022钉钉发布会上，除了“让进步发生”的品牌升级外，钉钉还重点发布了生态战略，首次明确“只做一件事，即PaaS化”的生态边界，更是首提商业化，以期推动生态体系正向循环。

开放和合作，重新打开了钉钉一直以来被低估的价值。

PaaS化的两步走

大型企业在产业数字化转型中扮演关键角色，但其面临的挑战也更为复杂。

如何上好云、用好云，如何让一个动辄十万员工的行业巨头，完成组织、业务的全方位转型，是数字化进程中的大难题。

“破局之道在于要有一个类似钉钉的数字化平台作为支撑”，刘雅认为，首先企业上云已经成为共识，他们更关注如何用好云加速业务创新，云钉一体后的钉钉为大客户提供了上云优势。

其次，对于大企业来说，PaaS平台的价值要远大于SaaS产品的功能。经过几十年的信息化建设，大企业在线办公的通用功能早已相对成熟，他们真正需要的是能够针对其业务特殊性、深入业务痛点的数字化方案。

钉钉显然也意识到这一点，钉钉的PaaS化分了两个步骤：第一步，推行低代码，解决应用被大量创建的问题，同时向生态伙伴全面开放；第二步，推行酷应用，解决应用高频使用和应用之间连接的问题。

在钉钉PaaS化的第一步中，低代码在大企业推进业务数字化的进程中，发挥了巨大价值。以一汽-大众为例，近500人在钉钉上用宜搭进行低代码开发，其中超过90%都是业务一线人员。

在一汽-大众成都分公司的涂装车间，高级工程师崔广明在钉钉上用低代码实现了安全、质量、效率、工艺、生产、防疫等九个领域30多项核心业务的数字化迁徙。

过去一年，大量个性化的业务应用在钉钉上开发出来。据悉，截至2021年12月底，钉应用数增长5.56倍，钉钉上的低代码应用数超过了240万，钉钉上所有开发者数量超过190万。

“低代码平台能够解决大企业里很多部门级的业务创新应用，让业务数字化的创新渗透到每个角落。”刘雅介绍，基于钉钉PaaS平台的开放和合作，过去一年里，软通和钉钉共同交付了包括雅生活、恒生银行等在内的十余个“云钉一体”的战略客户项目。面对大客户大量个性化需求，软通动力优先用钉钉低代码进行服务。

但是随着业务数字化的推进，低代码作为工具，解决的是应用大量创建的问题，它不能解决应用被高频使用和应用之间互相连接的问题。

2022钉钉发布会上钉钉提出要在PaaS化的道路上更加向前一步，与生态伙伴联手推出了“酷应用”，让业务流程能够以卡片的形式在群聊中完成和被转发，并用主数据和连接器，让应用和应用之间能够连接，实现数据的价值最大化。

这意味着，钉钉正在通过平台的开放和合作，融合深入行业的专业伙伴，为大客户提供针对性、云上的全链路数字化超级入口。刘雅认为，这才是大企业最看重的价值所在。

和产业数字化的主力军站在一起

事实上，不少行业巨头都已把钉钉作为全链路数字化的超级入口。

中国汽车工业“长子”的中国一汽集团以钉钉为底座，建立起与供应商、经销商、合作伙伴和客户之间的泛在链接，实现生态协同。

中国民营企业500强的东方希望集团于2017年开始使用钉钉，过去5年间，东方希望在钉钉上开发了67个针对不同场景的应用，集成到钉钉上的色带管理应用实时呈现工厂里的生产状况和工艺，一旦出现产线异常，便由钉钉自动通知责任人。

超22万人的山东能源集团基于云钉的敏捷开放，快速建立起数据中台、业务中台，在这个足够弹性的底层架构上，让各类业务数据化，并实时呈现在钉钉端。

据钉钉总裁叶军透露，目前钉钉上的活跃用户已有1/3以上是来自于2000人以上的企业。

大客户买单的背后，是钉钉从追求规模到做深价值的转变。在这场战略落地中，钉钉选择了一条和大客户繁荣共生的路径。

在叶军看来，产业的Know-how往往非常深。打个比方，每个产业都有1万米深，而数字化人才能看到的可能只有1米宽，所以未来产业数字化的主力军，将会是大量的行业人，而钉钉提供的更多是一个底座。底座之上，需要靠繁荣的生态来满足市场需求。

因此，今年“生态”在钉钉的战略里被置于前所未有的高度，而钉钉也必须回答与生态之间的关系，以及哪些钉钉做、哪些生态做。对此，钉钉在发布会上给出的答案是：只做一件事，就是PaaS化。

“钉钉只做基础能力和基础产品，并将这些能力和产品作为底座开放给生态伙伴。”叶军表示，钉钉将保持协同办公和应用开发平台的定位不变，继续战略投入文档、音视频、项目、会议等基础产品，其他如行业应用、人财物产供销研等场景的专业应用等，都交给生态做。

而这其实也是过去几年钉钉在服务大型企业客户上探索实践的结果。

“启明智钉”就是一个由启明信息基于钉钉底座能力，不断开发创新型数字化产品，去服务汽车行业数字化转型的例证。

启明信息是中国一汽集团控股子公司，也是汽车行业头部解决方案服务商。从2019年开始，启明信息基于专属钉钉，为中国一汽集团打造了智慧办公生态平台，让这家中国汽车工业的巨头，快速实现组织和业务数字化落地。

目前，一汽集团每天有近12万员工在线协同办公，并在钉钉上完成了生产过程、人工服务、上下游产业链的生态互联。

值得注意的是，启明信息将这套方案沉淀为“启明智钉”，作为一整套面向大中型制造企业的应用集成解决方案，走出一汽，开始服务更多的制造企业。

在钉钉的大客户生态伙伴名单中，类似软通动力、启明信息拥有丰富大客户服务经验、行业化方案能力的伙伴还有很多。

钉钉战略生态负责人武岳告诉雷峰网，目前钉钉围绕大客户建立了较为丰富的生态体系，在咨询能力有埃森哲、安永等，在集成和交付能力上，有软通动力、浩鲸等，在行业合作伙伴上有汽车行业的一汽启明、电力行业的岳能科技、煤炭行业的梅安森等，以及零售快销、交通、地产、硬件等领域大量的生态合作伙伴。

“PaaS化是面向技术层，让钉钉的底座能力更开放，更容易满足大客户的个性化需求；而生态合作则是面向业务层，钉钉能够通过开放和合作，与专业的生态伙伴们价值共创，一起为大客户提供更深的价值和服务。”武岳说。

在钉钉的大客户发展服务体系建设中，合作和开放将成为核心。

负责钉钉商业化进程及大客户战略的钉钉COO库伟表示，钉钉将加强与行业头部战略企业的合作，要做深做厚，要做广做宽；加强与行业资深伙伴的共创共建；要与大型咨询公司、集成商、运营商进行深度融合；一方面要提高平台底座对伙伴和客户的开放，同时提高产品功能对外连接的能力。

与钉钉共同服务大客户的咨询、交付、集成生态，正在成为继产品生态、服务生态之后的重要补充。

世界500强埃森哲作为大型咨询公司，与钉钉的合作也在提速。埃森哲阿里事业部董事总经理、智能云服务创新中心主管戴虹在2022钉钉发布会上表示，埃森哲集中在组织管理数字化、业务运营数字化、数字创新三方面和钉钉共创解决方案，已经在多家企业客户实施落地。

戴虹分享，在某领先燃气公司上户检修的业务场景中，从师傅接单到到达现场，再到现场云检修、检修师傅物料采购和支付，及最后用户对于检修结果的确认和满意度调查，整个交互流程，都是基于钉钉来完成，为该企业的上门检修业务场景极大的提升了检修效率和问题可回溯性，也极大地减少了客诉。

目前，埃森哲与钉钉共同推出了以员工为中心的组织数字化解决方案“悦工作，跃转型”，同时还在共创供应链、ERP、CRM等不同领域的解决方案。“因为钉钉的开放性，允许它有集成的无限可能。”戴虹说。

数字经济时代，各行各业为了谋求更长远的发展，纷纷走上了数字化转型的道路，工业尝试以机器替代人的生产方式，酒店、餐饮尝试启动机器人送餐的模式；医疗行业开始远程会诊...... 

其中与人们生产生活息息相关的非消费莫属，尤其是疫情刺激下，许多商超平台开始将线下业务转移到线上，后疫情时代采用线上+线下双轮驱动的方式，销售方式的转变也改变了人们日常的消费习惯，大多数人开始从线下实体店消费转为线上消费。

当然在数字化浪潮的刺激下，众多企业也享受了其带来的新红利。 

去年双 11 活动中，moody 作为天猫新锐旗舰品牌，新增高质量目标人群、Z 世代等全体购买人数、销售额同比提升超过 400%；安踏品牌女性消费者占比增长 8 个百分点，一、二线城市消费者占比提升 4 个百分点；LA MER 作为奢美品类的领先品牌，并在双 11 销量首破 10 亿，继续维持领先地位， 

这些成绩的背后更多地是“硬核技术”——全域营销数字化的支撑。所谓的全域营销概念简单来说就是跨平台整合营销全链路数据，并分析、洞察、应用，以实现营销效率和效果的双重提升。 

全域营销数字化的概念并非凭空出现的。究其原因，主要是在目前存量市场的竞争环境下，加之人工智能、物联网等新技术的出现，线上与线下相互融合数字化程度提升，全域营销已成必然结果。

在全域营销环境下数字零售业正在迎来全面的变革。通过挖掘顾客相关数据，洞察顾客行为差异，进行科学化数字营销接触管理，更好实现了新零售时代下的精准营销，有力推动了线上线下零售业的全新发展。 

在这一背景下，也给专注于全域消费者数字化营销服务商带来了一个大展拳脚的机会。 

近日，新略数智宣布完成A 轮融资。据了解，本轮融资在去年9 月就已经完成，由红杉中国、高瓴创投、元璟资本投资。此前，新略数智曾获鼎聚资本天使轮及初心资本Pre-A 轮投资，三轮融资金额累计超 1 亿元人民币。据悉，此次融资将主要用于人才引进、产品创新与市场拓展。 

新略数智在2020年成立之初就将目光聚焦在了消费品赛道。被问及原因？

新略数智创始人 & CEO 周芳雷表示：第一，目前整个品牌线呈现多平台化的发展趋势。过去消费品牌线经营聚焦在少量某一两个平台。但今天随着这种新的电商平台的崛起，涌现出了诸如抖音、快手为代表的新一代短视频和直播平台。 第二，传统电商平台流量增长趋缓，从流量红利阶段进入数据红利阶段，大家开始注重精细化营销。 

“和我的个人工作经历也有很大的关系，我是2015年进入天猫一直负责数据业务，即怎么用数据帮助品牌更好的精细化运营，所以我也特别希望能把我在天猫平台的经验复制到多平台的场景中去，”周芳雷补充道。 

众所周知，全域营销是由阿里巴巴在2016年提出的，数据驱动、以消费者为中心的数智化营销方法论。自此之后也有不少企业针对这一新概念进行着技术产品的研发，就目前格局看来，国内市面上具备全域消费者运营产品的企业可以分为两种：独立厂商和互联网大厂。独立厂商产品历经市场和客户检验，客户触点广泛，竞争实力不容小觑。 

独立厂商中以云徙科技、群脉等企业为代表；互联网大厂中，阿里云数据中台产品Quick Audience通过为企业提供全链路消费者资产管理服务，已然进入了头部玩家行列。不过，无论是背靠大厂，还是创业企业，“能否切实落地”是零售企业在数字化转型中选择服务商的恒久标准。

新略数智作为成立不到两年时间的新兵自然也面临着同样的压力。

但是周芳雷表示，一个公司成功的关键在于如何选择一个稳定持续发展的业务场景，而不是单纯的基于某项技术或某个风口，消费者数字化运营就是可持续且稳定的。另外产品方面就是围绕营销数据做整合和分析，随着时间的推移，沉淀和积累的解决方案、方法论就会越来越丰富和厚实。 

可以说，虽然全域消费者数字化营销的概念虽然提出的时间并不长，但由于其是赋能企业经济增长的新方式，也得到了资本的青睐。 

从资方的角度，元璟资本合伙人陈洪亮阐述了SaaS企业投资的标准，

• 首先看这家公司连接了多少不同角色和部门；

• 其次看它的连接速度、响应速度以及实时交互的能力；

• 最后看它连接的粘性，即一个企业内部有多少人，多少部门在使用，它的连接是一次性的连接，还是反复高频多次的连接。

对于新略数智的投资，陈洪亮表示“随着前端数字化营销平台的多元化（淘宝/天猫/抖音/小红书等），品牌方产生强烈的全域营销数据整合的需求，新略带着丰富的行业 Know-how，以全域营销数据平台作为基座，客户端通过「SaaS 产品化+咨询服务化」的双触点，建立起从策略、营销到多平台、多终端消费者的全域运营闭环体系，我们持续看好新略在全域消费者数字化运营解决方案中的探索和实践。

新消费时代，全域消费者数字化营销正当时！

（雷峰网雷峰网雷峰网）

去年5月11日，北森宣布完成2.6亿美金F轮融资，不觉间再次刷新“HR SaaS领域的最大一笔融资”纪录。

雷峰网当时就预言：有了软银、高盛等顶级资本的幕后推力，北森距离上市或许已经不远。

果然，半年后，北森递表港交所，冲击港股。如果本次上市成功，北森则将成为本土HR SaaS第一股。

成为HR SaaS领跑者

北森成立于2005年，是一个老牌企业，依靠对市场的敏感度，从2010年开始就布局了HR SaaS赛道，并提出了一体化人力资源管理云平台的战略布局。 

起初，北森尝试为小微企业提供免费软件服务，半年后发觉行不通，于是调整业务方向，开始专攻中大型客户。

2015年，北森进军PaaS领域，发布了第一款PaaS平台——BeisenCloud。2020年又基于PaaS平台推出一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX，打造覆盖员工全生命周期的人力资源数字化管理系统。

招股书显示，截至目前，北森iTalentX平台包括招聘云、测评云、核心人力解决方案、绩效管理云、继任云、在线学习云及其他六大部分。凭借这种选择广泛且不断增长的、具有高适配性和强可及性的HCM解决方案，北森在引领企业智能化及优化人力资源管理方面处于领先地位。

这十年间，中国经济飞速发展，企业数量已经增长至4000万以上。并且随着技术的革新，企业数字化浪潮汹涌。在SaaS领域之中，北森所深耕的人力资本管理（HCM），已经成为继客户关系管理（CRM）之后，另一个有着较高成熟度的垂直市场。

过去很长一段时间，HR软件因为本地部署版eHR、SaaS模式的招聘管理、SaaS模式的绩效管理等软件单品各自发展，市场长期处于割裂状态。在这样的大环境之中，完成HR SaaS一体化的北森独树一帜。灼识咨询资料显示，北森iTalentX平台是业内首个亦是唯一一个提供全套云端应用的平台，通过打通模块功能与底层数据提供端到端一体化HCM解决方案。同时，北森也是中国唯一一家已构建统一开放的PaaS平台的云端HCM解决方案提供商。

在战略布局、技术产品等多重优势下，北森拿到了更多的市场份额。

根据北森招股书中援引灼识咨询的数据显示，以2020年收入计算，北森是中国最大的云端HCM解决方案提供商，占有12.0%的市场份额，高于同年行业内第二和第三大企业总和，后两者每家市场份额均少于5%。

招股书披露，至2021年9月30日，北森为约4500家企业提供服务，涵盖科技、房地产、金融服务以及汽车与制造行业的绝大部分前十企业。《财富》中国500强中近70%是北森的客户，并且这一客户群还在持续扩大。

在HR SaaS领域，北森已经成为了国内当之无愧的领跑者。

SaaS公司“巨亏”溯源

在去年最后一笔巨额融资后，北森联合创始人兼CEO纪伟国在接受采访时对媒体表示：“我们需要一笔资金支持，能够更快地赢得市场”。

话语间透露了一个暗藏的信息：想要赢得HR SaaS的领先地位，必然需要大量的资金投入。

招股书显示，截至2019年、2020年及2021年3月31日止财年，北森的营收分别为3.82亿元、4.59亿元、5.56亿元，净亏损分别为6.9亿元、12.7亿元、9.4亿元。截至2021年9月30日前六个月内，北森亏损达到8.2亿元。

不过，北森的亏损并没有招股书上显示的那么夸张，账面的“巨亏”，其实是在港股的优先股准则和SBC原则下的亏损。

财报之所以会显示巨额亏损，主要是因“可转换可购回优先股公允价值变动”项目下出现巨额扣减所致。这种亏损一般只会出现在以国际会计准则（IFRS）汇报的公司，只是一种会计处理，对公司的实际持续经营不会产生影响，且其受到公司上市前估值的影响，估值涨越多，公允价值带来的亏损就会越大。

美团、小米、美图等新经济企业上市前都因为存在大量优先股而出现巨额账面亏损的情况。上市后，这部分优先股自动转为普通股，相应的亏损也就不再计入报表。这也是港股上市的特殊要求和规则，美股和A股市场也无此要求。

所以看似北森亏损额度高，实际是港股特殊规则所致。

根据非国际财务报告准则调整，截至2019年、2020年及2021年3月31日止财年以及截至2021年9月30日止过去六个月北森的亏损分别为人民币1.67亿元、2.52亿元、1.21亿元和0.80亿元，并非巨额。

此外，高昂的研发投入和销售成本使得北森现阶段很难盈利，这几乎是所有SaaS厂商的共性问题。即便是稳居全球CRM软件市场首位的Salesforce，也是在深耕了十几年的SaaS市场，到2015年才扭亏为盈。SaaS的客户租用订阅模式，注定了企业前期需要大量的基础设施投入和研发投入，所以阶段性亏损几乎是必然的。

正如纪伟国“需要资金赢得市场”的态度，北森在招股书中对高额投入也进行了解释：云端HCM解决方案等SaaS产品通常需要在客户获取及产品研发阶段进行大量初始投资以提升市场接受度。目前，中国HCM市场数字化仍处于早期阶段，北森在在战略上优先考虑规模及地域扩张、客户增长及参与度、产品开发及创新，而非短期盈利能力。

另外，为了能不断优化客户体验，使其与SaaS公司能够长期合作，客户的产品交付和服务也非常重要，北森在交付和服务上亦投入甚多。

由此可见，北森目前的亏损基本上是看得见的，为铺平市场道路进行的必要开销，属于“暂时性亏损”，未来当业务成熟，盈利将会不期而至。

好生意，看长期

HR SaaS是蓝海，几乎是行业共识。

灼识咨询数据显示，中国HCM市场是全球最大的HCM市场之一，中国数字化HCM解决方案市场规模显著增长，从2016年的1784亿元人民币增长到2020年3199亿元人民币，年复合增长率为15.7%。灼识咨询预测，到2026年将增长至8756亿元，2020年至2026年复合增长率也将达到18.3%。

另外，北森招股书中也有数据显示，2020年中国HCM市场的云端HCM解决方案渗透率仅为1.4%，而美国是24.5%（按照云端HCM解决方案市场规模除以整个HCM市场规模计算），并且，随着数字化变革不断推进，云端HCM解决方案正在成为一个高速增长的千亿级SaaS细分市场。

当前，北森已经在中国云端HCM领域中占据了头部玩家的位置，有一定的竞争优势和产品、技术的壁垒。并且北森还在不停的强化自身优势，其业务正处于良性的增长状态。

从招股书来看，在整体业务方面截至2019年、2020年和2021年3月31日止财年，北森的营收分别为3.82亿元、4.59亿元和5.56亿元；截至2021年9月30日止6个月，北森的营收同比增长27.7%至3.13亿元，年复合增长达到了惊人20.64%，毛利率分别为60.6%、59.8%、66.4%和60.4%，远超中国已上市的SaaS公司，紧追世界SaaS标杆企业Sales force的70%。

其中，北森的主要收入就来自云端HCM解决方案向客户收取的订阅费。截至2019年、2020年及2021年3月31日止的财年，北森的云端HCM解决方案的收入分别为人民币2.09亿、2.59亿、3.49亿，占期间收入总额的比例分别为54.7%、56.6%、62.7%。 同时，截至2021年9月30日止过去12个月，北森的订阅收入留存率为119%，这意味着云端HCM解决方案现有客户产生的收入正随着时间增长而有所增加。

此外，在软银、高盛等顶级资本的支持下，北森现金流也处于健康状态。根据招股书附录数据，截至2021年9月30日，按照公平值计入损益的金融资产中，公司流动资产为人民币3.06亿；现金及现金等价物银行及手头现金（a）为人民币15.25亿元，总计超过18亿人民币。充沛的资金能够支持公司快速扩张，稳固自己的行业龙头地位。

而SaaS模式也将成为北森的重要优势之一，随着北森云端HCM解决方案收取的订阅费收入占比的逐年提高，加之产品使用群体增加、运营效率提升后，规模化将会显现，北森的收入也将迎来持续性增长。

这也就意味着，北森不必为暂时的亏损而苦恼，只要持续保持产品力、运营能力和客户维系能力，SaaS的长远布局必将为其带来好的结果。

总归，SaaS是一门长期的生意，北森作为这个长期生意的领头羊，在做好产品、客户与服务的量的累计后，势必迎来质的飞跃。

雷峰网原创文章，未经允许不得转载，如需转载请联系雷峰网公众号。

每当春节将近的日子里，全国的公路、民航、高铁等都会出现大规模回乡的人们，这是很多人最开心和期盼已久的日子，但这也是对交通运输行业每年一次的大考。而对于高速公路的考验更是难上加难，每年春运期间高速公路拥堵一直以来被人们所诟病。

（高速拥堵路况）

浙江省交通投资集团浙高运公司丽水管理中心（以下简称浙高运丽水管理中心）机电处副处长蔡坚健感叹说：“每当春运的档口，其实是浙高运最忙碌的时候。”高速公路的出行高峰往往集中在几个时间段和某段路，一旦造成拥堵，就会给出行的人们带来极大的不便利。

随着数字化赋能，浙高运可以实时收集数据进行汇总，从而获悉管辖路段的车流量以及拥堵情况，合理调配峰值，引导其他车辆换路出行。蔡坚健举例说：“从金华到丽水的断面流量大约是两万，过了丽水是一万流量，通过数字化平台，可以很好的进行数据汇总分析和预警，提前做好预案，合理调配峰值，缓解交通拥堵，让人们顺利出行。”

不仅如此，浙高运丽水管理中心的信息化建设已经实现了人事、党群、综合、机电信息、保畅、营运、养护、安全等9大业务应用共38个个性化管理模块，包含了160多个工作流程、数据表单和数据仪表，真正达到了协同、高效、智慧数字化管理。

就连一线的业务人员也表示：“不论是审批流程还是工作效率都得到了极大的提升，以前的一周的审批时间，现在基本一小时就可以完成。”

那么浙高运背后的到底隐藏了什么黑科技？浙高运实现数字化管理是什么在推波助澜？

一、让数据多跑路，让员工少跑腿

数字化转型是企业发展的引擎。而多年来浙高运缺少专业信息化的团队以及缺少专门的人才，在工作管理中一直使用人工统计、纸质台帐、线下审批，这导致流程审批冗长繁琐、协同办公效率不高、监督管理点多线长、数据管理碎片化，汇总难度大等问题。

（纸质台账）

随着互联网技术的发展，信息化软件如雨后春笋般出现，在大多数企业管理人看来，标准软件要么功能不能满足需求，要么功能冗余。

2018年，浙高运公司首次接触到简道云， 经过半年的试用，简道云体现出了简洁易用、功能完善以及很好的数据管理优势，解决了浙高运数据链和多流程的问题。    

浙高运是浙江省高速公路运营主平台主力军，公司管辖路段全线隧道354座，总长718548延米，占管辖里程的19.3%，占集团隧道总里程的93.7%。其管辖范围共有六个高速公路管理中心，丽水管理中心就是其中之一。

蔡坚健向雷峰网表示：“浙高运依托简道云开放平台，研发了“高丽云平台”，从原来的一个模块试点已经扩展到九个模块，可复制性强，目前高丽云已经在丽水管理中心以及五个管理中心开始应用，平台用户达到6000余人。”

蔡坚健是一位有着机电营运经验近20年经验的公路营运老兵，从多年前高速公路的人工收费，到现在的半智化再到智能化，他也逐步感受到了信息化管理的需求。丽水管理中心管理的111 座隧道、32个收费站、4个救援站，管辖里程达到405公里，呈现点多面广的分布方式，收集的数据难度大、碎片化，日常管理、数据收集、分析、汇总都是通过纯人工的方式纸质录入，同时流程审批繁琐，办公效率非常低。信息化数字化改革迫在眉睫。

就用高速公路“绿通车”业务举例来说，绿通车是免费车，经过每个站需要统计每天的车流量并检查，大体流程是首先通过纸质的方式登记，再录入Excel ，最后上传到管理中心做分析汇总，那么32个站的工作量就会相当大，整个流程下来大约有三到五个工作日，而下一步的管理决策动作相应的也被拉长。

如今，利用信息化平台现场可以直接录入，后台自动汇总，每天都可以看到报表显示，绿通车流量以及合规违法情况一目了然。

一线员工胡成团告诉雷峰网："以前设备故障处理检修，必须上报经过层层审批，等待领导签字，整个过程非常长。现在从检修派单，故障检修记录都是电子化，只要拍照片上传故障记录原因和检修过程，那么其他人检修的时候也能看到记录，可以更加快速的处理故障，而且可以很大程度上避免重复巡检。"

据了解，原来高速公路上的许多设施设备都要定期进行检查维护登记，而浙高运每年要花费将近10万元印台账，如今从工作内容派单到设备情况数据录入整个流程形成了一个数据链，工作内容以及设备、隧道运行情况等都能实时上传，实现数据一次录入多次使用，数字化平台大大节省了成本提高了工作效率。

从电子化、信息化、数字化再到智能化的过程，浙高运数字化转型道路上的每一步都是对基层的减负，真正实现了“让数据跑，代替员工跑。”

二、“零代码”让高速公路运维更高效

简道云是零代码的应用搭建平台，主要针对业务人员，帮助业务人员以零代码的方式开发出符合业务需求的各类管理应用包括生产管理、进销存、考勤管理等。

2019年10月简道云帮助浙高运进行平台的模块化和规范化搭建，并派专人指导培训，七天时间就已经完成了整个流程部署。

（设备维修统计平台）

吴书亮作为浙高运丽水管理中心机电信息处的员工，是第一批接受培训的人员。关于信息化，吴书亮也是从0开始，他既不是学计算机的也不懂编程，在经过简单培训之后，就已经可以根据业务自行开发模块了，这样就有了第一批信息化人员。

以前如果想开发一个新的功能，需要反馈给相关公司，开发出来至少需要再等一周或一个月，反馈和及时性跟不上节奏。据吴书亮描述，以前的软件开发模式，“业务归业务，开发是开发，”通常情况下开发并不能很好的站在业务角度开发的功能，业务的需求也并不能很好的体现在功能里。如今业务人员包括高速公路上营运养护人员，能够根据具体业务需求搭建模型和应用，如果有新的需求一天之内就可以快速修改，一线人员使用起来更加方便没有负担。

胡成团作为一线员工，在面对新的平台表现出排斥的情绪，潜意识认为比较复杂，在经过培训之后发现操作是非常"傻瓜式"的，简单易上手，检查过的项目只要打勾就可以非常简单，相关领导也可以快速的调取相关记录，不用再挨个儿翻台账记录。紧急的事情可以根据颜色划分，如果是黄色以上的级别都是可以紧急快速处理，极大的提高了效率。

（巡检在线录入）

试想一下如果公路上有抛洒物或者紧急事故，公路上的工作人员可以高效快速出警，对于高速公路畅通出行以及人们的生命安全都是极大的保障。而快速高效的背后则是一套数字化管理和运维体系平台，可见提升交通运输的数字化水平对于人们的出行体验和幸福感有着莫大的关系。

吴书亮主要负责浙高运406公里、2600多路的监控点位管理，以前春运所有的监控数据只有到相关监控岗位人员处才可以查到，视频监控的信息以及统计的准确性和及时性都难以得到保障，尤其统计工作可能需要专门花费一周的时间来进行。 一旦岗位换人或者更新数据，其他人也不能及时拿到最新信息，管理决策很难及时跟进。

举例来说，高速公路上每一个监控点的相关信息可能包含二十几个信息段，包括摄像机名称、所在的位置专号、监控区域、清晰度等，统计极其繁琐，需要逐一核对，更多的时间消耗在了很基础的工作上，工作积极性和成就感逐渐被消磨。

现在浙高运整个工作建立在简道云的信息化平台上，所有数据都在平台里面，每个监控点专人管控，并及时更新上传信息，想调用数据的工作人员直接通过字段筛查调用，春运车流量数据的准确性和实时性都得到了很好的保障，一手数据实时更新可以为管理人员提供信息，进而快速进行车流量分析研判，为高速公路提供应急措施和保障。简道云平台让运维管理快速录入、快速分析、快速决策，为春运出行做了很好的保障。

高速公路的数字化改革，需要低代码，低代码软件平台是高速公路数字化转型的关键一环，交通运输行业的数字化转型可以让像吴书亮这样的高速公路服务人员从最基础的工作中解放出来，从而抽出更多的精力用来做统计分析工作，为人们提供精准高效的服务，给出行人们带来更好的服务。

三、高速公路数字化建设“时不我待”

今年是数字化改革元年，在数字化改革的大浪大潮之下，不仅是传统的工作思路、工作方式被颠覆，整个交通系统的运行模式也正在“脱胎换骨”。

《数字交通“十四五”发展规划》指出2025年要实现交通设施数字感知信息网络广泛覆盖，运输服务便捷智能，行业治理在线协同，技术应用创新活跃，网络安全保障有力。并提出“加快数字化发展，建设数字中国”。同时，今年也是建设交通强国五年计划的第一年。

浙高运作为展示浙江交通集团高速公路服务的重要阵地和平台，肩负着成为高速公路运营企业标杆、持续提高服务质量，确保高速公路安全畅通的使命。同时如何带动全行业投身到数字化改革浪潮中也是浙高运思考的问题。

不仅是春节，每一次的节假日都是对高速公路乃至整个交通运输行业的一次大练兵，如果能把数字化这张考卷答好，不论是春节还是任何节假日，对于高速公路来说也能更加轻松的应对。

交通运输是国民经济基础性、先导性、战略性产业，是重要的服务性行业。社会参与面广、内部要素多，是一个复杂的巨型系统。而交通运输行业的多重属性决定了交通运输数字化改革需要跨部门、跨层级、跨领域、跨地域、跨政企，“多跨协同”也称为浙高运数字化转型的迫切需求。

钉钉是浙高运日常办公使用的工具，而简道云工具嵌套在钉钉里，极大的加强了跨部门沟通协作，组织管理和业务流程实现了双重数字化。

建设交通强国是历史机遇。经济要发展，交通要先行。

正如交通运输部部长李小鹏在《瞭望》杂志刊登的《奋力开启加快建设交通强国的新征程》中提出，我国交通运输的主要矛盾已经发生了根本变化，在“大”的基础上向“强”迈进了一大步，在“有”的基础上向“好”迈进了一大步；在“基本适应”的基础上向“适度超前”迈进了一大步。加快建设交通强国，就是要牢牢把握主要矛盾变化，以当好中国现代化的开路先锋的使命感，为加快建设现代化综合交通体系当好先行。

简道云2015年上线，是国内较早做低代码开发工具的厂家。据相关数据显示，使用简道云的企业组织数已经达到了120多万家，应用数逾250万，用户数已经有约1600万人。

简道云联合创始人/帆软简道云事业部总经理单兰杰曾在采访中说过："低代码开发未来会像office一样普及。"

当万物互联的智能时代来临，数字将赋能交通运输高质量发展。今天中国的交通行业，需要数字赋能，需要成本更小的平台，需要降本增效，需要创新，需要利用新思维新技术改造原有的系统和工作流程。

只有变革，沉睡的数据才会苏醒，数字化转型才会走出"困兽之斗"。

在线协同办公，近几年的当红炸子鸡。

疫情催化叠加数字化转型，让在线文档、视频会议、在线沟通等各种SaaS工具火爆异常，飞书、钉钉、企微，三大在线办公巨头在这几大模块上的卡位争夺战更是激烈不已。

在线协作文档，更是各家标配和必争之地。而另一种同类工具——设计协作，也隐有成为下一个争夺焦点之势。

这场“军备赛”的第一枪由国外在线设计工具Figma打响。

2021年6月Figma完成 E 轮2亿美元融资，估值从2020年5月的20亿美元直接翻了5倍达到100亿美元，成功晋级百亿美金独角兽。

Figma的示范效应，让国内在线协同设计赛道一下子窜火起来。

蓝湖，一年内融资4次，C+轮融资高达10亿元，红杉资本、金沙江创投在列；即时设计，近一年内密集融资至B轮，投资人包括高瓴创投、SIG海纳亚洲、源码资本等。

除SaaS明星创业公司外，腾讯、华为、字节等云厂商也在加速进场。

不久前华为云联合赞奇科技发布了云设计协同解决方案“呆猫”；腾讯将企业级设计体系 TDesign开源，并正式推出腾讯设计云；字节也已通过飞书接入摹客设计平台；58同城此前上线了“风火轮”，利用智能解析技术，将设计稿自动化解析生成代码……

此外，老牌上市公司万兴科技也动作不断，不仅出资控股国内最大平台墨刀，还孵化和注资旗下独立子公司，双拳并举，加速进场。

密集融资、强强并购、巨头加速进场，种种迹象表明，这是一条正在加速起飞的赛道。

“国产Figma”这类在线设计协作SaaS，目前的火爆是昙花一现还是恰逢其时？目前的竞争格局如何？这一赛道能否跑出一家国产独角兽、谁又会跑出？带着这些问题，雷峰网采访了产研等多方业内人士，试图呈现这一细分火爆赛道里的真相。

冲出一个中国版的Figma

“都想冲出一个中国版的Figma。”企服投资人安华如此评价该赛道近一年来的躁动。

简单来说，Figma是一款基于网页端的在线设计协作SaaS工具，涵盖UI设计、建筑设计、工业设计、平面设计等，用户群体面向互联网UI设计师、产品经理、前后端编程工程师等，为企业产品设计提供解决方案。

在设计工具界，其前辈包括普通人熟知的 Photoshop（即PS）和设计师群体熟知的Sketch软件。

PS诞生于1990年，是最早一代设计工具中的佼佼者，功能丰富且强大，但最大的痛点是使用门槛高，上手难。

2010年，一款更加轻量、便于上手的设计工具Sketch出现，给PS的市场地位带来冲击。但Sketch最初是针对Apple的OS X系统而开发，目前也仅支持在Mac OS中使用，系统场景非常受限。

而这些局限性，都给了Figma可趁之机。

在安华看来，Figma背靠算法和云计算等底层技术，具备云端化，自动化、智能化和轻量化的特点，以一款云端SaaS的姿态，完成了对传统设计软件的代际碾压。

具体来说，使用Figma时无需下载安装程序，可直接在网页端打开使用，解决了Sketch的痛点；更重要的是，Figma还从变革工作流程入手，支持多人实时协作，采用谷歌文档的模式，允许多名设计师同时操作同一设计文件，并支持评论留言和批注，无需将设计稿源文件发来发去，直接提升了沟通和评审效率。

基于这些优点，Figma自2016年正式上线后，短短四年间便超越了Sketch，在市场占有率上名列前茅，2020年在疫情居家办公的催化下，用户量更是翻了四倍以上。

这样的增长速度无疑刺激到了国内资本。在Copy to China的惯性模式下，国内软件商和投资人纷纷想要打造出一个“中国版的Figma”。

那么问题来了，这一想法能否实现？

“有可能，但需要一定的时间。”一位云厂商设计线高管大彬向雷峰网表示。

在他看来，Figma在诸如网页画布的能力支持、在线协同响应等性能沉淀上，都做了大量的技术研发和积累，产品打磨也花了不少时间，已经形成了较高的壁垒。

“对后来者而言，并不是投人投钱，花个一年两年就能做好的，至少需要三五年的时间。但只要国内同类产品的用户积累到了一定的规模，产品得到足够打磨，再加上了解中国的场景和设计生态，就有可能冲出一个国产Figma。”他强调到。

事实上，伴随产业数字化的持续加速，企业对产品设计的需求正在呈现井喷之势，市场规模潜力巨大。

”软件是数字化之基，产品设计是软件之基。"在投资人安华看来，Figma在国内备受追捧和模仿的背后，还有数字化转型带来的海量B端需求。

据《2021中国用户体验行业互联网新兴设计人才白皮书》显示，2021年中型及大型企业设计人才招聘需求旺盛，以9月数据为例，设计岗位招聘量同比2020年增长高达43.3%。

而就市场总量来说，波士顿咨询2017年的一份报告显示，全球约有9000万全职设计师，其中，中国是设计师人数最多的国家，约1700万，散布在建筑设计、工业设计、网站设计、影视游戏制作等众多领域。在安华看来，全职设计师再加上数字化联动的相关产设研群体，未来千亿市场空间可期。

在激增的需求面前，短时间内培养出足够的专业设计师显然并不可行，如何让非专业人可以借助云化、智能化SaaS工具，高效保质地输出作品满足企业设计需求，成为当务之急。

但目前国内成熟工具匮乏，而海外工具又受限于网络和语言，用户使用障碍明显，这些痛点都成为国产Figma恰逢其时兴起的重要推手。

“而且，国内模仿者还考虑到政策法规可能带来的一些影响因素，比如假设哪天Figma不能在国内使用了，就会腾出一个很大的机会。”大彬补充道。

谁在加速，谁在潜行

与很多垂直SaaS赛道一样，目前协同设计领域的入局者也可以分成“新、老、大”三类，包括蓝湖、即时设计、摹客等垂类创业公司，腾讯云、华为云、字节、58同城等云厂商和互联网公司，以及相关领域的老玩家如万兴科技等。

蓝湖、即时等创业模仿者大多从2018年开始研发，产品在2020年下半年之后密集上线，并相继展开营销争夺战。而万兴科技虽然成立较早（2003年），并在2018年上市，但其此前的主力市场和营收来源均在海外，对此次国内市场的争夺，更多是通过买买买来加入战局，从2019年起先后控股和投资了亿图软件、墨刀、格像科技、RealiBox 3D设计平台等。

而在互联网大厂实践方面，58同城和腾讯走过了一条从内部自研自用到对外输出的路。

6个月前，一篇名为《把设计变成终端代码｜风火轮背后的故事和规划》的官方文章详细介绍了58同城在设计工具方面的阶段性成果。

“风火轮”是58同城用户体验设计中心（简称“58UXD”）联合内部“前端技术委员会”共同打造的一站式设计开发平台，主打利用智能解析技术，将设计稿自动化解析生成代码，于2020年年底上线，2021年12月30日免费对外开放。

但“风火轮”的局限之处在于，由于58集团高达90%的设计师都在使用Sketch，所以在研发之处项目组选择了Sketch作为UI自动生成代码的设计源，对外输出时，非Sketch用户受限。

再看腾讯，上个月27日腾讯正式推出“腾讯设计云”，发布了包含版权素材、用户研究、智能设计、设计协同、快速研发等在内的全套设计云解决方案。

雷峰网了解到，自“9.30”变革以来，资源上云、开源协同就成为腾讯重点技术方向，这是腾讯设计云诞生的大背景；同时，在过往海量的To B和To C的业务实战中，腾讯自研了大量的设计工具，经过多年的自用打磨，初步具备了商业化SaaS产品的特征，整合输出成为水到渠成的事。

而与之相对，阿里云则显得更为低调。

阿里云对雷峰网表示，目前并未有类似“腾讯设计云”的统一平台和解决方案对外输出，更多还是针对电商场景下的单个具体设计工具如鹿班等的开放。

对此，有业内人认为，这可能与阿里曾在2019年定下的“自己不做SaaS，让大家来做更好的SaaS”、倡导“被集成”的发展策略有关。

但雷峰网观察到，目前阿里云内部设有“阿里云设计中心”，一支设计+技术+商业交叉融合的百人设计团队，从事云计算领域的多元设计，至今已有四年。

据其官方公众号近期发布的一篇年终回顾文显示，据不完全统计，过去1年，阿里云设计中心在10个行业，触及了89家政务服务部门、企业客户，支持了142个项目，为客户提供包括设计咨询与产品设计、数字巡展、数字孪生等服务。

区别于前两类，字节飞书和华为云更多采取了外部合作的方式。

“华为在这一领域的短板是其在设计上的积累和投入相对来说没有腾讯和阿里多，所以更多会和一些垂直厂商去合作，不会单干。”大彬表示。

在他看来，国内冲出自己的Figma只是时间问题，而有潜力的选手仅有两类，一类是解决了技术壁垒的垂类公司，另一类是在技术上领先且在设计上有深厚积累的大型云服务商。

“垂直SaaS公司的优势在于对于细分领域用户和场景的认知非常深，在专注度和行业深挖度上，具有云厂商一时间难以超越的优势。但与此同时，他们的规模化能力、生态优势、跨领域联动优势、底层技术，以及用户积累和品牌口碑积累等通常都拼不过大型云服务商，所以整体规模和实力会偏弱一些。”

一位品牌设计师就曾向雷峰网表示，设计是一个高度依赖素材的行业，一些互联网大厂海量版权素材的免费开放，对设计师们来说有着不小诱惑。

在大彬看来，“Figma目前的主要壁垒在于是技术与产品沉淀，而这些在大厂的生态体系里，能更块地缩短这个时间差距。”

但另一位业内人士罗迪则持不同观点，他认为，云的市场大、细分赛道众多，腾讯、阿里、华为等云厂商并不能把每一个赛道都做得非常精，每一个赛道平摊到的人力也不会太多，导致深度和专业度上拼不过SaaS厂商，而大厂的这种模式，给了垂直公司一个很好的发育空间，“大多数细分赛道里都可能会跑出一两个非常出众的黑马”。

终局在哪

事实上，在这一细分赛道，互联网大厂和云厂商已然对垂类厂商展开了攻势。

58UXD在几天前的平台对外开放官宣中就表示，“风火轮”上线以来，通过逐步覆盖了集团产研团队和旗下安居客、驾校一点通、58数科等子公司，目前已成功地替代了“蓝湖”，成为集团产研提效的主要协作平台。自研替代，正在成为一部分中型互联网公司的优先选择。

而对于更大的互联网厂商，高举生态牌，在与SaaS厂商合作、对接的过程中，也隐有生态包抄，甚至吞并之势。

过去一年，头部云厂商都对各自的生态策略进行了相对大的调整，开放度大增。“生态”成为SaaS圈年度关键词。腾讯云和华为云分别借助“千帆生态计划”和SaaS星光计划，加速在更多垂直行业中的场景下沉。

然而罗迪认为，大厂在发展生态时，往往并不满足于简单的合作。对生态伙伴进行入股绑定、品牌遮蔽、寻找机会收购或孵化出自己的项目，都是比较常见的操作。

但不可否认，这对一部分SaaS厂商来说，并不是一个坏的选项。在企服投资人安华看来，目前国内做Saas服务仍然很难赚到钱，SaaS 工具赛道内卷严重，头部效应明显，中小型SaaS 产品被吸引至大厂生态，可以实现不错的增长，并获得战略投资和并购的机会，符合一部分SaaS创业者的心理预期。

“毕竟以目前国内环境看，SaaS企业独立上市很难，被巨头收购，也是一条不错的退出变现路径。”

同时，他认为，“大厂中，阿里、腾讯、字节协同办公三巨头更有可能成功，如果他们决心投入和布局的话。”在他看来，相比其他互联网公司，这三家更有动力去在各自的大SaaS软件上补齐协同设计这块拼图。

尤其是定位于“先进企业协作与管理平台”的飞书，在基因属性上，与设计协同工具更为契合。在接入摹客后，飞书实现了包括沟通、日历、文档、云盘、设计在内的更加完整的协作生态。

然而联想到飞书文档对石墨的替代，飞书是否有可能同样用自研来替代外来接入？

在罗迪看来，完全有可能。“对用户来说，大厂的优势是账号体系、生态资源和使用体验。如果大SaaS里有一个类似设计协同的模块，与单一产品有类似功能，但有更好的体验和生态，用户完全有理由直接选择这一模块。有点类似微信、支付宝APP替代掉一些专门的APP。”

而这种替代的可能性有多大，主要取决于大厂商进入的时机和投入的决心，以及是否有政策上的一些限制。“在线协同办公本来是垄断的，去年反垄断后好多公司又开始蠢蠢欲动。”一位投资人如此表示。

正是看到生态和平台化的“威力”以及夹缝中的机会，蓝湖、万兴科技等近来纷纷发力平台建设。对此即时设计联合创始人张杨雪认为，目前在线协同设计并未走到平台化阶段，而是仍处于产品技术驱动阶段。

“设计工具属于重型生产力工具，做不了半点假，好不好用，设计师上手后分分钟就知道，并不会因为价格便宜或运营活动就选择去换用，目前各家主要拼的还是产品的核心竞争力。”

南方科技大学创新创意设计学院行政副院长李旭在上个月27日腾讯设计周现场表示，设计是以文化为基础，Figma的风靡是建立在特定文化根基之上，而国产化设计工具同样也需要适合于中国文化环境的根基。

张杨雪对此表示认同，在她看来，以SaaS工具为入口，分析出更适合国内环境的行为数据，打造出真正高效的国产化设计工具，才是所有国产化厂商应该努力的方向。

注：安华、大彬、罗迪均为化名。雷峰网雷峰网

12月27日，时隔两年后举办的百度Create大会，元宇宙无疑成为本场发布会的一个最鲜明亮点。而此番动作也正迎合当下技术产业的潮流趋势。据了解，百度首个国产元宇宙产品“希壤”也于当日面向所有用户开放，可同时容纳10万人同屏互动。

通过《失控》一书作者、《连线》杂志创始主编凯文·凯利的话来讲，“大量的人工智能技术，以低门槛的方式得以使用，汇集成为了元宇宙的基础。”

那么，在雷峰网看来，元宇宙这一看似火热的概念背后，仍需要AI、大数据、云、硬件等底层基础技术的落地作为支撑，才不会显得空洞、缥缈。

因而对于百度，做好人工智能技术的普世化，以及产业应用的深度和广度，仍是一切结果的开始。

截止目前，百度深度学习平台飞桨已凝聚406万开发者，服务超过15.7万家企事业单位，创建了47.6万个模型； 自动驾驶出行服务平台“萝卜快跑”2025年将扩展到65个城市，2030年扩展到100个城市；集度的首款汽车机器人，也将于2022年亮相，2023年量产。

智能交通是未来10到40年的“重头戏”

会上，李彦宏指出，智能交通将是影响未来10-40年的重大变革，可使5年之内中国一线城市将不再需要限购和限行，10年之内基本解决拥堵问题。他认为，智能交通可以解决三大问题：第一，减少90%道路安全事故。第二，系统解决拥堵问题。第三，自动驾驶和智能交通可以助力碳减排。

• 首先，数据显示，94%的交通事故是人为因素导致的，自动驾驶将消除人为因素。随着技术成熟，自动驾驶会比人类司机更安全。

• 其次，在解决拥堵问题方面，百度的AIR（AI Road）智能道路系统，正通过车路协同实现交通畅通无阻。AIR智能道路系统已在全国2000多个路口实现“城市级”信控实时优化，并在全国数百万公里道路实现对车辆的安全护航。以河北保定为例，通过AIR智能道路系统的部署，过去两年保定核心区的年均机动车增长为7%，但拥堵指数却通过部分路段信控优化下降了6%。

• 第三，在自动驾驶出行服务领域，百度于今年8月发布的 “萝卜快跑”，在过去的一个季度提供11.5万次服务，成为全球最大的自动驾驶出行服务提供商。大会现场，李彦宏也宣布了“萝卜快跑”的下一站：“2025年将服务扩展到65个城市，到2030年扩展到100个城市。”

汽车机器人是百度对未来汽车发展的又一判断。今年3月，百度成立了智能电动汽车制造公司集度。会上，李彦宏公布了集度汽车机器人最新进展：2022年上半年集度将公布首款概念车，并在2023年量产交付首款汽车机器人。集度研发的汽车机器人将拥有L4级别的自动驾驶能力，贯穿“自由移动”、“自然交流”、“自我成长”的三大产品理念。

此外，作为全球最活跃的自动驾驶开放平台和生态，百度Apollo拥有全球生态合作伙伴超过210家，开源代码数70万行。Apollo正为中小企业和创造者们带来更多的机遇。 

构建AI底座的要素已经成熟

作为AI技术积累和产业实践集大成，百度大脑的日调用量突破1万亿次，已有近1400项开放能力。其中，飞桨深度学习平台、昆仑芯片，以及语音、视觉、知识图谱、自然语言处理等核心AI技术和平台，已经成为助力各行各业的新型基础设施。

作为中国第一个自主研发、功能丰富、开源开放的产业级深度学习平台，飞桨已凝聚406万开发者，服务了超过15.7万家企事业单位，覆盖数十个行业，创建了47.6万个模型。

不久前，百度与鹏程实验室联合发布了全球首个知识增强千亿大模型——鹏城-百度·文心。从2019年3月的1.0版本到如今，百度文心已通过百度飞桨平台陆续对外开源开放，并已大规模应用于工业、能源、金融、通信、媒体、教育等各行各业。

例如，百图生科，利用自己构建的生物计算平台和大规模预训练模型，成功将典型蛋白质结构预测时间，从当前业内标杆的30分钟缩短到5分钟以内。

值得一提的是，会上，王海峰博士通过语音交互，与百度大脑共同“创作”了一幅水墨画，并请百度大脑根据画中内容和意境作了一首诗。

“这背后是知识增强大模型带来的更加强大和智能的AI能力，以及语音、视觉、自然语言处理、知识图谱、VR、AR等技术的融合创新。”王海峰介绍。

基于知识增强大模型的技术突破，数字人平台“百度智能云曦灵”也与此次会上正式亮相，可为各行各业提供多种数字人生成和内容生产服务，进一步降低数字人的应用门槛。如AI手语主播、央视网数字人小C等都是数字人应用的典型代表。

AI快速发展离不开算力的支撑

百度的绿色算力底座，包括自主研发的AI芯片、高性能极致弹性的计算架构，以及绿色节能的数据中心，有力支撑AI技术研发及大规模应用。

百度自主研发了通用AI芯片——百度昆仑，今年8月，国内首款采用GDDR6显存的昆仑2代芯片实现量产，性能比1代芯片提升2-3倍。同时，昆仑芯片与飞桨等多款深度学习框架完成端到端适配，具备软硬一体的全栈国产化AI能力。

计算平台方面，百度打造了AI异构计算平台——百舸。百舸平台由AI计算、AI存储和AI容器组成，具备大算力、大吞吐、极致弹性的特性，支持超大数据、超大模型的训练。昆仑芯片也已应用于百舸平台。

数据中心方面，通过极简供电、高效制冷、智能控制等多项技术，百度的数据中心实现了从硬件、电气、动力系统等多方位节能减排，单体数据中心年均PUE低至1.08，远远低于1.59的全球平均水平。2020年，百度阳泉数据中心荣获国内首个5A低碳数据中心认证。

AI ToB的价值洼地

人工智能从技术到规模化落地，最大的困难之一在于对行业know-how的不了解。目前百度大脑基于百度智能云“云智一体”的能力，将AI技术输送到制造、能源、城市建设、乡村振兴等关乎国计民生的领域。

工业制造领域，百度“开物”工业互联网平台，从点、线、面、体四个层次，为企业实现从业务环节、流程到企业经营的智能化，并打通产业链之间、企业之间、企业与政府之间的协同创新，实现产业智能化。目前，开物工业互联网平台已经在重庆两江新区落地。

能源领域，百度智能云与国家电投集团东方能源共同打造“智慧数字热网”，并构建数字热网、融合社群网、联通政务网“三网融合”的创新模式，企业、社区、用户三方共同实现“双碳”目标达成。

智慧城市领域，百度将建设海淀城市大脑的经验拓展到区县、乡村，促进乡村振兴和共同富裕。在“中国蔬菜之乡”山东寿光，百度智能云打造的寿光大脑实现蔬菜生产的智能化，只需2个工作人员加一个APP，就可以管理数十个蔬菜大棚。在昆明市官渡区，官渡大脑为联合国《生物多样性公约》缔约方大会提供了重要保障，也在持续为当地的安全生产、消防抢险、市容环境、居民生活保驾护航。

然而不止如此，百度还将AI应用到了生物计算、量子计算等前沿技术领域。在生物计算领域，百度推出业界首个mRNA疫苗序列设计算法，可以在短短十分钟内找出稳定的疫苗序列。目前，百度已与中国疾病预防控制中心合作，推动疫苗和药物研发。

在量子计算领域，百度打造了国内首个提供从应用到量子处理器一站式服务的量子计算云平台，降低量子计算学习与应用的门槛，推动量子计算在化学、金融、材料等领域的应用。

不久前，百度还与中国探月航天工程达成战略合作伙伴关系，双方将在包括月球探测、行星探测等在内的深空探测领域，开展航天技术与人工智能技术的相关合作。（雷峰网）

作者丨何思思

编辑丨周蕾

采购数字化，其实并不是新兴词汇。早在前几年，数字化采购就被列为了我国“互联网+”重点行动计划之一，但在近两年疫情的刺激下，采购数字化一下热度高涨，出现在更多人的视野当中。

2020年的新冠疫情，不仅给人们敲响了警钟，还给企业的经营管理带来了巨大的难题。尤其是采购环节，除了供应链管理难度大、交货不及时、信息不透明、人员沟通成本高等这些常见问题外，不同地区受疫情影响的程度不同使供需双方信息不对称现象日益加剧。

一旦原有供应商受到影响，采购部门需快速找到合适并且能够保证交期与质量的“替补”选手，显然传统采购方式，不但不能解决问题可能还会酿成大错。

一位深耕数字化采购的企业高管就向雷峰网表示，当技术手段不充分、还在依赖行政管理时，采购效率会更低下，甚至可能变成企业的负担；而如今可以通过数字化手段和服务链接能力，协助采购决策的高效实现。

采购“上云”、走向数字化智能化，成为了企业经营的刚需，简单说就是，用“IT”管“人”，用IT解决人的协同问题。

而服务商应采用怎样的手段满足企业采购的数字化需求？又如何应对困难挑战？带着这些问题，我们有幸采访到了甄云科技总裁姚一鸣，并在此次对话中找寻到了问题的答案。

采购数字化，信息化发展的必然

提出需求，才有供给，有了供给才有数字化采购。

我国数字化采购始于2014年，以B2B 2.0模式下实现专业品类SKU在线化和企业间在线交易为标志。同一时期，央企、政府开启集中化、电商化采购改革，并陆续出台了一系列政策，进一步加速了各类数字化采购平台的发展。

究其原因，主要是数字经济的发展，各行业需披上数字化外衣；另一方面，在物联网、AI及大数据快速发展的今天，传统的采购管理模式不断受到冲击，所面临的各方面的挑战也越来越大，诸如采购流程不清晰、采购管理信息化水平低等问题日益凸显。

在数字经济发展的趋势下，要想使企业向好发展，提升自身竞争力，企业采购管理向数字化转型已成大势所趋。通过一组数据也可以清楚地认识到，采购数字化转型的必要性。

据相关数据显示，2015年到2018年，央企通过数字化集中采购节约资金分别为3653亿元、4220亿元、3417亿元和3455亿元。2019年初至2020年6月底，央企通过数字化集中采购节约成本超6000亿元。

针对这一现象，甄云科技总裁姚一鸣发表了自己的意见，他表示，采购领域的信息化持续已有20年的时间，只不过近两年数字化概念越来越火热，当这一概念进入企业后，各领域都希望运用信息化、数字化的手段实现降本增效提质的目标。

采购数字化实际上是一个需求侧数字化＋供给侧数字化共同作用的结果。

在需求侧的刺激下，也吸引了供给侧厂商的入局，以办公用品电商化采购为核心，带动了以京东企业业务、苏宁大客户为代表的互联网背景平台，以齐心、得力集团为代表的行业背景企业进入数字化采购领域；以MRO、采购类SaaS为代表的创业企业快速崛起。

其中，甄云科技从2017年成立之初，就将采购数字化定位了公司的主营业务，和其他的厂商不同的是，甄云科技主要是以SaaS模式为企业提供数字化服务。

值得注意的是，甄云科技是汉得信息孵化出来的科技企业——为何在成立之初就开始做采购数字化产品，还要从母公司汉得信息说起。

姚一鸣告诉雷峰网，汉得信息是做ERP系统起家，相当于是企业的核心系统，各个方面业务维度都会涉足，包括财务、生产、销售、采购、人力资源等。

如今，他们现在希望向各个业务端去延伸，比如销售端会延伸出CRM、生产端延伸到MES（生产控制类软件）、库存和物流端延伸到WMS（仓储系统软件）和TMS（物流管理系统软件）。其中采购端延伸到SRM（采购管理软件），这主要是基于采购数字化市场需求比较旺盛而且共性很强。

“甄云科技之于汉得信息的意义，是希望能够做产品为导向的子公司，并迅速地独立成长起来，”姚一鸣补充道。

他坦言，无论是信息化还是数字化都不是一个企业单打独斗的现象，而是信息化发展的必然；所有信息化的开端都是从核心主干系统开始，进而朝着周边各业务维度去延伸，这也是信息化的发展规律。

通用是王道，但局限性更大

数据显示，2019年我国企业数字化采购规模超7300亿。根据艾瑞咨询分析，2022年中国企业采购电商市场交易规模将超1.49万亿，未来三年复合增长率达26.8%。

有行业报告指出，数字化采购计划能帮助企业每年节省20%~30%的成本，交易性采购可减少约30%的时间，而且价值漏损将减少50%。

企业数字化采购需求爆炸式增长，转型成效显著，给数字化采购行业带来新机遇的同时，也增加了企业入局该赛道的决心，但迎面而来的是更多的困难挑战。

如同工业数字化转型一样，采购行业的数字化转型也要求强烈的know-how。

各行业的各类企业在生产经营环境中都有着频繁的采购需求，采购过程中遇到的问题往往千差万别。诸如生产类企业在原材料购买方面的需求最为频繁，这就加大了线下协同的工作量；另外由于采购成本高，会造成生产成本难以把控的现象；非生产类企业在采购办公文具，往往会遇到需求提报部门多，无效沟通多等现象..……

在产品交付过程中，了解客户的需求和痛点是必要环节，而最终的竞争点是产品本身。据雷峰网了解，针对不同行业不同企业的差异化需求，甄云科技提供的并非标准化产品，也不是所谓的草稿，而是一套兼容各行业需求配置性较高的产品，即80%-90%的功能是产品本身所能提供的。

针对20%的差异，姚一鸣坦言，如果客户提出的需求极具有代表性，我们会考虑把这些需求，做成标准化产品的一部分；“如果客户提出的需求极具个性但并非大多数企业能用到的，我们也会做小的附加功能，但不会成为标准产品的一部分。”

以标准化、通用型的方案来实现绝大部分的客户需求，自然是不少SaaS厂商的理想，但姚一鸣认为，通用产品在研发过程中具有一定的局限性，服务商需要根据每个行业不同的情况，以及该行业里每个企业的

不同情况来判断，哪些需求是行业通用的，哪些行业是平台通用的，哪些需求是局部的业务流程通用的。

诸如食品行业对采购原料，有非常严格的效期管理，而化工企业要求购买的危险化学品有一系列的认证。化工领域的很多需求，食品行业永远不会用到，反之亦是如此。

在姚一鸣看来，无论是通用方案还定制化方案，数字化采购靠的是经验积累，也就是我们经常说的行业know-how。如果一家产品公司，它只服务过十几家企业，它没有办法积累出行业中真正的难点和亮点，但如果一家公司在服务上百家，上千家企业的时候，它就有了做优秀产品的实力。

开放生态，做好打持久战的准备

尽管由于行业复杂度，企业进行数字化采购的布局会面临这样那样的困难，但是随着数字化的持续深化，数字化采购概念已深入人心，众多玩家纷纷云集该赛道，想要干出一番大事业。

但另一方面，无论对赋能者还是被赋能者而言，数字化都是一笔不小的开支，对于初创企业更是如此，不仅需要投入财力、物力和人力，方方面面都是用钱堆砌出来的。

据雷锋网了解，甄云科技自成立以来，已经完成了三轮融资，也标志着这家企业走过的三个阶段：

• 2018年第一轮融资之时正值商城概念诞生之初，当年甄云科技主要研发了商城产品。

• 2020年第二轮融资开始向SaaS方向转型，在资金的支持下，该公司强化了研发中心，研发人员从几十人扩展到300余人。

面对刚刚过去的第三轮融资，姚一鸣表示，希望通过这轮融资将产品进行深度优化，在立足国内市场的同时进军国际市场。

伴随着采购数字化市场的成熟和完善，越来越多企业的入局无疑加剧了行业间的竞争关系。姚一鸣从另一个角度进行了阐述，他表示，数字化采购行业不存在真正的竞争对手，包括晨光、得力甚至京东在内的很多企业，更多的是一种生态伙伴关系。

据姚一鸣介绍，2019年，甄云科技与华为云合作并成为其严选合作伙伴，这主要基于华为云的定位与甄云科技这样做To B的企业比较契合，除了云端的合作外，在企业生态、销售商机等方面也有深度的合作。

“在云市场上，不同客户有不同云的需求，比如说你去做腾讯投资的客户，它可能会要求你和腾讯云合作，我们在选择云合作伙伴时也是开放的心态，并不排斥与其他厂商的合作。”

姚一鸣认为，采购数字化行业比较直接，这个行业是做To B客户，“在这个过程中，To B客户只看你能够给它提供什么样的价值，能否帮助企业解决降本增效的问题，以及实现客户复杂的业务需求，没有必要去玩儿特别多的概念花样。”

写在最后

数字化之所以这么热，就是它既能解放双手，还能为企业创造价值，聚焦到采购行业也是做的风生水起。实际上，我国数字化采购仍处于初级阶段，尚未实现全产业链条的系统连通和产业数据深层应用。

但从目前企业采购数字化进程，以及服务商数字化产品开发的力度，可以看出，在采购数字化领域，不少玩家已经迈出了一大步，而采购数字化的未来仍旧是星辰大海。（雷峰网 雷峰网 雷峰网）

如今转型升级的重点，已经来到了以业务价值为锚，运用新一代数字与智能技术驱动企业经营管理、变革与重塑业务流程场景，数智化的浪潮从未如今天般贴近千行百业的每个角落。

这个概念正在逐渐地具象化：通过云原生的IT基建支持业务快速迭代，通过AI技术沉淀运营、营销经验与策略，通过数字化、可视化手段改造商业模式，提升客户使用体验，通过数字人、智能客服机器人等对话式人工智能形态优化交互流程……

如你所见，已有一批优秀厂商行于浪潮之先，身体力行地将数智化融入到企业服务的方方面面。

「2021最佳AI数智化年度榜」前身为「AI最佳掘金年度榜」，于2017年正式发起，是全国首个人工智能商业项目榜单评选活动。

本次评选，雷峰网从AI+智驾、企业服务、未来城市、金融、医疗、芯片等10多个行业1000多个报名公司当中，经四个月的调研，最终筛选出91家数智化领航企业，及其数智化标杆项目。

其中，在企业服务领域，云积互动、京东云、影谱科技、百融云创、七牛云、美图云修、大华股份、中关村科金、零犀科技9家企业，分别获得「最佳智能营销平台奖」「最佳云原生实践创新奖」「最佳数字商业创新技术奖」「最佳企业云服务平台奖」「最佳商业影像处理产品奖」「最佳数智化赋能实践奖」「最佳数智化技术创新奖」「因果AI最佳实践创新奖」。

最佳智能营销平台奖：云积互动

成立于2014年的云积互动，一直注重发展消费者运营相关理论、技术、算法、模型及软件工具，为全球消费性企业提供基于AI的消费者运营系统及运营策略服务，帮助企业构建消费者运营核心能力，以应对当前及未来的场景化运营挑战。

就在刚结束的GAIR 2021大会上，创始人兼CEO许先才提出，营销人才流失、运营过程缺乏数字化，易导致品牌策划质量极不稳定，营销策略难以沉淀。

为此，云积互动首倡的“策略资产”相关概念模型，即品牌方在品牌营销实践过程中，基于对自身产品服务、消费者、市场的分析洞察，进行营销策划和执行，并采集结果数据，在这个过程中形成的分析洞察、策划执行方案和效果数据，都构成了一项策略资产，所有单项策略资产的组合就构成了品牌企业的策略资产。

通过“AI+策略资产”的双核驱动消费者运营，云积互动将品牌方运营实践沉淀在一套系统中，并且在持续学习优化之下实时根据需要输出新的运营策略。新的策略在经过预测和实际执行，实际执行后，效果数据回流用于评估和策略迭代。该过程循环往复，能够持续地形成品牌策略库，并进行品牌策略资产沉淀，帮助品牌实现全链路提效。

据悉，目前云积互动已完成快手等主流电商平台的业务布局，旗下的品牌消费者研究中心也成立了策略资产研究室。许先才强调，预计未来两年策略资产将会为企业接受，未来五年策略资产相关的管理工具和实施服务市场将快速发展，达到规模化。

最佳云原生实践创新奖：京东云 

2016年起，京东正式将云计算领域的技术能力开放，对外商用。如今的京东云，在京东6.18、11.11等复杂业务场景锤炼下已经成长为一个拥有数千家落地案例的云厂商，成为国内不可忽视的一股“云力量”。 

在上个月的“京东11.11全球热爱季”中，京东混合云操作系统云舰，就实现了更大规模异构基础设施的统一化调度，在全球范围内实现对3家云厂商、72个大型数据中心、近百个边缘数据中心、数十万智能物流终端的统一调度与管理，以确保用户“丝滑”的购物体验。 

除了支持自身业务，京东云也沿着产业脉络向更多领域输出。

在企业服务领域，京东云基于全栈式云服务产品，已为1500家大型企业、超152万家中小微企业提供了数字化解决方案，帮助企业实现数智化转型。其中包括为中国黄金、北汽蓝谷等打造的混合云基础设施，为得益乳业打造的智慧零售，为达达快送等打造的智慧物流，为天津市河西区、陕西省西安市京彩家园、凯盈集团打造的智能社区和智能养老等多个数字化实践。

在金融机构服务领域，以联结产业供应链的数智化金融云为核心，京东云已为包括银行、保险、基金、信托、证券公司在内的800家各类金融机构提供了数字化服务的综合解决方案，帮助金融机构在数字化转型中建立起具符合自身特色和未来需求的云原生底层能力、数据智能能力、业务创新能力、场景拓展能力、产融结合能力、智能风控能力以及全场景营销与运营能力。包括为江苏农商银行提供金融级PaaS平台，助力其技术架构转型，支持业务快速发展；与华夏基金携手打造智能资管平台，促进资管数字化的深度转型等。

最佳数字商业创新技术奖：影谱科技

影谱科技作为AI影像生产领域的领先代表，重塑了新一代视觉产业链，赋能垂直行业开创业务新场景，打造了以商品数字化为核心的开放式数字商业公共服务平台。影谱科技通过规模化创生可交互数字商品、数字孪生建模能力，赋能更多商品制造商、零售电商等，打造新消费、新零售等应用场景。

在用户红利消失的背景下，零售企业面对存量运营难、获客难、数据应用难等难题，为此，影谱科技推出基于AI生成技术的数字商业解决方案，通过AI孪生技术，支持商品快速自动转化为可视化的数字影像介质，让真正意义上的交互式体验变成现实。

该方案支持企业为消费者提供个性化的虚拟体验，如消费者可以把AI孪生虚拟商品放置入自己想要的某个场景中、或与其他商品的关联排列，并快速自动化生成3D体验视频。通过对零售场景的3D建模，影谱数字商业方案还可以创建一家完整的3D虚拟数字商店。

以与家电领域龙头企业的战略合作为例，双方就基于影谱AI孪生平台共建家庭数智生态体系，将人工智能、数字化能力充分应用到智能制造、消费体验、数字化管理等环节中，为智能家电和消费者搭建“数字桥梁”，推动该领域从硬件制造，向一体化用户服务平台和智能制造服务平台升级。

最佳新商业SaaS产品奖：百融云创 

成立于2014年的百融云创，依托自主研发的SaaS云平台突破性地运用AI技术、云计算、区块链等前沿科技，为金融机构提供覆盖其全业务流程的数据分析、决策支持、智能营销与运营解决方案，提高其风险管理能力，提升金融服务效率，成为值得关注的独立AI技术平台。 

其自主建立的金融SaaS云平台，提供多种模块化产品，可轻松通过标准化API进行调配并融入客户的IT基础架构及工作流程，生成定制化的端到端解决方案，帮助机构减少IT或系统开发成本。 

2021上半年，百融云创研发投入超亿元，智能语音、反欺诈、知识图谱等自研产品持续迭代，推出了可灵活支持本地化或云端部署的自动机器学习平台“ORCA”，为金融机构客户提供快速高效开发AI模型的能力。 

今年，百融云创在港股上市。报告显示，百融云创2021年上半年实现营业收入7.91亿元，较上年同期增长了67%；息税折旧摊销前利润（EBITDA） 1.49亿元，同比大增255%，几乎接近2020年全年水平，营收利润均创历史新高。 

百融云创透露，目前已累计为逾5500家金融机构提供服务，包括绝大部分国有银行、逾880家区域银行、绝大部分消费金融公司、100家主要保险公司及其他金融机构。在今年上半年，连续中标多家金融机构项目，付费客户数量稳定增长。

最佳企业云服务平台奖：七牛云 

七牛云成立于 2011 年，多年来持续在海量文件存储、CDN 内容分发、视频点播、互动直播及大规模异构数据处理领域的核心技术进行深度投入，赋能各行各业进入数据时代。 

七牛云主攻“云+数据”一体化 PaaS服务，所有数据会汇聚到脱胎于集合结构化、非结构化、半结构化数据的异构数据湖中；打造了完备的视频云服务和多媒体数据处理平台 (Dora Platform)，并创建了简洁开放的机器数据处理平台 (Pandora Platform) ｡ 

Pandora机器数据分析平台，负责分析任何机器或者系统所产生的数据，比如服务器、传感器、各种应用、网络设备等产生的数据，能够实现计算与存储的完全解耦，资源应需而变；并支持采集时、索引时、搜索时三种解析方式。搜索时解析带来了极其简便的数据接入体验。 

同时，Pandora使用SPL语言进行数据分析（SPL，机器数据分析的标准语言，SPL=Search Processing Language）。SPL语言具备统一检索、分析、可视化和告警等需求的能力，支持对原始数据直接进行处理，且专为时序数据优化。

作为国内领先的“云+数据”一体化PaaS服务供应商，七牛云凭借自身数据智能化处理等最先进的技术实力，加快推进各行各业数智化服务转型，赋能行业高质量发展，更好帮助企业实现从“制造”到“智造”。 

目前，使用七牛云的企业客户和开发者数量已经超过 100 万，包括 OPPO 、B 站、爱奇艺、平安银行、招商银行、上汽集团等知名企业，间接覆盖了 90% 的网民。

最佳商业影像处理产品奖：美图云修 

美图云修是美图公司专为商业摄影行业打造的AI修图解决方案。依托美图公司持续深耕“变美赛道”，十三年在影像美化领域积累的领先技术优势，美图云修秉持「AI美学」理念，以超千万级图库训练为支撑，基于核心AI技术塑造精细化的人像质感效果，高效解决商业修图行业面临的人工修图效率低、成本高、缺乏标准化、风格单一等核心痛点，单台服务器每天可完成图片处理近4万张，是人工初修效率的近57倍。 

自2020年正式推出一年时间内，美图云修已与15家行业大型连锁商业摄影机构，600多家中小型企业达成合作，累计付费修图量过亿，助力商业行业优化人员配置，升级运营与服务模式，真正提升运营效率，实现降本增效。 

美图技术副总裁、美图影像研究院负责人（MT Lab）刘洛麒接受采访时表示，据不完全统计，商业摄影一年修图可达120亿张，大量繁杂的重复性劳动以及较高的技术门槛，给商业影楼带来巨大的成本压力。借助AI技术可以完成重复繁杂的后期初修工作，提升商业摄影的效率。同时，也为商业摄影行业提供深度融合美学艺术的专业级图像处理。 

在美图影像研究院的技术支持下，美图云修智能预设涵盖婚纱、新生儿、儿童、全家福、亲子、人像写真、孕妇7大商业摄影高频场景，一键即可完成对脸部、牙齿、皮肤质感、肤色、脸型、五官、妆容、全身美型及图像调整等80余个修图子项的批量处理。

最佳数智化赋能实践奖：大华股份 

大华股份作为全球领先的以视频为核心的智慧物联解决方案提供商和运营服务商，依托在人工智能、物联网、机器视觉等多方面的优势，持续深耕智慧企业业务，为众多企业数字化之路贡献出重要的科技力量。大华智慧企业业务也通过帮助千行百业的企业客户数智化升级，向“成为最值得客户信赖的企业数智化升级合作伙伴”的路上持续奋进。 

2021年10月，大华股份推出了全新升级的“Dahua Think #”战略，聚焦城市、企业两大业务战略，坚定AloT、物联数智平台两大技术战略，夯实全感知、全智能、全连接、全计算、全生态“五全”数智能力基座，释放智慧物联价值，聚联合作伙伴，打造共建、共赢、共生的智慧物联生态共同体，助力经济社会可持续、绿色、高质量发展。

目前，大华股份智慧企业业务已深入建筑、教育、制造、石化、煤炭、电力、钢铁、农产、物流、文旅、医疗、金融、商业连锁等13个行业。另据大华股份2020年年报显示，其企业业务营收占国内业务的42.28%。

大华方面透露，整个行业的发展需要兼顾行业需求和自身技术能力的进步，公司在 B 端市场依然处在加大行业及客户覆盖，持续深入挖掘客户需求的阶段，希望发挥公司在视频技术、智慧物联、人工智能等领域的优势，不断为客户创造价值。

最佳数智化技术创新奖：中关村科金

北京中关村科金技术有限公司（简称“中关村科金”）成立于2014年，是国内领先的人工智能科技公司。公司坚持自主研发，在人工智能、大数据、音视频能力等前沿技术领域形成多项核心能力，累计申请187项专利，获得184项软著及CMMI5国际认证。

中关村科金在人脸识别、声纹识别等人工智能前沿技术研发实力领先行业，在今年8月的国际深度伪造知名学术榜单FaceForensics++ benchmark登顶榜首，通过自主研发的AI技术和算法模型将综合准确率提升至94.1%，在深度伪造防伪能力方面已处于国际领先水平。中关村科金自主研发的“得助多模态生物防伪与安全平台“，今年通过了信通院首批“可信AI”人脸防伪能力评估，单帧防伪错误率低至1%，单帧深度伪造鉴别错误率低至0%。

中关村科金依托AI中台、数据中台、全媒体通信中台三大底层数智化能力，为企业用户提供全流程数字化营销、运营、服务一体化解决方案，优化和提升各行业的数字化运行效率，助力企业降本提效，实现数智化升级。

目前，中关村科金已服务了国家电网、兴业银行、光大信托、中国邮政储蓄银行、百安居、捷安特、步步高等数十家世界500强、中国500强客户，并与德勤、诺亚财富、重庆百货等400多家企业达成合作，提供从能力到产品的数字化转型整体解决方案。

因果AI最佳实践创新奖：零犀科技

零犀科技是一家人机融合服务平台，基于因果AI理论，深度理解用户需求，具有新意又脚踏实地地搭建出“兼具业务实践和技术创新”的新架构。

今年11月，零犀科技刚刚完成数亿元C轮融资。创始人&CEO夏仲璞在接受采访时表示：“经过逐渐的摸索，零犀的服务能力可以实现完整的交易闭环，也是从市场合作角度实现按CPS收费、做到销售关单的AI公司。”

目前，零犀打造了“用户需求探询”系统，并率先以销售场景切入，不断在服务式销售过程中“理解和激发用户需求”，深入分析用户购买决策的复杂干扰因素，持续迭代模型效果，已为众多金融、保险、互联网等甲方客户提供直达关单的代理销售服务。基于因果AI的人机融合服务，零犀科技实现了有别于过去几年来市场比较常见的chatbot营销类SaaS产品，更专注于成交转化效果。

零犀科技透露，未来零犀会更加夯实自己的核心能力，也将探索更多其他垂直领域的应用空间，基于因果AI的技术框架，用理解定义未来，用科技温暖人心。

作者丨何思思

编辑丨周蕾

谈到工业数字化转型，人们首先联想到的就是工业互联网，仿佛，工业互联网已经成了工业转型的全部。

实际上，随着数字化进程的加快，智能化才是工业发展的星辰大海，AI与工业的深度交融悄悄成为了业界学界的重要课题。未来很长一段时间内，AI将成为工业转型升级的标配。

在科技圈，“跟风”现象盛行，新科技、新技术、新应用场景的诞生，往往会吸引大大小小的玩家入局，为行业和服务商本身带来新的增长点。工业AI的出现亦是如此，2017年，工业AI更多还停留在口头讨论；2018年，工业AI，甚至是细分到工业AI质检服务，已经被纳入云厂商、AI创企、传统机器视觉企业的业务范围。

经过四年的发展，在工业AI这股热浪下，有多少AI技术厂商能够突出重围，引领行业风向，树立行业标杆？我们从腾讯云在工业AI领域的实战经验中找到了答案。

工业AI号角吹响，AI质检迫在眉睫

工业AI概念在诞生之初，就寻求在工业制造的各种场景中进行应用，诸如智能分拣、智能巡检、能效优化、预防性维护、智能缺陷检测等。其中，质检环节是制造业在完成智能化过程中的一块“硬骨头”。

据《中国AI赋能的工业质检解决方案市场分析，2021》报告指出，工业AI视觉质检市场也已经走向成长期，2020年全年中国工业质检软件和服务市场仍平稳增长，市场规模达到了1.42亿美元，较2019年有近32%的增长，未来五年工业质检软件和服务市场还会保持30%以上的CAGR增速。

这主要基于我国工业细分领域较多且各领域的研发、生产、管理环节差异性较大，对工业场景来说，融合AI最大的挑战在于AI应用的落地需要设备、网络和算力作为基础条件，而工厂不可能花费巨大的成本去改造产线进而与AI进行深度融合。

另一个原因则是从工业的难点和痛点出发，质检一直是产品内控的刚需环节，但众所周知，现在绝大部分工厂中，质检都是依靠工人来完成，凭借的是人力的大量重复劳动以及相关经验。而工厂在人工质检方面“招工难、用工难”现象越发严重。

相关统计显示，中国每天有超过350万工人在生产线上进行产品外观检查，仅3C行业就有150万以上工人。

这些质检人员每天都要花费大量的时间去判断工业零件的质量，不但有害员工视力，还存在速度和稳定性差等问题。同时，传统工业质检方法是通过人肉眼所见和主观经验来进行判决，仅可给出定性的评价，无法形成精细化的判定数据辅助工艺优化，人工判别经验也难以复制与传承。

腾讯云AI研发总经理、腾讯优图实验室副总经理吴永坚谈到，目前老龄化现象越来越严重，年纪大的工人正在退出招聘市场，而年轻的工人不愿意去做这种既机械又枯燥的工作，毕竟一个细小的零部件需要放在显微镜下通过360度旋转来观察异常；

另外，培养新人大概要花费几个月的时间，从长远来看，很难有人坚持下来，企业因此需要重新招聘重新培训，这就极大地增加了成本，而且经常出现由于人力补充不及时形成产能瓶颈的情况。

而相比于传统的人工质检方式，AI质检具备质检效率高、检测精度高、质检系统稳定等优势，在工业数字化转型大背景下，用AI完成质检无疑是最好的选择。

工业AI质检领头羊养成记

工业AI 质检挑战多，企业入局难

工业AI质检带来了新流量，但却没有激发新产品的爆发。

据雷峰网了解，从2017年工业AI概念提出至今，4年的时间，还没有科技公司研发出具有行业代表性的产品，就连被业界冠名的AI厂商，在工业质检方面也并没有突出的解决方案。

是因为难做？还是没有更好的发展前景？

• 首先，我国工业主要以劳动密集型的低端制造为主，工厂主要管理者大多是60、70年代的创业者，他们对AI这一新技术不够了解，加之工业AI质检无论是对工厂还是AI企业都需要投入大量的资金，工厂决策者普遍对AI落地的效果存在疑虑不敢贸然投入；

• 再者，工业和AI难以贯通融合，一方面AI厂商不了解工业机理，另一方面工业专家也不了解AI，双方认知的落差与立场的差异往往成为项目落地的卡点。

• 最重要的是， AI企业也在摸索着突破技术局限性，许多供应商在为客户搭建AI质检体系的过程中，往往会遇到AI算力及处理速度的瓶颈，导致AI质检速度或精度不如工人质检，更多时候只能作为人工识别的复检补充。

这些因素都成了各大玩家入局失败的原因，据相关数据统计，我国研究AI的企业超2000家，其中专注工业领域的不足5%，众多AI企业不愿或不敢投身工业领域。但就是在种种挑战下，腾讯迎难而上，选择入局工业领域并重点选择了工业视觉赛道，加大了对工业制造痛点及难点的研究，将AI技术匹配工业场景并完成升级。

腾讯云工业AI的入局之道

值得注意的是，针对因人力成本高、智能化改造难而未能深入的工业质检场景，腾讯云联合生态伙伴打造了腾慧飞瞳AI质检仪。

该产品主要针对目前3C零部件产品外观检测准确性差、效率低等难题，创造性的采用一站式智能化解决方案，突破制造业外观检测自动化的瓶颈问题，大幅提升检测效率，解放质检人力、优化成本。

据雷峰网了解，大多数AI厂商只做标准化软件的开发，硬件部分交由其他厂商适配完成。与其他厂商在工业AI领域打法不同，腾讯则是以客户需求为导向，提供软硬一体的解决方案。

吴永坚谈到，工业AI质检不是纯粹的算法的问题，更是软硬一体化的问题。工业AI质检实际上是由光、机、电、软、算五大部分的联动配合组成，互联网公司、AI企业在前三部分并不是很擅长，需要开阔思路，从上下游出发了解产业，补齐能力短板。最好的交付方式是以软硬一体机交付，才是想客户所想，予客户所需。

工业AI质检要想切实落地，就是要将AI与工业进行更好的融合，不仅要提升AI水平，还要丰富行业知识。

技术方面，依托腾讯优图实验室在计算机视觉算法方面的技术优势，腾讯创造性地设计了光度立体成像解决方案，实现了成像、检测、稳定性、安全性等多方面的算法创新；硬件方面，凭借生态伙伴在研发、设计、制造、服务等方面的优势，针对性的实现了多维度硬件创新，保障设备平稳运行。

为了弥补自身对工业机理理解不足，在项目执行期间，腾讯团队以“泡在现场”的朴素方式理解产品，熟悉质检工人的工作流程，排查机械、成像和算法的问题并及时调整，同时通过现场与客户面对面的交流，更好理解产业知识及行业真实痛点，真正地做到了“现场有神灵、魔鬼在细节”。

“独行快，众行远”，开放生态一直是腾讯的招牌，为了快速补齐行业知识，腾讯选择与合作伙伴通力合作，例如腾慧飞瞳AI质检仪就在腾讯软件及算力优势的基础上，结合了合作伙伴在机器视觉的行业应用经验，通过多轴联动装置实现任意位置角度拍摄成像，灵活提取复杂零部件表面不同位置的缺陷细节，有效支持高速数据采集及检测，大幅提升质检效能。

腾讯云在工业AI的愿望——星辰大海

众所周知，在930变革之时，腾讯就表明了入局To B的决心，而如今其在工业AI质检领域的壮举也向业界表明了深扎To B的雄心。

目前，在工业AI质检方面，许多AI属性强的企业还没有研发出解决工业质检痛点的标准产品及解决方案，而腾讯却在该领域迈出了一大步，不仅率先进入工业视觉赛道，而且通过生态合作的方式找到了合适的产品研发模式，与合作伙伴实现共赢。

除了继续提供标品，腾讯还将提供工业AI研发工具和工业AI中台。工业AI研发工具产品可用于快速搭建质检解决方案。腾讯云智工业AI中台则面向已有工业质检一体机客户，帮助实现质检结果与设备的统一监控管理，实时获取产线整体与各机台的缺陷信息，辅助生产计划调整与工艺优化。

吴永坚认为，工业AI质检只是腾讯迈出的一小步，腾讯将持续提供更多AI能力助力制造业数智化升级，通过自动化质检、数字孪生、供应链协同等手段辅助提升工业企业的运营效率，达到决策层面的自动学习和自动优化，为中国制造2025的战略发展贡献一份力量。

工业AI质检领头羊打造MIM行业标杆

近日，在由雷峰网联合中国计算机学会CCF、香港中文大学（深圳）举办的第六届全球人工智能与机器人大会（GAIR 2021）上，腾讯云AI更是凭借其在工业AI方面的优秀表现，获得了最佳工业AI解决方案奖。可以说，腾讯率先成为了工业AI质检领域的领头羊。

技术、产品或者解决方案优秀与否，要看是否能为客户解决痛点同时创造出更大的价值。

据悉，目前腾慧飞瞳AI质检仪已经在富驰高科得到了有效的应用。上海富驰高科技股份有限公司（以下简称“富驰高科”）成立于1999年，是专业从事MIM、CIM、BMG产品生产的公司。经过20多年的发展，在电子消费、航空航天等领域取得了亮眼的成绩。但近几年，随着公司市场规模的扩张，却因工业质检的问题犯了难。

“人工质检是用人最多的地方，且面临明显问题。一方面，工作时间长且枯燥，人工拿着产品360度旋转找缺陷，每件检查时间长达1分钟，工作人员容易疲劳。另一方面，订单变动时无法准确适配人员，人力成本不断拉高，质检高峰期用人数量超过1500人。” 上海富驰高科自动化总监邓声志表示。

对于富驰高科而言，亟需通过AI质检解决的问题可以归结为两点：高反光和正常反光会混淆，造成的成像难问题影响判定结果；三维异型零部件凹凸缺陷成像通常不明显，容易造成漏检、过杀等问题。

邓声志坦言，在没选择与腾讯合作之前，我们也找过其他厂商，包含国外知名科技公司的AI质检平台。但是在评估过程中，无论是我们要求的零漏检、过杀率、缺陷迁移、快速迭代等方面，他们都没有给到明确的答案。与其他厂商相比，腾讯对项目的认真程度是最终选择它的主要原因。

据雷峰网了解，在前期调研阶段，腾讯云和腾讯优图实验室的工程师们驻场来现场做了很多调研。调研过程中，腾讯团队不断地给富驰信心。他们在现有的硬件设备资源上做各种AI算法的尝试和测试，并且提供专业服务。两三个月后，算法测试达到富驰检验指标和预期效果后，富驰才与腾讯云签约合作。

邓声志表示，300多天的研发周期，200多次技术讨论会议，腾讯云和腾讯优图实验室的工程、软件、AI算法、架构师们都参与了进来，包含硬件设计、光学设计，他们与富驰诸多工程师们一起讨论合适的解决方案，并不断做出调整。

目前，在腾慧飞瞳AI质检仪的助力下，富驰高科在设备持续满载生产的情况下，每年节省数千万成本，在生产制造环节，做到了效率精度双提升。

伙伴云在做什么？

与市面上常见的低代码平台相比，伙伴云在做的是面向企业用户应用门槛更低的零代码平台。这意味着，无需代码开发，使用者就可以几分钟内，真正像搭积木一样，快速拼搭出自己想要的系统模型。

尽管现阶段来看，零代码平台的应用场景是相对有限的，无法深入到常见的企业复杂业务系统中。但零代码所代表的理念——不仅是一款工具，而是面向新的协作场景的应用开发平台，是应该有足够市场空间的。

先看伙伴云深度服务的客户之一比亚迪汽车的实践路径。

过去五、六年，因新能源车的市场渗透率逐年攀升，比亚迪汽车也在新能源车的直销销售体系进行拓展搭建，目标是希望在全国300多家城市，在一年时间内对100家店进行投入运营。对于比亚迪的谢劲锋而言，在此期间他面临的困难是，如何能够在时间紧、多人异地高频协同难等问题挑战下，有效利用工具建立高效协作，如完成选址建店、人力管理、采购需求等具体的业务需求。

对比了很多项目管理软件、协作软件，谢劲锋认为并不能完全解决团队痛点，“大批量的多人在线协作，同时需要对信息进行结构化的提取”。

而伙伴云从开始提供结构化在线表格，解决上述曾遇到的痛点问题外，到如今，已经在帮助比亚迪解决人、货、场等方面的问题。基于伙伴云，比亚迪还搭建了以数据驱动为视角的店面运营体系，包括市场分析、线索管理、进销存、售后管理、业财一体化等系统。从寻址、开店，到运营、管理，零代码平台为业务所能提供的应用越来越深入。

对于汽车制造行业来讲，尤其在生产制造方面，它们本身已经具备十分成熟的数字化实践体系。类似于比亚迪这样的新锐客户还有很多。

伙伴云于2012年创立，从最初的云表格、数据经营仪表盘伊始，已经构建了800个行业应用场景模板。服务超过14万家企业，包括元气森林、泡泡玛特、蔚来汽车、贝壳、良品铺子等新锐企业客户。

那么回到此次伙伴云5.0发布，最大改变是什么？

• 一是与产品本身有关。据介绍，伙伴云在UI和底层性能做了进一步优化，包括多级导航、数据编辑展示、统一管理后台、表格视图记忆、互动仪表盘等功能。

• 二则是与伙伴云希望坚持的理念有关。用伙伴云创始人兼CEO戴志康的话来讲：“企业数字化过程中要解决两个问题，一是要提升数量，二是要降低难度，从而让更多人参与到数字世界的构建中来。”

结合伙伴云目前的市场策略，与一直以来的重要伙伴企业微信不无关系。2019年，伙伴云与企业微信形成合作伙伴，成为其平台上的ISV。过去两年，对内在企业减负提效、对外在企业客户服务的两个维度上，伙伴云已经能够基于企业微信平台，给客户带来更全面的解决方案与良好的使用体验。此前，伙伴云还基于企业微信推出了伙伴云教育版。

目前来看，低代码已经是企业微信大连接属性中的重要组成部分，从连接系统、硬件，到连接企业（toB）、消费者（toC）、百姓（toG），需要一种类似微信的方式，进行价值的互联互通。

作为新时代的年轻人，数字化的原住民，零代码实际上给了这样的年轻人一个新的选择和机遇，也让更多懂业务的人参与到企业数字化的变革中。

那么，数字化的应用场景或许也会因为这种使用者（生产关系）的变革，变得富有想象力。

（雷峰网）

在刘杰看来，如何将企业价值拆解为人的价值，再抽象为“沟通”技术，分为四步：理解、共情、表达、策略。落地到具体的产品中，即四种技能：更理解人、懂得共情、更人性化的表达、懂得说话策略。

在前不久容联云举办的 「AI有心 决策有智」的AI商业大会上，AI科技评论对话到容联云AI科学院院长刘杰，讨论了认知智能与沟通技术的演进，以及在商业场景下，自然语言处理如何联动决策智能共同发展。

在营销服务的沟通场景下，Al策略是否只有唯一解?

刘杰说到，真正高效的人工智能沟通价值在于高效理解用户需求，为用户解决问题、创造企业价值。但说起与人打交道，AI要更像人。

八年来，容联云不断坚持以"科技提升沟通体验"，围绕自然语言理解和自然语言处理的AI，落地以语言智能为内核的产品和技术。

而AI是否能够辅助人类的沟通或担当起沟通的角色和任务，在现如今的商业场景下，被赋予更高的要求。

AI有 「心」，才能听懂人心。「AI有心，决策有智」，成为此次容联云大会的主题，也成为现阶段容联云的技术基因。

 刘杰对AI有心的技术出发点有着深切的思考，他特别援引一位某银行第一批客服管理者的话，“每个人或许与我们只有一面之缘，但作为客服，永远不知道他和你沟通的背后，经历着什么，背负着什么。唯有包容与理解，你才会在这一刻真正站在对方的角度，去解决他那些未说出口的需求和困难。在关键时刻帮助了他，他会记得这个企业的好。而这正是客服在沟通中最大的价值。”

有心才有智，从自然语言处理走向智能决策，“容联云要从企业视角再度突破。”

一、 四有“心”人

容联云做AI，从AI“大脑”入手，希望“解决用户需求问题”，而非“解决用户文字上问的问题”。

在刘杰看来，如何将企业价值拆解为人的价值，再抽象为“沟通”技术，分为四步：理解、共情、表达、策略。

团队研究面向NLP方向，推出阅读理解和情感判别领域论文，《Bidirectional Machine Reading Comprehension for Aspect Sentiment Triplet Extraction》（情感三元组抽取的双向机器阅读理解），并收录在第35届AAAI人工智能大会中，后续将落地到容联云智能产品线中。

具体来说，Aspect emotion triplet extraction (ASTE)是细粒度意见挖掘中的一项新兴任务，旨在从评论句中识别意见、理解情绪、分析情绪。由于ASTE由多个子任务组成，包括意见实体抽取、关系检测和情感分类，并捕捉它们之间的关联。

论文链接：https://arxiv.org/pdf/2103.07665.pdf

意见三元组与对话展示

落地到产品线中，即四种技能：

更理解人：CDP+面向多元谓词逻辑的精细化实体关系抽取方法，融合知识图谱，解决“通过客户的一两句话可迅速感知客户的状态和需求”这一客服最大的挑战。

懂得共情：针对语言数据含有细粒度情感要素，提出双向阅读理解框架+面向多尺度知识结构的自适应表征学习方法，让客服可理解用户对不同“事情/事物”的态度，判断用户未说出口的隐藏意图。

更人性化的表达：让智能客服具有流利表达的基础上不止于描述性的表达，更是始于解决用户的需求和问题。

懂得说话策略：好的对话策略能够让对话参与方更顺畅的达成预期目标。对话策略是话语表达的更高层的结构化运用，根据用户的上下文语义，选择最适配企业经营价值和用户需求的话语逻辑来服务不同场景，比如劝说、协商等。

刘杰表示，其实并不能用技术难度升级来对应四种对话技能，整体来说它们是一个技术体系，只是之前关注更多的是理解，也就是语言模型、预训练模型和知识图谱。

在技术转向时，一个很有意思的现象也发生在商用场景中：「在线机器人」的称谓变为「智能客服」，“预示着容联云从“沟通”这一作为“人”在客服工作中最不可替代的价值出发，聚焦服务质量，提高客服感受。”

这个过程，本质是随着AI的进步，计算智能、感知智能、认知智能的演进，使得沟通与认知智能的关系发生变化。

用朴素的话来说，是让AI听懂弦外之音，懂得沟通策略，真正赋能于企业。

和社交闲聊对话AI不同的是，闲聊AI要营造人设，有一定的情绪响应；对话没有目的，不会涉及到特别关键的问题；对结果的准确性和优越没有那么敏感，没有过多的规范要求；而关键，是闲聊AI的回答，包容性极高，即便是驴唇不对马嘴的对答，仍然有被释义的空间。将解释权交给用户，注重所有事物的互动和发展中的多维。

而商业场景中的AI更加垂直，也意味着更加细分。这种对话不再漫无边际，而是始终围绕企业降本增效。在特定的企业背景下，执行特定的任务、遵守特定的行业规范。

两条路径殊途同归，更可以说，商业中话语空间的收缩为技术研究的发散提供了一种补偿。从容联云的服务对象上看，多聚焦在银行、保险、证券等金融机构，重新认知和构建企业智能化生态和价值链，走出一条从具体场景到认知智能的道路，十分行之有效。

在大会上，“互联网预言家”凯文·凯利同样认为：AI还没有那么得行之有效。这个问题应该通过市场自我竞争与优化来解决，寻找更佳的可替代产品。

目前，容联云通过CDP和AI中台赋能，开放“通讯、音视频平台+AI原子”能力，用中台打法探索可能。

二、 技术基石

“现在很多厂家都在着力AI场景的研发，总体技术层面，大家都在一个相似的框架下，比如深度学习，大规模预训练模型。和其他云服务商相比，我们的特色是生根了很多to B场景，在AI算法技术理论研发的同时，对接更多的行业。”

深耕垂直领域，做好技术服务这一件事，其实就是优势所在。在大家都在谈论技术壁垒的时候，容联云在想一件事：继续深耕客服对话。

建立中台是一回事，继续深耕是另一回事。

“容联云是从通讯发展起来的，连接B端客户，实际上和业务场景密切结合的时候，有售前、售中、售后，会涉及到很多很多的深度的服务，而不仅仅是简单的响应式的服务。”

在客服对话里，技术上有很多事情可以做，比如如何做出不伤害用户体验的问答与对话。

最关键的是，当对话AI与客户管理相结合，为更多像容联云一样的服务商，提供了一个技术深耕的范本。

“虽然现在要遵循很多个人信息的保护规范，但是对话可以做到用户知情且不伤害体验。尤其是对于服务 To B的企业，它的难点是研究链（业务--数据--算法）非闭环。如何破解这样的困境，不只是提倡数据开放，还可以用技术去解决问题，比如联邦学习、隐私计算。”刘杰说到。”

AI不仅要有心，也要体现AI的优势。善用AI的热情与冰冷，是每一位研究者应该做的事。

“不管是商业价值也好，研究价值也好，未来会有一个新的场景去深耕AI。”

03 两条腿走路

跨界和连接工业界和学术界，幸福感极强。

在大会现场，刘杰身着卫衣，活动极其轻便，谈起在学术界和工业界的工作，也表达出十分舒展的心态。

“它能够给我们提供更多的研究问题，好多问题看似是一些具体的工程问题和技术问题，但是我们深入它的本质，其实它就是一些没有解决的底层的技术问题和理论问题。”

一点一点捣碎弱人工智能的东西，需要有一个长期的计划，同时在不同的时刻节点，用一个短期闭环来完成这这个事情。其实用实用主义的态度去探究AI的本质，对于学术本身和研究者来说，是一个很好的营养。

刘杰谈到，现在自己的工作有三块，有技术落地，有前沿探索以及技术学术方面的交流合作：

第一块是主要工作，会结合商业场景和具体的产品、项目，输出高质量算法模型。第二块是着眼长期发展，探索开放性的问题，预判容联云在未来路径上会遇到的一些技术难题。第三块是广泛和学术界的高校科研院所开展多种类型的产学研合作，推动AI的产学研交流，为本领域的产业界和学术界的发展做出来自容联云的贡献。

在12月3号，2022年AAAI出炉，接收率仅15%再创历史新低。刘杰在前一天晚上发了一条朋友圈：“团队中了一篇图神经网络上的蒸馏与知识融合方面的工作，祝贺所有作者。”该工作提出的高效精准的图神经网络将促进容联云在知识理解与推理等认知智能方向的多个场景的技术提升。

产学研是相辅相成的事情，从现实中抽象出技术问题，就是三者连接的节点。在容联云深耕的道路上，刘杰也在带领团队深耕，专注技术的事情，还有很多事要做。

雷峰网雷峰网

协同办公平台软件如雨后春笋拔地而起，用户在选择软件时往往关注是否能降本增效，而常常忽略“安全”问题，工作群信息泄露事件频发、企业的数据资产遭受损失。

12月1日，中国电子在京召开发布会,发布了基于中国电子云的蓝信工作群服务——全新升级的中电蓝信。基于中国电子云和蓝信全场景智能化安全协同平台Saas产品服务，为部委、央企、国企等大型组织机构提供没后门、有管理、可追溯及可审计的安全协同办公平台。

据了解，水利部、中国船舶、中国华电、鞍钢等超过8000家超大型政企组织已经部署中电蓝信，用户规模超过1000万。中电蓝信作为终端未来可能带动更多党、政、大型企业上云，而中国电子云将给与中电蓝信安全运营保障，实现其“一云一端”的目标。

围绕蓝信协同办公平台8.0版本以及中国电子云与蓝信的故事，雷峰网及相关媒体与中国电子云执行总裁马劲和中电蓝信 CEO 路轶进行了深入交流。

一、“100-1=0”没有数据安全就没有政企安全 

没有网络安全就没有国家安全，没有数据安全就没有政企安全。中国电子副总经理、党组成员陆志鹏在致辞中表示：“确保数据安全已经成为政企数字化转型过程中绕不开的关键问题，建立高安全的协同办公平台也已经成为移动互联网时代的重中之重。”

随着移动计算时代的到来，在家办公、异地办公和远程办公等已经成为“移动办公”的各种形式，信息数据和计算终端走出企业的安全边界已是普遍现象。尤其国家要害部门，重要信息数据泄露则可能给组织甚至国家造成不可估量的损失。

蓝信成立于2013年，是协同办公领域以安全著称的协同工作平台；2020年蓝信获得中国电子信息产业集团有限公司C轮战略投资，成为中国电子PKSM自主技术体系中的关键一环，是中国电子在移动领域的主推产品。

那么中电蓝信是如何保障用户安全的呢？路轶从五个方面进行了解释，一是业务安全；二是数据安全；三是增强安全；四是本质安全；五是安全认证。首先，进行事先制度设计，建立安全群组，设置用户实名、限制查阅历史消息、外部群组标识以及建群控制等。其次，事中防御，进行敏感词防转发防分享、限制截屏防分享、限制终端使用限制IP登录、异地登录提醒等功能。最后，事后可复盘追查审计，信息的源头是谁，转发到哪里可以清晰追溯。

蓝信从端、管、云全链路实现了完整数据加密，同时和龙头安全企业奇安信进行移动应用方案整合，与中国电子云进行一体化结合，并实现了业内主流操作系统、CPU、数据库、中间件和第三方软件的适配，从而保障政企数数据资产安全。

二、中电蓝信8.0版本有哪些看头，用户体验如何？ 

相比前几代产品，中电蓝信8.0版本的发布对跨应用协同进行了更新，除会议室预定、日历日程、视频会议等功能外，实现了服务总线、连接器等重要应用支撑能力，让第三方生态应用之间实现了按需自由沟通，打破业务孤岛、数据孤岛，让协作跨组织、跨场景、跨行业、跨数据。

蓝信8.0版本还推出了专属APP、专属名称、专属皮肤、专属LOGO、专属启动页、专属门户，可以打造组织专属自动化平台。基于多年党政军大型以及大型央企的入口，开放了更多平台入口，消息盒子、扩展屏幕、快捷入口、群聊应用等。

蓝信借助可管理系统化、场景化、体系化专属安全，为用户协同工作构造了一个安全基线，蓝信协同工作平台可以提高用户组织内部办公效率和协同效率。

路轶表示：“蓝信的产品价值在于让安全有界，协同无界”。

某部委使用了蓝信的平台，实现了70余个外部应用/公众号对接，入口融合，打造移动应用统一门户，通知、人事管理、OA审批、财务审批等应用功能的统一接入，极大方便了员工的使用。

中国华电与蓝信合作了8年，私有化部署之后，这家特大型央企实现了统一入口、统一接入、基础能力、应用安全、自主可控五大功能。

中国船舶在部署中电蓝信之前，由于企业的组织结构、信息化管理精细程度各不相同，多种移动工作软件安装在员工个人手机中，反复登录、没有在移动端形成单点登录、无统一组织架构、统一工作平台、效率低下，不利于管控；同时业务协调沟通及工作群组主要在微信、QQ、电话邮件，信息易暴露，安全威胁性大。但在部署蓝信后,建设了中国船舶移动平台，34.7万员工完全实现了移动办公，极大的提高了办公效率。

三、用户该如何选择办公平台？ 

在协同办公领域，传统OA厂家、互联网厂商的产品各有千秋，如泛微、致远、万户、钉钉、企业微信、飞书等。面对众多办公平台，如何选择常常令企事业单位头疼。

关于中电蓝信的不同之处，路轶告诉雷峰网：“市场目标、用户定位和用户核心诉求是不同的，互联网厂商面向中小企业，蓝信面向的更多是组织机构、党政军企事业，蓝信在大型组织的适配性、运营经验、整个安全体系保障能力具有一定的优势”。

相对OA厂商来讲，中电蓝信称保持开放合作的态度，未来，一切产品起始点和落脚点是满足用户需求。

另一方面，中电蓝信作为信创体系中重要的一环，在自主可控方面有着无可比拟的优势。

中国电子云执行总裁马劲表示：“中国电子云和蓝信，以系统论为指导，坚持PKS体系，在国产化中提高适配能力，不论是从CPU、操作系统、数据库还是上层应用蓝信，在全产业链做到原生优化。蓝信本身云原生应用和中国电子云可以无缝配合，实现一云一端、云端一体。”

中电蓝信认为用户的自然选择是产品发展方向，而选择高安全性的用户是蓝信的目标用户。蓝信也会根据用户不同的需求，打造一整套专属的协同办公全平台解决方案。

历史上，能够得到客户为一款ToB创新产品公开代言的现象，其实并不多见。飞书这一次，十分自信地将舞台的大半个时间都交给了客户来发声。

因为飞书相信，互联网公司做出来的ToB产品是应该有情感共鸣的。那么，飞书的“好用”应该让客户来发声。

11月17日，飞书5.0企业管理平台发布会上，这批已经深度应用飞书的的企业，包括万达、得到、文和友、旭辉集团、超级猩猩等企业家代表分享了他们对于数字化创新应用的认知和感受。

飞书如何“好用”？

先讲两个新故事

• 将沉睡的知识变废为宝

对于互联网、教育、金融等知识密集型企业来讲，企业存储了大量以文档形式承载的数据资产，如教研文案、产品文档、运营资料等，是企业实现员工培训、品牌传播、业务创新等商业目标的基础。

如果放在过去，如何调用企业这部分沉淀的文档，免于沦落为“沉睡”知识，一直以来都收效甚微。

据观察，截止今年统计，得到App已经构建有18万字的知识规模。

尽管得到App本身就是一家做知识管理的企业，对如何萃取知识、管理知识有丰富经验，但团队一直以来却在如何用工具管理知识层面犯了难。

过去，团队在微文档、石墨、腾讯文档、confluence等多款应用间来回切换，企业内部长期缺乏系统性知识总结和沉淀。如何构建知识库、搜索知识、使用和持续生产知识方面，有思考但奈何没有实现的途径。

在得到与飞书的共创中，得到提出了以“知识萃取”积累知识资产，开始在飞书建立自己的知识库，通过飞书完成知识网络建立、知识沉淀、知识搜索、知识找人。

得到CEO脱不花说，“我们将这个知识体系全部接入到飞书知识库，只要在这个系统汇总工作，你就可以把所有的内容搜索出来。”

一个直观改变是：基于飞书构建知识库后，员工查找知识的平均时间减少了50%，新人学习效率至少提高了一倍。而这种改变正悄然影响到得到其他业务环节中的效率提升。

• 打造组织管理的肌肉记忆

超级猩猩不是最早使用飞书的客户，一次偶然的机会，团队在2020年发布会上接触到飞书，竟然成功被“安利”。尽管团队此前曾深度应用其他工具，但很多看似很小的事情却无法得到很好的解决。

过去的一年多，飞书在超级猩猩的应用深度越来越强，团队完整经历了从能用到好用，再到爱用的心路历程。

举个例子。与其他很多新兴的健身品牌如Keep、乐刻等相似，超级猩猩也是近些年因新健身场景而出现的互联网健身领域独角兽。例如，仅仅在场地筛选、开店以及日常管理这件事上，超级猩猩就已经实现了业务的在线化、数据化管控。

但正因如此，超级猩猩面临着业务和人员规模增长中出现的多重压力：业务链条集互联网、装修、零售、健身为一体，跨城市、跨公司、跨部门，如何统一管理？当门店从一个城市2、3家店，到8个城市200+门店，团队从几十人到近2000人，如何高效协同？

如今，我们能够看到，飞书的上线使得超级猩猩在与外部项目团队进行日常沟通协作时，能够通过群组的在线，文档管理的计划、待办等全流程，以及会议+妙记快速拉起会议，从而串联起组织内外的高效协同。

超级猩猩联合创始人刻奇评价，“飞书的底层逻辑在于工具本身的‘杠杆效应’。在此之前，企业很多规范制度的推动通过行政手段最终只能浮于表面。飞书提供了一套完善的咨询服务，落地到整个实践过程中，而不是纸上谈兵。”

原来，客户的选择，不只因为是某个功能，而是这个功能背后所代表着工作方式的思考。

“新物种”应有所期待

实际上，从得到、超级猩猩的落地案例中，我们能够看到，客户对创新应用的理解不再是组织实现数字化这一动作而已，而是在组织数字化之后，能够迎合他们本身业务的个性化诉求，背后更深层次的其实是对组织个体的多元化协同效率、体验，以及创造性是有所期待的。

引述钛媒体曾对蔚来汽车选择飞书时的一段描述：

“它不属于传统工业组织，也不属于纯粹的互联网组织，它是由四种不同业态组成的‘混合组织’。这里的员工有着多元化背景：有的来自传统汽车行业，有的来自互联网行业，有的做软件系统，有的做销售/服务，有的还要进行前沿技术创新。不同背景的员工的加入，促使造车新势力的组织管理方式必须从赋能型与工业型组织，向系统型与共创型组织迭代。”

实际上，造车新势力只是当前新兴业态涌现出的其中一类“新物种”。

越来越多的先进企业，包括互联网、先进制造、云计算、IoT等领域，它们的业务近乎颠覆式创新、关注员工个体性差异，同时对具备一定的IT应用经验，对高ROI的应用尝鲜存在极大兴趣，不存在太多像传统企业所面临的遗留资产的问题，可以说敢于数字化创新。

正如飞书CEO谢欣所言，“什么才是真的先进团队？他们追求创新，而非固守成规；他们重视协作，而非单打独斗；他们激发团队，而非个人权威。先进团队不只是互联网公司，与行业无关，与大小无关。”

那么，先进企业需要什么？

结合飞书的服务经验，我们发现：选择飞书的企业会有以下几点数字化特征和诉求：

• 一是业务处于互联网规模化发展阶段，企业需要实现组织变革，组织效率成为突破业务瓶颈的关键保障。

• 二是对采用原生类新技术有非常强的内驱力，会不惜牺牲短期成本以提升自身对IT治理的可控性和敏捷性。企业自身IT能力比较强，会存在自研+借助第三方工具的方式进行改造。

• 三是企业不仅希望在组织内应用新技术、上线新系统，同样还会在作业模式、生产方式等方面有强烈诉求。

• 四是企业积极拥抱数字化手段，其关注点却千奇百怪。可能在互联网企业眼中，飞书是适用于创意型、内容型的团队协作，在传统企业眼中，飞书也适用于劳动密集型产业，这类行业基层员工流动大、一线员工基础素质差，需要知识的传承、教育和沉淀。那么，工具是共通的，关键是企业的数字化程度会决定了怎样使用它。

可以看到，数字化的尝试，往往是具有风险和冲击性的，对于这类企业客户而言，很多互联网创新也是头一次。敢于创新是先进企业的代名词，他们也期待有所作为。

情感共鸣不是务虚

据最新飞书公布的数据显示，过去一年，飞书服务的客户数在行业和规模层面都有极大的增长。

一位接近飞书的资深从业者向雷锋网指出，“飞书能够做到几乎将每个客户都当成大客户一样，提供贴身优质服务。这也为飞书指引了很多产品可改进的方向。”

例如，此前飞书与理想汽车、安克创新等企业共同打造了多个最佳实践，如承诺型OKR等。同时，这些企业客户在选择飞书后，也一起成为了飞书的“产品经理”。

飞书CEO谢欣说，“过去只是字节跳动自己的实践。而现在，通过越来越多的共创，先进团队的思想，已经融入了飞书。”

这种势头也得以让飞书撬动了很多深度使用钉钉等办公应用的企业客户。尽管2020年的疫情在线化的推动给了飞书极大增长动力，但飞书本身也在不惜一切代价抢占客户市场。

这种产品和技术侧的同步极致是显而易见的。

据雷锋网了解，就连字节跳动自己的员工也会不时夸赞自家产品飞书“是真得好用”，这种现象其实在很多ToB产品包括互联网大厂推出的在线化应用都是极为罕见的。

目前，正式商业化不过两年，飞书就已经深度围绕企业组织协同层面，构建出了包括OKR、飞阅会、妙记、多维表格、个人说明书等产品矩阵，并且持续在会议室、审批、电子签/合同等模块上进行强化。

个人说明书，是此次飞书全新发布的功能之一。这是一个挂在个人签名档上的文档链接，俨然一张知识卡片，在提升沟通效率的同时，或许也可以作为知识传播等场景中的服务助手。

在另一个维度——核心人事层面，飞书已经在通过提供招聘、报销等相对标准化产品，进一步提升组织的数字化应用深度。

刘润商学院提到：在发现真正需求的赛场上，赢家不一定是先行者，而是第一个基于产品功能创造出情感共鸣的人。

而企业服务的思路其实已经发生改变：从将大量精力投入在解决方案上，到研究用户真正需要什么；从单纯投广告靠渠道模式，到做口碑影响用户心智；从满足老板管理的“爽感”，到在打造趁手的协作工具与高效的管理工具之间，找到一种平衡点。

飞书总裁张楠还提出了一个重要命题：愉悦是飞书重要的产品设计原则，愉悦也是一种生产力，员工在工作中获取更多快乐时，也将创造更多价值。

这也不难说明：飞书正式对外商用前，积累的大量字节跳动员工的实践，很多客户乃至同行对其实践和理念是有极大兴致的。“这种不是为了一开始满足客户需求，而是满足自用的方式”，让万达文化集团总裁曾茂军也极受鼓舞。

雷锋网曾表达过：飞书是一款非常强调工程师文化的工具，因而在培养用户行为方面，也有意对外输出自身的企业文化理念。

“先进企业，先用飞书。”这也意味着：飞书在理念上的match将更容易打动这类企业客户。

其实很多先进企业并不缺乏对于数字化的基本认知，但企业实践的反面案例并不在少数。

某云大厂技术负责人告诉雷锋网，“也有客户，其技术部门已经决定了的事情，可能经历了一年还无法说服业务迁移到新的技术平台上。一般这类企业都有很明确的IT规划和战略，只是说在实现这个战略的过程中，一定要说服业务部门，这个过程会显得比较漫长。”

正如上文所提及的，在已经落地的行业/领域层面，飞书已经在新能源、新消费、新零售、地产、制造、信息技术等行业打入了一些“钉子”，这是必要的。而如何以点带面，形成在行业上的规模效应，营造情感共鸣、共创产品化，已是飞书探索出来的优势经验。

当然，伴随企业客户的发展，想要跟上客户业务的发展节奏，此时就特别考验如今整合后的飞书BU，对产品和技术的持续把控了。

（雷锋网）

雷锋网按：对于腾讯而言，最难的事情往往不是当下，而是如何站在当下去定义未来。昨天，腾讯公布了2021年第三季度财报，尽管有关SaaS的篇章还不足以作为腾讯ToB面貌的整体概括，但它却描述出了腾讯投身数字经济建设的一个可展望的未来。

产业互联网的竞争赛点如果依然停留于单纯云资源的消耗上，客户、应用服务商都将很难进一步做大做强。

一转眼，腾讯SaaS已经从单线条的各自为战，到现在有一套相对整齐的团战部队。一路走来，有坎坷，也有成长。不同时期SaaS业务的发展节奏、状态，也同样映衬出当下中国企业SaaS应用存在的机遇与挑战。

一、起步

时间回到五年前，以腾讯、阿里为代表的互联网公司，正迎来对下一阶段的产业互联网的竞争意识觉醒前夕。它们对打破增长的天花板极度饥渴，且拥有一批战斗力素养极其凶猛的团队，但是缺乏清晰的路径规划。一开始这些互联网公司会尝试做一些单点产品，如推动企业流程管理类的数字化办公系统、供应链进销存系统，同时又会不惜以免费的手段，以拿下多少数量级客户作为大肆进军企业服务市场的标尺。

这是典型的互联网思路和玩法，并不能让高颜值客户买单，甚至还带来了一股病态厮杀的风气，无意间也“扰乱”了已经固化的企业服务思维。

虽然客户对云计算的认知度还没有如今的普及度高，也没有多少成熟的实践案例，但是你能感觉到一种里程碑式的时代即将到来。

以今日之视野回望过去，云计算使用门槛的降低直接促成了企业服务SaaS的创业热情，百花齐放的SaaS产品也在反之促进云市场空间的壮大。

翻腾间，腾讯立下了产业互联网时代的Flag。

二、抛转、引玉

腾讯在SaaS市场的布局其实不是近两年才展开。过去十年，腾讯ToB有关“开放”、“不干涉”、“将半条命交给伙伴”、“产品C2B”的影响力，早已通过产研、生态合作等模式渐入人心。

以930变革和全球疫情爆发为两个关键节点，腾讯SaaS迎来了爆炸式发展，以互联网速度收获并影响了企业服务的经验。

在“一云多端三大项目”的舞台上，形成了诸如腾讯会议、千帆企业应用连接器、企业微信、腾讯企点、腾讯文档、TAPD腾讯敏捷协作平台等一系列产品矩阵。而它们正不断深入金融、医疗、工业、教育、出行、电商等行业腹地，成为盘活腾讯产业互联网生态的重要路径。

我们对话了腾讯会议负责人吴祖榕，腾讯千帆业务负责人答治茜，腾讯企点总经理张晔，企业微信生态合作负责人李致峰，借由四个人的视角，试图回答一个外界关心的问题：腾讯SaaS的整体布局是什么？

虽然无论做产品还是解决方案，都可以根据具体业务场景抽离出相应的指标作为判断标准，但SaaS产品仍是个长价值链的过程，这意味着用户的使用体验和价值主张，会因为价值链上参与者的拉长而被放大起来。

理解腾讯SaaS也同样会存在多维度视角。因为鲜有人关注，这帮腾讯人已经成为影响未来十年SaaS产业最大的变数。

三、不是产品，却做着比产品更难的事情

汤道生曾表示，希望未来在腾讯的生态中，能长出很多百亿市值的SaaS公司。

做生态尤其是SaaS生态，成为腾讯深入企业数字化过程中必做的事情。

如果对腾讯千帆做一次定位，那么连接一定它的主旋律。千帆没有做传统意义上的产品，却能够通过业务统一、数据统一、体验统一，实现对SaaS和非SaaS、业务SaaS和非业务SaaS、行业SaaS与通用SaaS之间，以及腾讯自有SaaS和生态内SaaS应用的连接、集成和打通，是一款典型的技术和商业平台。

技术侧，腾讯千帆的企业应用连接器，已先后推出玉符账号连接器（IDaaS，身份认证即服务）、鹊桥数据连接器（iPaaS，集成平台即服务）、神笔应用连接器（aPaaS，应用平台即服务）以及场景连接器等子产品，以解决SaaS烟囱化、场景定制化的问题。目前，企业应用连接器已实现与业界数百款应用产品的预集成。

一项调研数据显示，国内平均每家企业都会连接6、7个应用，这还仅限于不同行业数字化水平的差异性，如果是大型企业，可能平均连接了有上百款应用。据腾讯方面介绍，借助企业应用连接器，企业连通不同SaaS产品的效率可以提升5-10倍。

而商业侧，腾讯千帆已经有超过500家SaaS臻选合作伙伴，覆盖超过70个赛道，满足企业在不同场景下的SaaS产品需求。截至目前，千帆生态累计GMV超过10亿，近100家SaaS厂商的GMV超过百万。

目前来看，用户对SaaS应用的觉醒，促使腾讯千帆得以快速推进SaaS脏乱差问题的解决，并帮助伙伴获得更高效的增长。但问题在于现阶段，SaaS企业仍然会核心关注客户问题，关注产品体验的提升和客户需求的把控。如何平衡好这层关系？

答治茜给到雷锋网的答案是：腾讯仍然会在业务层面直接面向客户，推进腾讯所认为的价值表达。不走过去的“羊肠小路”，而是仍然会基于新的基础设施去做业务的价值表达。

“整体上来看，如何让客户满意仍是最困难的问题。因为本身在价值呈现这个阶段，我们与伙伴一起商量好是朝着这个目标走的，这代表了大家是接受了以新的基础设施，拉上现有的伙伴一起来搞新的事情。”答治茜说。

这意味着，在最终影响客户数字化层面，腾讯千帆会始终保持一个全局视角。

四、腾讯C2B的战略入口

如果腾讯千帆是腾讯产业互联网生态的后台，那么企业微信就是这个生态的窗口。同样是连接，企业微信是具体产品形态的连接——从连接人、软件、硬件、服务，是层层递进、由内向外的链路过程。

“只有连接起来、跑起来，才能带来普遍性的价值。”李致峰表示。

大家会看到，企业微信一开始的定位是做一个移动端的办公协作软件，对比腾讯在PC时代推出的企业办公软件RTX，企业微信最早的项目名被定为“云RTX”。2016年上线之初，本身只有基于IM最基础的版本功能，到后来，企业微信逐渐开放API接口，上线更多的应用，才一步步对外提供服务。

2019年企业微信与微信的打通，是一个分水岭。这次打通不仅仅打开了传统B到C的连接，更重要的是实现了企业的内外互联，企业微信从只能做企业内部生产经营、组织关系管理的价值链，变成了可以对接数十亿C端用户，将腾讯内部的云、安全、音视频等各方面底层技术能力调用的载体。

企业微信是ToB的，也是ToC的。

因此，基于微信与企业微信打通的势能，腾讯得以连接消费者到连接为消费者提供服务的厂商，从连接消费场景下的人到连接工作场景下的人，将数字技术扩展到为消费提供产品和服务的各个环节，包括企业内部的研发、供应链交易、用户服务到内部组织效率。

如今，企业微信仍在进一步加大与微信平台上产品对接的力度，从小程序到微信视频号、客服号，也同样与企点、文档、会议等产品进行对接。

五、集成与被集成

腾讯企点就是这样一个在腾讯内部与企业微信有着诸多紧密合作的产品团队，如今有大量的生态伙伴是基于企业微信或微信平台提供私域运营的服务，同时，微信也会通过企点开放微信客服的能力。

作为腾讯直系在企业级市场最早有所动作，并持续运营到如今的，腾讯企点可谓之一。它最早可以追溯到2006年的QQ客服，到2016年开始逐步扩展产品能力，包括企业QQ和营销QQ，发展至今，已经在产品和团队方面积累了相对成熟的经验。

腾讯企点的前身，恰恰是腾讯在QQ时代就埋下的一颗To B的种子，并且持续进化至今 “大概在2017年，确实会觉得无论在产品成熟度，还是客户数量、收入方面，会非常有挑战。”腾讯企点总经理张晔坦言。

那段时间，张晔会用看不到终点的词语来形容。为此，他经常带着团队去沙漠、去雪山组织团建，大概身处同样的环境，唯一能够做的就是持续不断地去拼搏，保持克服千难万险必胜的决心。

如今，经历了PC、移动互联网时代，腾讯企点服务了超过100万企业客户，覆盖了超过80个行业，同时也被写入腾讯财报，无论是品牌还是商业化能力均得到了验证。

腾讯企点同样在发挥腾讯核心的技术能力服务企业，对腾讯云底层技术能力包括AI、音视频、数据库存储能力进行调用，张晔认为，“这不是一种经验的复制，而是对腾讯云（差异化价值）的补充，通过将这些能力进行整合，以匹配不同产业的业务场景。”

这个过程中，企点就还会跟大量腾讯云生态中的SaaS伙伴进行合作。“有一些是被集成到伙伴的SaaS产品里，有的也会集成伙伴的SaaS，非常多，但最终都是以满足客户的需求出发，形成一个具体的解决方案。这个方案里，集成与被集成的关系会非常多。”

六、将开会这件事情进行到底

与企点相比，2019年底上线的腾讯会议，则可能走了另一种路径。

上线仅2个月，日活跃用户数就超1000万，如今用户数已近2亿。过去一年，用户使用腾讯会议的次数超过40亿。

除了远程会议的需求暴涨等外部因素推动外，更重要的，腾讯会议是云原生的一款SaaS应用，它天然摒弃了非原生应用存在的历史包袱。在服务的即时性和使用体验等方面，当成长到一定体量时，会有明显的优势。

而腾讯会议能以如此迅速的的方式成长，也离不开与微信的连接。基于持有海量用户的微信端接入，如小程序入会、微信登陆注册等，这很大程度上契合了国内用户对社交化的使用习惯。

事实上，这种产品精神也在指引腾讯会议商业化能力的提升。

“我最大的感受是，腾讯一直在通过自己的产品理念，将每个场景服务好，将挑战解决掉。例如，我们很关注如何满足头部客户最苛刻的需求，这方面我们花了大量精力，最终证明一系列的客户愿意为我们的企业版买单。因为我们始终将满足客户诉求，作为提升产品力的一种方式。”腾讯会议负责人吴祖榕对雷锋网表示。

而在构建生态方面，腾讯会议不做硬件，但从一开始就保持跟硬件厂商在技术路线、产品合作等方面的规划，也会跟系统集成商、销售渠道保持密切配合。前不久，腾讯会议开放了亿级流量，帮助更多好的应用成长，同时腾讯会议的API接口超过200个，企业可以便捷地将腾讯会议相关能力接入到自身的场景中。

所谓站在前人肩膀上，腾讯会议得以快速摸清市场对会议类产品的需求，成长为一款非常典型的标准化工具型SaaS，并且已经成为腾讯SaaS生态的拳头产品。

七、在中国做SaaS，学会贴地飞行

认清自己的定位，才能让用户与企业的价值变得对等。

你会发现，在腾讯内部，做SaaS逐渐有一种找准定位，各司其职的感觉。但下一阶段，腾讯SaaS人似乎也面临一种共同的紧迫感：如何做好伙伴生态？如何进一步与腾讯内部、生态产品进行协同、连接？如何服务好行业客户的需求？如何做好自留地的业务？垂直场景又该怎样与其他ISV进行配合？

现阶段，疫情加速数字经济发展是毋庸置疑的，但疫情对线下生产带来的负面影响仍无法短期内消除。关键在于，线下往往是延长用户价值链和生命周期的重要途径之一。大量民众的消费能力在降级，企业依然处于更加痛苦的业务转型期，政策对于社会的调控和影响下，很多的老的经验可能已经不适用了，ToB SaaS仍存在剧烈调整的空间。

依据腾讯目前对于SaaS的布局和价值主张，数字经济生态引擎的本质仍是交互与连接，这也是腾讯一直在放大的势能。

消费互联网时代，腾讯通过微信、小程序、QQ将C端的用户连接到一起。然后到了产业互联网时代，腾讯云生态中的服务商，也在依靠这种方式连接着更多的企业客户。一边对接大量的C端用户，一边会跟政府、企业部门等B端用户深度沟通和合作。这种自我生态上的联动，这样的想象空间才会存在。

（雷锋网）

作者丨何思思

编辑丨周蕾

时下，最火的概念非全真互联网以及元宇宙莫属了。

全真互联网时代，人们将对生活生产的交互方式产生新的期待。其中，最重要的表现就是虚拟化、数字化以及线上化。

生活方面，从最初的线下购物、电视购物、网络购物到现在的直播购物；教育方面，从传统的面授课，录播课、直播课发展到现在的实时互动直播授课；社交方面，从原来的飞鸽传书、电话社交、QQ社交到现在的音视频社交...

这些行业逐渐从“考古”模式转变为线上的“创新”模式，主要得益于音视频平台及底层技术的出现和发展。不经意间，音视频作为一项基础服务， 已经渗透到了我们生产生活的方方面面。

腾讯云副总裁李郁韬认为，音视频正在重构三重连接，一是科技与社会的连接，二是人与人的连接，三是人与世界的连接。贯穿这个过程的技术趋势，就是音视频应用变得更高清、更实时和更无处不在。

全新的音视频，全行业发展的标配

音视频产业发展正当时。

2020年，无论是互联网厂商还是技术服务商，疫情的催发让音视频赛道变得热闹起来。同时，线上教育、远程办公、电商平台等新应用，新模式的出现对音视频的需求日渐攀升。2021年，后疫情时代，新基建政策进一步深化，全行业掀起了数字化转型热潮，音视频作为关键技术，迈上了新台阶。

据相关数据显示，2018年以来，我国在线音频行业用户规模呈现逐年增长趋势。2020年，用户规模达到5.7亿人，同比增长16.3%，预计2021年用户规模将达到6.4亿人。这主要得益于企业看到了音视频技术带来的红利。

李郁韬表示，音视频服务能帮助更多的企业和应用开发者，不仅仅能助力客户把能力快速的提升到线上，还能最大程度的还原线下的场景体验。

目前，音视频在教育行业已经有了较为成熟的应用，例如在线的钢琴陪练，老师通过ipad给学生上课这个过程中，会根据学生的钢琴演奏效果提出建议，同时也可以给学生进行示范练习，整个过程是一个云视频沟通的场景。

此外，在直播、视频社交、游戏语音、家庭陪护等场景也在深入拓展，而这一切的背后少不了技术的加持。

为此，李郁韬解释道，音视频厂商能做就是通过数字化的建模、音视频处理的技术把线下场景还原到线上，依托于云计算强大的算力，以及实时音视频编解码和串流的传输技术，通过音视频方式，以沉浸式的体验呈现在用户面前，这是音视频厂商思考的基本逻辑。

深耕音视频技术，单腿走路行不通，三足才能鼎立

互联网的“快”早已不能满足当人们生产生活的需求，全真才是互联网未来发展的重要目标之一。

顺应社会发展的需求，目前，市场上也涌现出了大批音视频平台，包括以喜马拉雅、蜻蜓FM、荔枝FM等为代表的综合性音频平台，以Tiya和赫兹为代表的社交音频平台，以酷狗和网易云为代表的的衍生音频平台以及以懒人听书和金庸为代表的垂直音频平台。

在李郁韬看来，音视频技术将会无处不在地去渗透到我们的生活当中，未来线上化生活会存在越来越多的虚拟人物、虚拟的场景，虚拟的交互，并和现实世界存在深度的融合和真假难辩的程度。

企业对音视频需求日渐攀升的同时，也会对其底层技术提出了高要求，如何在保持稳定服务输出的前提下，满足各行业的要求成为了厂商的重头戏。

现如今，实时音视频技术在企业实践的过程中通常会遇到卡顿、延时和音视频质量差等疑难杂症，而且需要耗费大量的人力、物力和资源。技术门槛高，其技术上的难点主要有中间传输以及最后一公里传输两大难题：

• 中间传输即指从路由到路由的骨干网数据传输过程，这里承载数据传输服务的主要有光纤以及同轴电缆等渠道；

• 最后一公里传输指从Wi-Fi路由器或电信基站到用户终端之间的最后一公里传输，如果用户手机由于距离太远或者同时连接的设备太多而造成信号质量太差的情况，实时传输同样也会大受影响。

值得注意的是，5G时代的到来，也对实时音视频技术提出了低时延、高速率、超高清等高要求。

显然，实时音视频技术已经到了迭代升级的关键时期，这个过程中的难点在于通过什么样的手段达到更低时延、更高流畅度和互动性，并更好地应对海量并发。

据雷锋网了解，现在大多数音视频厂商正在做的是构建三张大网的能力。

即TRTC实时音视频通信网络，主要承载音视频实时通信业务。如语音\视频通话，在线会议等功能；IM即时通信网络，负责即时通信消息和业务信令。如微信消息、直播弹幕、送礼物；CDN流媒体分发网络，CDN应对海量大并发直播、点播内容的分发。短视频应用、直播带货、大型赛事直播。

李郁韬表示，伴随着客户对音视频通信服务的低延时、强互动要求越来越高，越来越多的应用场景需要同时运用到这三大网络的能力。

这在电商直播方面表现得尤为明显。

• 首先，主播向观众介绍商品，向观众赠送代金券，观众通过商品链接秒杀、抢购等，需要用到IM的消息能力；

• 其次，主播在与观众进行连麦互动，需要TRTC的实时音视频能力；

• 最重要的是，一场带货直播所面向的观众人数多达百万人次，这就需要依靠CDN的流媒体分发能力。

“RT-ONE™产品的诞生在很大程度上满足了这一需求，其整合了TRTC实时音视频通信网络、IM即时通信网络、CDN流媒体分发网络三张大网的“三合一”音视频通信基础网络，能很大程度上满足视频直播、视频会议、游戏等场景的全方位需求，”李郁韬补充道。

掘金音视频，要与时俱进，更要降低准入门槛

作为互动互联的基础性技术，音视频呈现爆发式的发展态势，正从视听娱乐向教育、金融、医疗、制造业等多个行业快速渗透。

但在为客户赋能过程中发现，除了共性的技术难点外，不同行业的差异需求也对音视频技术提出了困难挑战。

以工业制造为例，往往会出现现场施工人员碰到技术问题，需要专家远程指导支持，这时企业通常对视频清晰度要求很高，从而能够真实还原现场情况，精准指导工作解决问题。而教育行业的需求显然不同，如小班课要求更强的互动性，大班课要求超大并发、在线编程教学要求有稳定的远程控制和视频标注能力等。

面对这种情况，更多厂商往往是根据不同需求提供定制化服务，标准化产品少之又少。

对此，李郁韬提出了自己的见解，第一，音视频技术要一直围绕降本增效的主线条做，因为不断丰富的内容承载，会带来画面清晰度的提升、背后带宽以及数据存储的消耗。在这个主线条下，腾讯的编解码技术不断更新迭代，每一代都比上一代节约30%到50%的码率。

第二，实时通信技术要不断演进，未来，更加沉浸式的画面需求将涌现出来，更加清晰和沉浸式体验的VR视频生成，都将成为技术驱动的主要因素。

谈到如何满足不同行业的需求？

李郁韬告诉雷锋网，主要基于对整个技术扩展性设计方面的考虑。以腾讯为例，开发TRTC产品的初衷是把它从直播的产品线剥离出去，聚焦做多人通信的音视频场景。但在发展过程中，考虑到现实因素，通过技术团队不断的自我挖掘和挑战，音视频产品和技术的扩展性和范围足够大，可以实现通过同一套产品和技术体系就能满足不同行业的需求。

另外，由于音视频技术门槛过高，为了极大地降低接入门槛，为更多场景的客户提供高质量、低成本的一站式便捷服务，腾讯云音视频构建了业内最完善的音视频PaaS产品矩阵，并将移动直播SDK、短视频SDK等多个客户端产品整合到一个SDK里；而且，统一了后台API调用规范、统一了质量及运营数据看版、统一一套SDK签发鉴权，真正做到“一次接入、处处调用”。

音视频任重道远，立足国内，瞄准海外

音视频已成为全真互联网，数实经济发展强有力的引擎。

高质量的音视频产品和技术能更好更快的将线下场景还原到线上，从而满足企业数字化转型提出的低时延、超高清、强互动的要求，另一方面，能极大地降低准入门槛，赋予更多企业一键上视频云的能力。

目前，国内市场已经涌现出了许多优秀的音视频技术提供商，并逐渐打开了国内市场。从全球范围来看，2020年疫情的刺激，加之中国政策的影响，很多中国企业都在做出海业务，这就给音视频产业在国外市场的开拓奠定了基础。

对此，李郁韬解释道，在创新业务和产品出口过程中，对底层基础设施和云计算的需求是一脉相承的。很多产品在做国际化工作时，最简单的方法就是把国内的产品直接移植到海外市场，让上层客户的应用能够在不改变缘由技术架构的基础上，享受到和国内一样的云服务体验，这是音视频在海外市场发展的有利因素。

当然，产品在出海过程中也会面临一些挑战，包括数据安全的挑战，以及各国对隐私保护以及合规的要求，这些因素实迫使企业在满足本身业务需求的同时，也要积极应对每个国家特殊的诉求。

李郁韬坦言，面对本地化的特殊需求，腾讯的做法是在产品体验上改进。国内客户希望7×24小时的线上服务，帮助他使用产品，而海外的开发者和客户希望有一个标准化文档，实现自助接入。

在业界看来，音视频产品的开发是一个极其复杂的过程，对于企业而言，需要做的是如何把技术变成云计算产品，以更好的方式给到客户和开发者。

音视频行业的蓝海如此大，仍需企业不断地探索和深耕。（雷锋网 雷锋网 雷锋网）

在昨日（11月3日）举行的以“数智化，共生长”为主题的战略发布会上，集团创始人、董事长陈钦鹏表示，到2026年，齐心的全场景云视频应用力争成为行业第一。

回顾2020年齐心好视通的表现，不难看出，这个目标绝非易事。

从年报来看，尽管去年受疫情影响，云视频市场呈现高速增长，但好视通的表现却有所下滑，SaaS业务营收也较2019年减少20%。齐心集团好视通CEO王化福在采访中坦言，众多云视频厂商投入巨大、推出免费服务，因此好视通在纯云视频方面的收入，未能随市场爆发而有大幅增加。

此前他也曾向雷锋网表示，这类免费策略对于过去专注在该领域的视频会议厂商，有一定打击；好视通同样也面临这样的冲击，流失掉大量小微客户。

数据显示，自2016年起，好视通曾是连续三年国内云视频市场占有率第一。成立十二年的好视通如何在后疫情时代快速追回稍显落后的身位，成为业界最关注的问题。

陈钦鹏在发布会上表示，要与互联网巨头错位竞争、差异化竞争，好视通要走一条“云+端+行业深度应用策略”的路线。

其中，智能终端方面，好视通已在集中发力。“今年的研发投入，有百分之二十到三十投入在硬件上。”

王化福透露，2019年之前，好视通多以云视频为主，模式类似于Zoom，缺乏自主设计生产制造的硬件，今年将加大在硬件端的设计、制造能力，加快转型。

在软硬一体化的行业发展趋势下，齐心好视通上半年也推出了多款集成好视通AI和音视频算法的云视频会议智能终端，包括全场景智能终端CX300、政务智能终端TX400、教育智能终端EX200、SoundBar智能终端PX600及“智会”大屏终端TX800，试图全面满足不同场景下的可视化沟通需求。

在行业应用策略的纵深度挖掘上，好视通也已经有较为成熟的差异化场景解决方案，如党建、教研和互动课堂、企业培训等，同时也与外部合作伙伴基于PaaS能力做定制化的业务系统深度融合。

视频本身对用户而言已经司空见惯，王化福强调，视频、声音的质量未必是最有价值的地方，更多是解决方案怎么适配场景，业务模式能否被复用，底层云视频和专业终端融合其中，这也会是未来的发展趋势。

以与广东省政府的合作为例，好视通涵盖政府领导的行政会议、省内200多万公务员的日常交流，以及应急救援指挥等特殊场景，提供高稳定性和完善的会管会控系统支持。

此次战略发布会，也正是通过齐心好视通云视频及十多家直播平台联合直播，线上累计超过262万人次观看。

此前王化福表示，好视通与互联网巨头呈现一种亦竞亦合的关系。这次发布会后，他也向雷锋网透露，如今双方已有一些合作落地成型，例如“粤政易”这一政务办公应用程序，由广东省政务服务数据管理局主导开发，就有腾讯政务微信的即时通讯能力与好视通音视频能力的结合。

据悉，今年8月，好视通也发布了智能终端PX800，可以适配腾讯会议、钉钉、Zoom等外部会议系统。

“未来不完全是竞争，中间大家有合作；在走向纵深（的时候），就是竞争的关系。”

除了全场景云视频应用，齐心在战略发布会上，还提出了“中国政企数字化采购行业第一”的目标。

陈钦鹏强调，要聚焦办公行政、MRO（生产运维物资）、企业服务和营销宣传品四大场景，依托于高附加值的商品供应链体系和持续升级的数字化平台底座，商业模式从过去的交易型向深度服务型转变，从B端打通C端。

企业采购一般指办公用品、MRO、生产辅料、员工福利等非生产性物资的采购，整体市场在十万亿级。

数字化采购则是指企业、机构通过数字化系统或平台从供应市场，获取所需产品或服务的经营活动。相关参与方通过高效衔接的数字化工具，基于大数据分析和算法驱动形成决策智能化、流程自动化的全新协作方式，从而大幅提升采购效率、降低采购成本，实现更敏捷、更透明、可持续的采购。

有行业报告指出，MRO，已是当中数字化进程较快的细分领域，但数字化渗透率尚不足5%。

2020年，中国MRO市场规模约为2.57万亿，同比增长15.7%；MRO数字化采购市场整体规模超过1000亿，京东工业品、震坤行、西域、米思米、鑫方盛、齐心集团、欧菲斯等平台先后加入，目前头部平台交易规模已接近百亿。

这一庞大市场已经基本完成体系化布局，进入竞争力建设阶段，而提高数字化在MRO采购中的渗透率，借助技术手段提升服务质量，无疑是入局者拉开差距的关键。

齐心集团高级副总裁戴盛杰在采访中透露，京东、苏宁这类大型平台为电商化采购做出积极推动作用，但在to B领域的状况与to C有所不同，最大的差别在于企业对于商品、商务之间的需求，“客户服务场景每一单的诉求完全不同”。

“因此，我们与to C为主、以商品交付为核心的电商平台们，一个重大差异是线下现场服务和商务服务的灵活性，对于to B非标准服务的及时响应能力，这也是我们目前构建的重要竞争力。”

齐心也在2021年中报表示，已丰富MRO工业品商品体系，完善供应链布局，初步构建了用户、品牌厂商、供应服务商、售后维保等成员一体化平台，并使MRO工业品成为其收入的重要组成部分。

在发布会上，戴盛杰表示，在未来5年，齐心集团B2B业务将继续聚焦央企、金融等大客户市场，不断下沉客户群体，以业务数字化能力为底层支撑，强化B2B集采的核心竞争力。

在业务层面，齐心集团B2B业务计划以客户为中心，建立五大核心能力体系：投标入围能力、商务拿单能力、商品供应链能力、仓储交付能力、业务全链路数字化能力，打造数字化、多场景运维物资服务平台。

“对目标客户理解最深刻，整体组织和业务流程最吻合客户的，才会胜出。未来以商品见长的供应商，品种是丰富的；以服务见长的供应商，能力是柔性的。未来会出现不同能力的供应商，共同满足大型B端客户的多元化需求。”戴盛杰这样总结数字化采购的市场态势，或许这也将是企业服务市场的未来。

Moka CEO、联合创始人李国兴表示，“员工和企业的关系正在发生微妙的转变，越来越多的人工作是为了自我价值的实现，会更关注工作的体验和成就感。在HR软件这个离‘人’最近的领域，传统的只面向决策者设计、只注重管控的HR软件产品并不是客户真正需要的。因此，我们决定把焦点放在工作中的每个个体上，不仅面向HR或者HR决策者，也同时服务于员工、面试官、候选人、业务管理者等角色。”

据了解，此次Moka还已在四川天府新区成立第二总部，并与天府新区政府达成战略合作，建设产品中心、服务中心、营销中心。

截至目前，Moka已覆盖了互联网、连锁零售、生物医药、智能制造、金融、地产等25+个行业，已服务超过1500+家付费企业客户，包括腾讯、小米、360、麦当劳、安踏集团、元气森林、英科医疗、迪安诊断、宁德时代、Arm China、松下、太平洋保险、万科集团等知名企业。

国外SaaS服务发展的较为成熟，很重要的原因是欧美人力成本高，基于云端的数字化转型是每一个企业管理者必须考虑的因素。

以前中国靠着人口红利，C端市场如火如荼。如今人口红利消失，各大公司增长放缓。在这一困境下企业提高管理效率、重视产品和运营，提高营业收入的需求变的迫切。潜力巨大的B端企业服务市场被推上了风口浪尖。

据相关数据显示，数字企业服务市场市场规模已经从2016 年的2930亿元增长到2020 年5377亿元，增长的速度显而易见。马政告诉雷锋网：“这一市场的整体情况非常好，快速增值的原因主要来自于下游垂直企业对运营功能、商业模式数字化的需求不断增长”。

微动天下马政

另一方面也得益于我国大数据、云计算技术的快速发展，我国数字化转型的进程加快，因此从2020年起，国家就密集出台了推动我国企业特别是中小企业的数字化转型。

SaaS企业服务市场这块蛋糕怎么切？

SaaS行业从2005年刚刚进入中国，到逐渐被人们认知并接受经历了有10年的时间，2015年之后技术相对成熟，出现大型SaaS服务公司，紧接着细分赛道出现，投资人开始关注领域。知道2020年疫情下，这一行业迎来大爆发，企业SaaS服务需求急剧上升。

马政在与雷锋网的对话中表示：“疫情之前，大家对于数字化转型都在考虑要不要做，疫情之后，转变为必须得做；”。微动天下要做的就是两件事：一是锦上添花，二是雪中送炭。为企业提供产品技术、运营、营销等服务，帮助其在数字化转型的过程中降本增效。

如何能在SaaS领域的数字企业服务市场这块大蛋糕上分得一块？作为SaaS数字企业服务厂商做好定位尤为重要，那么需要思考以下几个问题：你的目标客户是谁？你的优势是什么？你能为客户带来哪些价值？

马政谈道：“经过多年的客户服务，我们发现市场腰部客户对数字化转型的需求最为强烈。我们对客户的定位大致分为头部、腰部和踝部企业，头部大企业有自己成熟的IT团队，早已在数字化浪潮中开始转型之路。而踝部企业大多是个体经营的小微企业，它们的业务能力偏弱，在激烈的市场竞争中随时面临着失败的风险。虽然也有不少踝部企业希望能够实现数字化升级，但它们还没有梳理清楚自己做生意的理念和思路，也没有转型的基础，在这种情况下贸然去做数字化转型，对企业反而没有大的帮助。”

据了解，微动天下通过SaaS商业服务（SaaS订阅服务+SaaS解决方案）、精准营销和创新型服务组成的丰富解决方案，结合SaaS数据中台帮助企业驱动业绩增长,最终实现企业和商家产业加速发展和转型升级。

说到这里，不难看出微动天下已经想好怎么切这块蛋糕了。

微动天下扮演什么样的角色？

一直以来微动天下就被与有赞、微盟等企业相比较，但是微动天下一直在用脚步丈量自己的发展之路。从未与人攀比，超越自己。

微动天下作为一家数字企业服务商，拥有10多年企业服务经验的高新技术企业；通过SaaS商业服务（SaaS订阅服务+SaaS解决服务）、营销服务和创新型服务组成的丰富解决方案，为不同行业客户提供全场景全链路的数字企业服务。

目前已经服务26个省市的超过180万个商家，全国拥有400多家外围渠道代理商，在业内占据领先地位。在团队建设方面也拥有近400的互联网人才和200+的专业研发工程师。

据介绍，从去年到今年，微动天下响应国家政策号召，积极配合加强全国各地政府以及行业协会的通力合作，为企业数字化转型赋能和培育新兴消费产业贡献自己一点绵薄的力量。并受邀成为天眼企服首批服务商、成为中国广告协会会员单位、中国互联网协会成员单位、中国电子商会会员单位。

“最重要的是我们的服务意识，一切以客户需求为标准进行定制化服务。鉴于在行业服务的时间比较长，积累的经验足够多，因此在垂直行业服务中有着很大的优势”马政如是说。其主要专注的的领域不仅包括电商零售还会有百货类的餐饮、教育、服装、母婴等，基于标准化的SaaS服务同时还依据具体实际需求，对号入座，依据不同行业提供SaaS服务，从而形成一整套商业化解决方案。

在雷锋网与马政对话过程中，马政讲了一个有意思的事：“我们不仅要给客户提供产品和服务，有时候客户也会向我们咨询，俨然把我们当做一个顾问，而我们也会给出建议，不必要的服务也不会强推给客户。”用商业化和综合性的的眼光看问题，站在整个企业业务发展、商业规划和部署的高度部署解决方案，这是微动天下区别于其他软件服务商的最大不同。

此时“大局观”一词，在我的脑海中闪现。

谈到这里，马政为雷锋网介绍了微动天下的三种商业模式：首先是SaaS商业服务，包括SaaS订阅服务以及SaaS解决方案；其次是营销服务，给企业介入一些营销性的资源和服务包括精准流量、KOL资源，营销策划乃至托管运营等；再次是包括电商服务解决方案等创新性服务。

如果说微动天下最初给我的印象是“定位清晰”，那么现在又让我看到了微动天下的大局观，不仅头脑清晰还是一个有战略眼光的军师。

SaaS服务或将成为未来数字化转型的一个爆点

随着国内数字经济的规模和技术水平不断发展，精细化和个性化服务将成为新的市场需求。在数据采集自动化技术日益增强的情况下，服务供应方有望打通企业主体和服务商间的数据壁垒、扩大服务半径，为企业服务市场规模增长带来新的驱动力。

据相关数据显示，2020年中国基于云端的数字企业服务市场规模已达到2024亿元，预计到2025年将4774亿元，复合年增长率为17.6%，而数字企业服务市场服务于前中端的服务市场规模从2016年的830亿元至2020年的1,908亿元，复合年增长率为23.1%，预计2025年市场规模将达到4,615亿元，复合年增长率超过18%

同时目前中国的实体企业数量达到4100万家，拥有最大的企业服务市场。随着企业服务领域产品的在制造业、零售业、互联网等行业的渗透，企业用户对其的需求弹性越来越低，中国市场潜力有望被进一步开发。

数字企业服务市场SaaS业务是非常有前景的，每个SaaS企业都应该找到某一种快速成长之道，但绝非同一种。只要能在一个自己的领域里面找到一个好的业务场景，深入地耕耘，就能像一根钉子一样，既纵深又坚固，扎到SaaS中国市场肥沃的土壤里面，然后成为行业独角兽。

同时马政担忧的是企业完全的数字化转型还需要一个教育成本和教育时间，还需要一些时间进行积累给商家实验的过程和时间。所以同时需要SaaS服务的厂商不断迭代自己的产品布局，优化服务能力，提高行业创新能力。

整体行业市场是向好的，因为我们已经走过了完全野蛮生长的时代，现在已经逐步趋于稳定。随着国家对企业数字化转型的提倡，各个企业竞争越来越激烈，数字企业服务市场的需求会越来越旺盛。

如果未来有想加入这个行业的有志之士，马政建议：第一，产研技术能力稳定安全；第二，各行业服务的客户经验积累必不可少；第三，专业的销售和服务型业务发展人才。

中国距离世界一流制造业强国还有多远？改革开放的巨大动能，让中国很早就成为了全球最大制造国，但这个差距问题却始终萦绕国人心头。

从制造大国到制造强国，这关键性一跃，何时到来、怎样到来，一直充满着探索和争议。尽管“中国制造”已经在往更系统、更高质量的阶段去走，但参差不齐的高、中、低端制造混杂并存仍然是首先要直视的问题。

面对发展水平各不相同的企业、行业和产业链，如何通过数字化工具以点带面，将它们连接起来，广泛而快速地提升制造业整体数字化水平，形成网络效应和生态效应，为接下来的智能化、尖端化打下基础，在参考借鉴国际先进制造范例的同时，如何走出一条更适合于自身国情的道路，是目前中国制造业转型升级的关键破局点。

开放平台打通纵向连接，给企业IT统建一个关键抓手

强者想要恒强。作为老牌工业强国，为抢占下一轮产业革命的制高点，2013年德国提出了工业4.0战略，并制定了具体的实施规划——“二维战略”，从横纵两个维度去推进工业体系的智能化发展。

推动智能制造，强化柔性生产是德国工业4.0战略的核心。不同于德国等欧美国家制造业经历百年发展，产业成熟，相关企业信息化水平普遍较高，中国制造业目前还处在结构性转型成长的过程中，企业信息化、数字化水平参差不齐。不少企业随着业务发展和组织扩张，内部IT系统逐渐变得庞大繁杂，IT统建难题凸显。

如何找到一个关键抓手，将各IT模块聚合并打通，提升组织管理的敏捷度，对层级多、部门多、人员多的大中型企业来说尤为迫在眉睫。

中国交通建设集团（以下简称“中国交建”）就曾备受此困扰，作为建设港珠澳大桥、支持一带一路发展的中坚力量，其业务遍及各大洲，集团旗下拥有16万名员工、60个子公司，分散于全球160个国家。

如何把这16万员工“拧成一股绳”？要知道组织这些员工的业务板块有48套统建系统，它们有各自的账号和密码体系，人财事物相互隔离，信息对齐难度大。同时，沟通协作层级多、链条长，严重影响了移动办公的效率。

企业急需搭建一套快速的信息传导机制，但自研的成本非常大。是否有现成的软件能拿来即用？他们找到了企业微信。

2017 年 10 月，中国交建通过企业微信开始建设“交建通”。以企业微信为统一办公入口，将48套分公司系统、500多个应用都集成到一个“交建通”工作台上，消除了不同系统间的繁琐切换，平均每天效率节约 30 分钟。

熟悉的类微信界面也让16万员工轻松实现互联，消除了企业内部信息传达的壁垒。企业微信强大的纵向连接力，让“庞然大物”也拥有了灵活身板。

打通、连接、协同，是德国“二维战略”中频繁提到的关键词。受此启发，企业微信聚焦于移动“连接力”这项原生优势，同样尝试从横纵两方面去切入。

过去五年里，企业微信团队走访了数千家中国工厂，深入研、产、供、销、服各个重点环节，逐渐摸索出了一条适应于当下中国制造业的数字化途径。10月15日，在苏州举行的第二届两化融合暨数字化转型大会上，企业微信首次对外分享了这一成果，正式发布了制造业最佳实践路径和“一横一纵”理论。

总的来说，“一横一纵”指的是，企业微信从纵向上，助力制造企业提升组织的敏捷度，保障从高层管理者到基层员工信息的快速畅达，助力修炼“数字化管理”内功；从横向上，提升市场的敏感度，加强企业内部与上下游产业链/消费端连接与协同，成为连接生产、分配、流通、消费等各个重要环节的“高速公路”。

同样成功的纵向实践也出现在另一家国内建材龙头企业身上。这是一家做建筑配套件的业内“隐形冠军”，其“点支式玻璃幕墙”技术走在全球前列，曾为哈利法塔、鸟巢（国家体育馆）、国家大剧院等知名建筑提供产品支持。

由于行业属性的要求，这家公司的服务场景通常是各类建筑工地的现场，对移动办公的需求非常大。据其信息管理中心IT总监王刚（化名）回忆，在2017年使用企业微信之前，公司为满足移动办公的需求，陆续开发了十多款APP，分别解决工程报价、项目管理、研发需求、产品建议、OA审批、打卡、查询工资等不同需求。 

软件上线后，虽然也能大致满足业务所需，但研发、维护、运营成本高昂，并且使用时要在不同APP间频繁切换，效率非常低。

当时团队也尝试过把这十几款APP统一成一个APP，但在技术层面遭遇了重重困难。于是他们开始向外搜寻，经过一番对比了解，最终选择了企业微信。

“最看重的是它的灵活性。我可以把原有的十几个应用都搬到企业微信上，云端统一的窗口集成，它非常灵活；更重要的是，数据是沉淀在我们自己的后台里，企业微信和我们原有的应用系统之间没有冲突，它仅仅是把这些应用连接在了一起，操作起来也容易。”王刚解释道。

连接而不拆除，开放而不冲突，以平台的姿态去帮助企业建立内部数字化生态，打通生态循环，这也是腾讯企业微信政务民生行业总经理王琼所强调的企业微信区别于其他数字化工具的突出优点。

“相比于其他SaaS厂商、大数据厂商、云计算厂商，企业微信要做的是一个连接的入口。很多企业之前已经采购了一些信息化产品，有了很多数据和系统沉淀，企业微信不是要替换掉它们，而是在继承企业原有的系统和大数据的基础上，通过连接的方式，帮助企业把原有的数据用得更好，发挥上下贯通的纵向连接力，这是我们的站位。”她总结道。

产品基因打造横向连接力，提升企业市场敏感度

事实上，尽管中国制造业在IT信息化底子、产业发展阶段和状态上与德国相比仍有较大差距，但得益于智能手机的快速普及，移动互联网成为中国的领先优势，它在帮助企业长出横向连接力，高效连接上下游和市场端，让制造业的数字化形成网络效应上，具有不可估量的作用。

目前微信用户已超12亿，几乎称得上一款全民APP。由于可以和微信互通，是B2C的标准组件，企业微信在赋能企业对外连接力、提升市场敏感度上，独具优势。对于制造业来说，不仅仅是生产制造，和上下游、消费者里的连接协同，也很重要。

大疆农业对此深有体会。和所有TO B业务一样，无人机在农业领域里的销售不再是一次性的动作，如何做好售后服务，让用户手中的无人机能够“用起来，用得好”，至关重要。

过去，大疆农业通过400热线电话，解答农户或提供植保服务的专业飞手在使用过程中的各种问题，但是一个客服人员一次只能接听一个电话、很多问题通过语言还很难解释清楚。更重要的是，即使智能手机的普及率逐年升高，但各种APP、电子操作流程等数字化售后服务工具对于农业从业者来说，还是有些陌生和复杂。

如何通过最低的门槛加强与飞手和农户的连接，及时高效地解答他们遇到的问题，成为大疆农业亟需破解的难题。

最终大疆农业和代理商选择了企业微信。农户们不用再下载其他APP，也不必阅读复杂的电子文档，用平时最熟悉、最常用的微信就能随时随地联系上客服人员的企业微信，获得24小时便捷、及时的售后服务。

“为什么很多时候企业自建一套数字化系统会失败？因为它的学习成本高，大家都不熟悉、不会用，就很难推广开来。”在王琼看来，产品理念不是一个虚词，相反它很重要，代表了对人性的洞察，真正好的产品是能够让行业一线人员都愿意用，这是企业数字化的前提，而跟微信长得很像的企业微信就是这样一个人人都会用的产品。

而且在企业微信上，服务形式也不再局限于语音，还可以发图片和视频，可以用更直观的方式在最短的时间内帮助用户解决问题，在农忙季节和时间赛跑，帮助农户增收降损。

正是在这样的科技力和服务力的双重保障下，截至2021年8月，大疆农业植保无人机国内单年作业面积首次突破7亿亩次，大疆农业和企业微信携手，助力着农业生产数字化不断走深向实。

这样的例子还有很多。除了连接售后服务市场外，在直连前端消费者，提升企业市场敏锐度上，企业微信也有不少成功经验。

五菱汽车作为国内公认的“神车”，只用2万元的成本，就能做出读懂消费者心里的车。为此五菱员工以前常常蹲在汽车论坛里“潜水”，因为那里汇聚了最多的汽车发烧友，流量很聚集。但渐渐地，他们分散到了微博、微信公众号、小红书等平台。五菱很快意识到，必须通过新的工具，把“家人们”重新聚到一起，一定要有个地儿能唠“家常”。

这个新工具就是企业微信。五菱通过企业微信建立粉丝社群，以车型为主要的分群依据，在互动中收集用户需求，通过在公众号提问，并邀请客户进入企业微信群交流讨论，不断收集客户反馈，敏锐捕捉车主需求，不断聚焦核心需求，与时俱进地实现了“人民需要什么，五菱就造什么”。

不难看出，在五菱的案例中，通过企业微信的社群功能，制造业企业可以更近距离地聆听用户声音，并从互动中提取到实实在在助力产品设计的想法创意。这样的打法，不仅重塑了企业和用户的关系，同时彻底改变了产品的链路，让消费者不再只是被动等待的终端，而转变为定制化产品的起点，从而助力企业生产出切中市场需求的爆款产品。 

结语

不可否认，中国制造业的数字化道路还面临着不少挑战。相比零售、餐饮等消费行业，制造业会更厚重，其整个生产加工、运输、上下游供应、服务、市场终端等链条，相较于其他行业来说都更加复杂，对应的企业内外部数字化建设也更难。

“尽管难，但我们必须把制造业的数字化赋能做好，才能证明我们是真正在往产业的方向和思路上去走，而不是仅仅停留在某一个单点上去做一些简单的事。”王琼表示。

在她看来，这有这样才能有望回答文章一开头的问题：中国距离世界一流制造业强国还有多远？她相信只要是走在正确的路上，令人期待的答案就不会太远。雷锋网雷锋网

钉钉总裁叶军表示：“钉钉是企业全链路数字化的超级入口，钉钉的高质量增长不是单纯看DAU、MAU，更要看发现和解决用户问题的能力，要看用户时长、企业的应用数、组织活跃度、生态繁荣度等指标。”

据最新公布数据，钉钉上，大量企业使用深度持续加深，通过云钉一体加速业务数字化的进程。截至2021年8月31日，整个钉钉平台长出的“钉应用”数超过150万，较年初增长三倍，其中低代码应用8个月增长86万个。

在生态方面，钉钉面向开发者发布了全新的开放平台能力中心。开放的接口总数量由年初的1300多个扩大到了2000多个，今年内开放的接口数量，比过去两年的总和还多。

除了传统巨头服务商入驻之外，以低代码为代表的个人开发者与专业开发者也实现了增长，目前钉钉开放平台入驻的开发者数已超过90万。

借助今年钉钉推出低代码应用广场“钉钉搭”，以“被集成”的态度，为低代码厂商提供能力支持。目前钉钉搭已聚集了宜搭、简道云、氚云、易鲸云、黑帕云、轻流、维格、悉息8款业内主流的低代码厂商，上线600余款低代码应用模板。

除了开放自身能力之外，钉钉也承担了阿里巴巴科技能力的开放窗口这一重要角色。通过钉钉这一用户界面，用户可以按需调用阿里云、达摩院的各类技术组件、云产品和资源。钉钉为提供的云原生开发模式，相比于传统模式能提效50%以上，并节约50%的成本。

（雷锋网）