具体了解后发现，鸥鹭此次针对亚马逊商品销量的指标向付费用户承诺，如销量数据比任意厂商的销量数据准确性差，用户的付费账号有效期直接延长，在此期间用户可免费使用鸥鹭产品相关功能，直至鸥鹭数据更准为止。

众所周知，亚马逊官方对商品的销量一直没有对外公开，但是商品的销量对卖家而言又是关键的选品和运营决策因素，所以众多第三方选品工具对亚马逊商品的销量进行的数值预估。商品销量预估的准确性对卖家而言，是经营决策中关键中的关键，所以销量预测模型也是各家选品工具的核心秘密武器。

鸥鹭，作为老牌的选品工具，此次不仅向市场承诺，销量不准免费使用。同时在鸥鹭的产中上线了一个销量准确性检测的小工具，供卖家朋友们方便使用。

此工具通过公开的误差率计算方法，以用户真实商品销量为基准，计算鸥鹭预测的商品销量与第三方预测的商品销量，哪一家预测的销量更接近于用户真实的商品销量，更接近于用户真实销量的工具，为胜者。计算方法和公示在鸥鹭的产品页面中也有详细介绍和说明，可以说是公开、公正、公平。

据鸥鹭负责人表示，“鸥鹭数据产品一直致力于数据准确性的探索和研究，通过大量的历史数据积累和广大亚马逊卖家行业经验的分享与沉淀，构建了商品、关键词等关键数据的数智模型，努力为广大的卖家朋友提供更准、更可靠的数据决策支持。此次鸥鹭以商品销量为开端，开启“数据保障计划”，今后有更多、更准的数据指标，向卖家朋友承诺，数据不准，免费使用”！

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为了帮助品牌零售商家在新常态下获得利润增长，有赞在AI的加持下，围绕“营销转化”和“复购分销”两个核心方向，对产品和服务进行了升级。会上有赞还发布了提供生意咨询的独立产品“有赞生意专家”。

提升营销转化，让消费者“喜欢买、快速买、买得多”

纵观有赞业务的发展脉络和产品服务的变迁，都是围绕着社交网络和私域的“营销转化”而展开，而提升营销转化的关键，在于如何让消费者“更喜欢买、更快速买、买得更多”。发布会上，白鸦介绍了有赞在店铺设计、体验优化和连带增购上的全新升级。

为了让消费者更喜欢买，有赞在店铺装修和商品展示方面进行了升级。并且结合 AI 能力，重构了商城和门店产品的装修流程，商家可以直接选择不同的装修主题，与智能助手对话，就能轻松完成店铺装修。此外，针对一些高级装修需求，有赞也专门设计了 AI 相关的能力，例如复制粘贴和自动匹配生成的能力，让店铺装修设计的效率得到提升。

为了让消费者更快下单，有赞对线上线下的下单流程进行了极简优化，并且分析了消费者的犹豫点，有针对性地进行优化，如突出营销活动的最优价，清晰展示会员和分销员权益等。

为了让消费者购买更多，提高连带率和客单价，有赞推出了多种营销插件，如打包一口价、第二件半价、满减满送、加价购等，帮助商家提高销售转化率和客单价。

强化复购分销能力，推动客户运营系统升级

“复购分销”则是有赞为商家提供的另一个核心价值创造，据白鸦介绍，在过去几年里，有赞围绕基础 CRM 系统、客户权益系统、客户连接体系、内容运营系统和场景营销系统这五个核心模块，不断加强能力建设，形成了一个日益完善的“客户运营系统”。

有赞的基础 CRM 系统通过实时数据打通，整合公域和私域数据，为商家提供全面的客户资产报表。该系统不仅实现了数据的实时更新和计算，还通过自动标签和客户分群，为商家提供了精细化运营的可能性。白鸦透露，有赞 CRM 近期还将上线口碑分析功能，帮助商家整合线上线下评价，提供智能化建议。

有赞的客户权益系统提供了会员身份、权益、积分商城和营销卡券等管理功能，并通过自动化、智能化的执行策略，帮助商家提高客户忠诚度和活跃度。据雷峰网了解，该系统还能够防止薅羊毛行为，为商家节省成本。

有赞多元化的客户连接体系，整合了企业微信、短信、5G 信息、AI 外呼、小程序和公众号等多种信息通道。同时，建立了更有温度的“人与人连接”，尤其是充分发挥导购、会员和员工的作用，建立更广度的连接和分销体系。同时，也帮助总部运营更好地管理和赋能导购、会员和员工。目前有赞链接了超过280万个导购、会员和员工分销员，每年为商家带来接近400亿的增量生意。

而升级后的有赞内容运营系统提供内容分析、内容生产和内容管理能力，帮助商家生产和推广更能打动客户的个性化内容。

此外，有赞的场景营销系统将客户资产数据、推荐内容和触达通道有效串联，结合不同的消费和服务场景，进行精准营销。该系统通过消费者运营分析、商机洞察、多渠道触达和私域销售转化等步骤，帮助商家实现业绩增长。

建设开放生态，链接600款应用，超百家服务商

除了不断升级产品服务，有赞还在持续扩大“朋友圈”，围绕现有产品体系构建“开放产品”能力和运营开放生态。

一方面，有赞围绕公转私、用户运营、营销转化、交易链路等场景，构建了相对完整的配件市场。据白鸦介绍，目前，配件市场已上线超过 600 款应用，涵盖 20 多个类目。这些配件市场的应用基于有赞云，与有赞的产品融合，共同为商家提供服务。

对于开发者来说，有赞不仅可以提供商家侧的需求供给，还能协助开发者打造匹配的产品解决方案，同时开发者也可以共享有赞的销售服务体系，为商家提供更好的使用服务和交付。

在全链条数据化管理的“上下游数字化打通”方面，已有数百家生态合作伙伴参与进来，与有赞共同推动了供应链的数字化转型。

截至目前，通过与生态伙伴的协作，有赞已经形成了覆盖本地生活、医药、酒店、百购等多个垂直行业，以及批发、周期购、企业内购等多个场景的解决方案。

智能化运营系统进化，发布有赞生意专家

在过去的一年里，有赞全面拥抱 AI，并发布了智能化运营系统——加我智能。作为有赞产品体系智能化的底层模型，加我智能目前已经支持了有赞微商城、有赞门店、有赞 CRM、有赞智能导购、有赞企微助手、有赞美业、群团团等全线产品的智能化。在白鸦看来，AI 下一步发展的核心是如何融入业务场景，结合人工智能用最简洁易用的产品体验给用户交付有用的结果。

“更多结合场景的AI应用我们都在计划开放中。”白鸦透露，目前加我智能包含了五大核心应用类型：营销内容创作、功能使用协助、数据查询分析、自动任务执行和经营咨询建议。

在营销内容创作方面，有赞针对文案和图片创作能力进行了智能化训练，以确保生成的营销内容与商品详情和消费者画像相匹配。同时，这些创作的内容会进行数据跟踪，以实现内容创作场景的迭代和优化。这些创作能力也被嵌入到具体的功能场景中，方便商家随时使用。

在功能使用协助方面，有赞推出了两个 AI 产品：“老贾”和“智能助手”，分别服务于内部员工和商家，能够快速回答问题、提供案例和报价方案。目前，智能助手在产品功能使用咨询和协助方面的准确率已经达到 90%以上。

在数据查询分析方面，智能助手能够快速检索数据、调出会员资料并生成交易报表。此外，加我智能的自动任务执行能力，如自动生成“周报”经营报告，节省了商家的时间和精力。经营咨询建议能力则为商家提供了个性化的经营方向和方案建议，并且这些方案建议被选择后还能自动化的执行。

为了让更多商家体验到智能化系统的便利，有赞发布了“有赞生意专家”，这是一个无需开店即可使用的独立产品。它汇总了有赞 12 年的最佳实践和行业报告，能够为商家提供经营建议和行动方案。

白鸦表示，这些智能化应用的核心价值主要有三类：

1、 节省学习和操作成本，降低人才要求；

2、提高运营方案成功概率，降低试错成本提高业绩；

3、 提供创意供给并加速迭代，提高营销转化能力。

除此之外，有赞还将优秀实践模板化，简化商家使用智能化系统的流程，使得操作简单快捷。

白鸦认为，过去SaaS是堆砌了众多功能的效率工具，遇到AI的SaaS变成了低成本使用的创造力工具。有赞也正在从一个“数字化软件公司”，演变成一个“智能化运营系统服务商”。（雷峰网）

图：阿里国际站“Co-Create 2023”峰会现场

据了解，此次峰会将持续两天，期间有50多场嘉宾演讲、圆桌论坛、技术分享等丰富活动，预计将发布包括基于AI的下一代全球采购工具等一系列新技术。同时还有多位海外知名创业者、嘉宾将分享全球最新的市场趋势。

眼下时值全年最大的外贸采购季——阿里国际站“9月采购节”，此次峰会在美国当地受到的欢迎超出预计。早在峰会开始前一周，门票就在当地受到“疯抢”，甚至登上了当地售票APP的热门第一名。而地标建筑上也亮起了阿里国际站的标志。

图：美国拉斯维加斯的地标建筑亮起了阿里国际站的介绍

活动现场，记者看到会场里人头攒动，海外买家不断地在找阿里国际站的团队、来自中国的供应商交谈，“Alibaba.com”的声音反复响起。

主办方原本准备了2000杯咖啡，也是瞬间秒空。当地的会务供应商“无奈”表示，很久没有出现一场峰会咖啡sold out的情况了。

峰会现场的摄影师更是发出“抗议”，因为人太多，原本设计各种拍摄线路全部因为“拥堵”取消。

图：阿里国际站“Co-Create 2023”峰会现场人头攒动，海外买家热情高涨

 多位海外买家表示，阿里国际站是当地最受欢迎的数字贸易平台。从美国市场的应用商店排名中可以看到，仅面向企业客户的阿里国际站高居第14位，甚至超过近来火爆的“山姆会员店”APP。

此次一同赴美参会的阿里国际站商家“贝昂科技”也告诉记者，来到这场峰会，感受到海外买家的热情超出想像，仅仅一上午他们就接到了超过50多位海外采购商的详细询问。展位上的主打产品——无需滤网的空气净化器，因其更趋绿色环保的性能，成了海外买家的“网红打卡点”。

而阿里国际站的一位工作人员也告诉记者，现场来询问的客户不仅来自北美，甚至还有从牙买加专门赶来的海外采购商，他们都在询问怎么入驻阿里国际站。而在线上直播间里，更是英语、法语、阿拉伯语等数十种语言交替刷屏，分享着用阿里国际站采购的各种经验，甚至还有很多人从非洲发来问候。

事实上，随着数字贸易成为全球贸易不可逆转的大趋势，阿里国际站在各个市场愈发受到关注，成为中小企业便利参与全球贸易的必选项。雷峰网雷峰网雷峰网

AI应用于营销行业已经多年，以往决策式AI对营销投放格局的变化重塑，带来了行业的第一次颠覆，如今生成式AI进入创意领域，正为营销行业带来第二次颠覆。

“创意”，过去一直被认为是人脑的“专利”，是营销人最引以为傲的资本，如今面对模版化、工业化生产创意内容的 AIGC ，兴奋与焦虑并存，是当下营销人精神世界的真实写照。

然而，可以确定的是，AIGC并不是敌人，它将带来营销生产力的大爆发，将把营销领入极致个性化的时代，带来效率和体验的极大提升。

营销领域新一轮技术变革已经开启，关于AI创造力、实际应用、产业格局变化等，仍有许多待解的问题。

为此，雷峰网在大模型时代的商业创新专场中，邀请了五位市场营销领域的战略家、实干家，围绕绕数智时代的商业洞察与商业创新，从不同角度切入，阐述大模型时代下对于营销的最新思考。

世界营销学之父、科特勒咨询集团创始人菲利普·科特勒（Philip Kotler）分享了最新的营销技术及对未来营销的洞察。

Marketeers主编、MarkPlus首席执行官Iwan Setiawan站在新技术与营销结合的视角，分享了数智时代商业革命性的机会到来，类人技术广泛应用在每个商业环节中，企业如何更好地应用新技术，在各个环节中实现技术性营销。

世界营销论坛联合创始人Hermawan Kartajaya陈就学分享了什么真正对商业发展的价值与价值观的理解，并站在共同发展角度，指出东盟是中国企业出海发展的绝佳之地。

科特勒咨询集团全球合伙人、大中华及新加坡区CEO曹虎指出AI+ESG 时代的营销战略，应当是打造符合ESG价值观的品牌，成为驱动企业增长的引擎，真正交付承诺顾客的价值。

高端品牌实验室主任段传敏对中国高端品牌国际化发展进行了展望，并对打造高端品牌的核心要素做了全新诠释。

“现代营销学之父”菲利普·科特勒：AI时代的未来营销

世界正在快速变化，一边旧有业务被摧毁，一边新的业务和公司正在诞生。面对不断变化的市场威胁和机遇，有太多公司因无法识别变化或没有做出改变的能力，很可能走向死亡。

麦肯锡用长达76页的文件，分析了生成式AI和自动化可能对各个行业产生的影响，包括哪些工作最有可能被破坏，以及想要在这种环境中生存，管理者和员工需要做些什么。

站在营销的角度，菲利普·科特勒认为，当前大量的营销人员，仍遵循着现有的“程序和官僚主义”，并以此作为一名“专业营销人员”的判断标准。事实上，这种标准已经过时，新市场需要的是“企业家型营销人员”。

对于企业也来说，“专业营销人员”可以用来实现短期销售目标。企业如果想要长期生存，还需要依靠“企业家型营销人员”，他们不仅擅长销售，而且还可以发掘新的市场机会，带来新的业务。

所谓营销，菲利普·科特勒的定义是“CCDVTP”，即一种通过创造（create）、交流（communicate）和传递（deliver）价值（value），帮助目标市场（ target market ）获取利润（profit）的行动。

营销的核心在于“管理价值”，产品、服务、品牌、价格、激励、沟通、分配均是创造价值的方法。

具体而言，如何创造价值？

理解客户真正需要什么样的产品十分重要。泰德·莱维特（Ted Levitt）教授曾做过一个比喻，当客户需要用钻头在墙上打洞时，相比于购买钻头，客户更想购买的其实是现成的洞。 后来，克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）教授进一步指出，相比于购买现成的洞，客户真正想要的是，能在需要时租用钻头。

明确并且强化自己的品牌也十分重要。比如，当一位苹果生产商对外宣传他的苹果是“最甜的”时候，也同时意味着他将失去一批不喜欢甜苹果的顾客。对于企业来说，必须认真思考品牌的定位和面向的人群，而后不断强化品牌属性，从而让人们记住你的公司。

除此以外，企业也可以通过增加服务和讲故事等方式，创造“有价值的时刻”，提高客户对产品的感知。

菲利普·科特勒指出，每个公司都必须至少管理好三件事：企业的定位、差异化和品牌。

以咖啡为例，制作一杯咖啡的咖啡豆本身价值1-2美分，当被装进包装袋放到超市货架上时，价值升高到5-25美分，当这些咖啡豆在甜甜圈店被做成一杯咖啡时，可以卖到75美分-1.5美元，而当这杯咖啡出现在星巴克时，则可以卖到2-5美元。

咖啡豆例子揭示的道理是：品牌能够增加产品的价值。

而想要让品牌深入人心，就需要让人们在提到某品牌时，心里自然而然浮现出一个关键词，就像提到耐克想到的是性能，提到沃尔沃想到的是安全，提到3M想到的是创新。为此，企业可以通过设计品牌口号和LOGO，加深品牌在消费者心中的认知。

当下，AI的发展使得人们可以越来越多的通过算法指导某个领域的决策，并在极短的时间内得到一个具体问题的答案。

AI也为营销领域带来了更多新的营销工具，包括营销决策算法，日常营销活动的营销自动化，以及更加精准的买家旅行地图等。借助新的营销工具，企业可以获得更多客户。

最后，菲利普·科特勒总结了未来营销领域的五个发展趋势：

营销的成功将主要取决于明智的定价、强大的品牌和拥有主导的分销地位。

人工智能的营销创意将至关重要。

营销人员将使用客户旅程图、接触点营销、人物角色、内容和影响者。

营销人员将越来越多地使用预测分析和机器学习来识别和转换最佳前景。

营销人员需要追求可持续性和去市场化。

MarkPlus 首席执行官 Iwan Setiawan：营销5.0以人为本的技术

Iwan Setiawan的演讲分为三个部分，分别是营销的新景象、新战略和新思维模式。

首先，Iwan Setiawan从影响营销发展趋势的新景象谈起，指出了五个会影响未来营销的关键问题。

第一个问题是注意力之争。人类世界每天产生2.5万亿字节的内容，然而人只有8秒的注意力，这意味着未来的营销需要非常个性化，与用户需要的信息有极强的相关性， 如果只是一些通用信息，则很可能被用户忽略。

第二个问题是代沟。今天的世界，婴儿潮一代、X世代、Y世代、Z世代、阿尔法世代共同生活在同一个空间中，每代人都有不同的偏好和需求。Z世代、阿尔法世代出生于互联网时代，对互联网有着极强的依赖，因此他们是AI营销的主要目标。

第三个问题是实体数字化“phygital”的兴起。未来世界不会是百分百的数字化世界，而是一个物理世界和数字世界相互交融的世界。当下，“网上浏览实体店购买”和“实体店浏览网上购买”这两种交易方式，在全球总交易中占据三分之二。举例来说，当人们想要购买汽车时，通常会选择先在线上研究学习，然后到线下实体店购买；当人们想要购买服装时，则会选择先在实体店试穿是否合适，然后到网上寻找同款打折的衣服。Iwan Setiawan认为，这两种相互互动的交易类型，将在接下来的5-10年中占据主导地位

第四个问题是以顾客体验为使命。基本上，许多公司都专注于产品创新，过去20年的创新量主要集中在产品或功能上，但它实际创造的价值却很少。 相反，极少有公司在客户体验上多费功夫，但提升客户体验却为企业创造了更多的价值。因此，未来的营销中，在产品的价值创造方面，客户体验将比价格本身更重要。

第五个问题是两极分化的市场。大多数成功的品牌，在顾客群体上都存在两极分化现象，因为这些品牌本身就不想满足所有人，比如星巴克和麦当劳，爱他们的人和讨厌他们的人几乎是一样多的。

其次，Iwan Setiawan指出，要践行新时代营销5.0的概念，应该将全新的客户体验与下一代技术结合起来。

新时代的客户体验的特点是，具有很强的社交属性。这种社交属性贯穿在整个“客户旅程”中，包括意识、兴趣、问询、行动、支持五个阶段。最开始人们接触到一个产品，当对此感到兴趣时，就会进入提问阶段，包括在搜索引擎上搜索，在社交媒体上交流，咨询身边的朋友和家人，最终决定是否购买，如果选择购买并在使用过程中体验良好，他们将很有可能向其他人推荐这款产品。

下一代新技术的主要特点是仿生。通过在客户旅程中部署新技术，可以增强客户体验，而这些新技术的核心逻辑就是模仿人类。如人工智能模仿人类的思考；自然语言处理模仿的是人类的交流，传感器技术试图模仿人类的五种感官；机器人技术模仿人类的移动；元宇宙模仿人类的想象；物联网和区块链模仿人类社会的连接。

最后，Iwan Setiawan指出，想要掌握新时代的营销概念，需要形成新的思维模式。

第一点，营销是数据导向的。我们拥有海量线上线下数据，但如果营销时只使用生成信息，而不是个性化信息，就不会引起用户注意，因此企业需要有一个个性化的营销平台，用来更好的定位目标用户，要做到这一点，企业需要先构建一个数据生态系统。

第二点，营销具有预测性。当前已经有公司开始使用机器学习预测细分市场需求，以便能够以正确的产品直接瞄准目标。比如，百事可乐在分析数百万个社交媒体数据后，预测出了消费者关于口味的趋势，并以此开发了一种产品。通过这种方式，企业不仅不需要反复试错，甚至可以提前预测产品成功的可能性。

第三点，营销是情景化的。未来的营销将真正针对每个人不同的需求，实时提供个性化的产品推荐。比如Walgreens（沃尔格林）通过冷柜门上的人脸检测摄像头和后端AI算法，可以检测人流量，性别，年龄等信息，并根据这些数据向不同的人提供个性化推荐。

第四点，营销得到了增强。对于销售人员来说，可以将一些基本问题的问答工作放到聊天机器人上，这不仅可以减少销售员的工作量，还可以让他们更高效地做他们最擅长的事情，从而提高整体效率。

第五点，营销是敏捷的。时尚快消品牌ZARA每隔两周就会更新一次服装设计，它的工作方式是，由位于西班牙的总部分析社交媒体、全球时装秀上关于服装趋势的对话，根据这些数据完成设计、材料采购、生产等一系列工作，然后通过其快速的供应链将服装运送到全球各地的门店，这些门店的销售数据又会反映到下一轮风格趋势中。

世界营销协会主席 Hermawan Kartajaya：东盟科技商业下的创业营销

Hermawan Kartajaya将后疫情时代划分为两年的恢复期、三年的改革期、五年的上升期三个阶段，围绕这三个阶段，企业应该坚持5P可持续发展，具体包括：

人：消除贫穷和饥饿，确保尊严和平等，并处在健康的环境中。

繁荣：确保与自然和谐相处，过上富足美满的生活。

环境：保护地球，保护自然资源和气候

和平：建设和平包容的社会

合作：通过全球伙伴关系落实议程

随着人工智能的发展，人们的价值和价值观也将被重塑，这种变革的驱动力，正在从科学技术、政治法律、行业市场、社会文化、经济商业五个层面，对整个社会产生巨大的影响。并且，这种变革最终将通过竞争对手和顾客，对企业的商业模式产生影响。

接下来，Hermawan Kartajaya从价值角度，分析了东盟国家的经济发展状况。

在他看来，大部分东盟国家大都同属于一个集群，集群内每个国家的GDP总量都在4000亿美元左右。其中，新加坡的人均国内生产总值与其他国家相比是最高的。印度尼西亚人口众多，GDP总量较高，是一个具有科技投资潜力国家，不过与其他东盟国家相比，互联网普及率较低，可能会影响对其投资的可行性。

在东盟国家中，新加坡和印尼也拥有最多的独角兽企业，2023年估值≥10亿美元的初创公司中，新加坡有15个，印度尼西亚有8个，泰国3个，越南2个，菲律宾1个，马来西亚1个。相较而言，东盟国家中，新加坡和印尼是中国企业出海发展的首选。

接着，Hermawan Kartajaya从价值观角度，分析了影响东盟地缘政治形势的三个关键要素。

首先，东盟是一个高度多元化的地区，有不同的种族、语言、宗教和文化；在政治体系上，东盟东盟成员国拥有从民主到威权的一系列政治制度；在地缘政治回应上，大多数东盟国家倾向于采取对冲策略，以应对美中关系变化。

在东盟和中国的关系上，“一带一路”是中国与东盟战略合作的重要标志，从2010年《中国—东盟自由贸易协定》，到2020年《区域全面经济伙伴关系协定》签署，东盟与中国的合作关系愈加紧密。

在Hermawan Kartajaya看来，东盟-中国关系的发展，主要是为了制衡美国“霸权”。

然而，随着双方合作的深入，印尼人对中国的影响力变得越来越警惕，具体表现为：

2011年，有54%的印尼人认为中国的增长对印尼有利，2021年减少到43%。

2011年，有45%的印尼人认为中国的目标是主宰亚洲，2021年升高到58%。

2011年，有36%的印尼人认为如果中国获得更大的影响力，印尼的利益不会受到损害；2021年升高到40%。

2011年，有50%的印尼人认为印尼应该和其他国家一起限制中国的影响力，2021年升高到60%。

经济和国际政治上的变化，为企业带来了机遇和挑战，Hermawan Kartajaya认为，在上述大背景下，企业应当从定位、品牌、差异化上找到自己的“战略竞争力”。

最终，这些企业中会出现两类公司，一类是“独角兽”型企业，这类公司突出创业精神，追求股东收益，企业规模通常呈现指数级增长；一类是“斑马”型企业，这类公司在创业精神和专业主义之间找到了平衡，追求稳健盈利，实现可持续发展。

科特勒咨询集团大中华及新加坡区 CEO 曹虎：AI+ESG时代的营销战略

数智化时代的营销围绕两个话题，一个话题是AI，另一个话题是可持续发展，即ESG（Environmental、Social、Governance），这两个话题既是未来企业经营的两大驱动力，也是两大非常重要的经营环节。

当下，我们生活在一个生活和工作场景被数字化的时代，无论愿意与否，从早晨起床，到工作场所，到休闲娱乐，我们所有的生活轨迹信息都被数字化了。 Facebook、Amazon、Google、 TikTok 四个日活5亿以上的流量平台，以及二十个日活1亿以上的流量平台组成的超级流量中枢，构成了我们今天生活、工作和市场营销的真实世界。

在这个发生改变的真实世界中，新旧品牌展现出不同的命运路线：一边，众多新兴消费品牌迅速崛起，他们的市场营销更好地触达了年轻一代，为数字时代的“原住民”们打造出了符合他们需求的高度个性化产品。另一边，很多曾经成功的品牌开始衰落，被边缘化，甚至倒闭，这是因为他们没能在变化的消费者，变化的生活方式以及变化的媒体环境中，有效调整自己的营销策略和营销资产，没能找到和消费者有效沟通的方式。

因此，数智化时代下，企业必须把营销策略和如今被数字化的生产、生活、工作场景结合起来。

想要制定合适的市场营销战略，得先明白影响消费者行为的三种力量：社交网络、智能匹配、全渠道电商。

今天，我们的社交网络已经从过去的微信、Facebook，延伸到了全真、虚拟、沉浸式的社交网络，人们越来越愿意相信来自同伴、社群、KOL的信息。消费者获得信息的方式，获得信息的丰富程度和对信息可信度的判断标准都已发生彻底改变。

然而，新的挑战随之而来，AIGC 带来了诸多便利，但同时也创造了大量重复的低质量信息，从中筛选出真正有价值的信息，变得至关重要。

非数智化的互联网时代，信息的分发遵循“搜索”逻辑，即消费者在产生需求后会用关键词进行搜索，“搜索”逻辑下，大品牌、成熟品类会获得优先触达；大量新锐品牌、创新品类则没有机会通过“搜索”逻辑甚至线下的货架逻辑和消费者见面，导致企业需要花大量时间做品牌知名度。

数智化时代，信息的分发变成了“推荐”逻辑。这种推荐来自于多模态、多维度的丰富数据，能够精确还原客户画像，新锐品牌、创新产品只要有优质的内容，就有机会按照推荐机制，被推送到消费者面前。

可以说，通过“社交网络+智能匹配”，可以真正实现千人千面的定制化内容。

数智化时代影响消费者行为的第三个力量是全渠道电商。过去消费者的决策和购买过程通常是分离的，如今内容和产品相互绑定，整个决策购买的链路被大大压缩，消费者可以获得“所见即所得”的购物体验。

在 AI 和 ESG时代，伴随着消费行为的改变，有两类消费者非常值得关注：一类是“新消费主义”人群，一类是“去消费主义者”。

“新消费主义”人群主要以年轻人为代表，他们的消费品位、品牌偏好、使用场景尚未被大品牌所教育，愿意张开双臂拥抱新品牌、新科技、新技术和新服务。从消费心理和行为上，这类人群又可以细分成很多独特的类型，包括力争上游型、寻求意义型、自我和解型、家庭关爱型、精研随心型。

“去消费主义”人群反对过度浪费，不买过度包装的产品，主张实用性消费。他们常常是极简生活者、“反增长”人士、气候活动家、理智食物选择者、环保人士等。

在曹虎看来，这两类人群代表了一种可持续发展的消费观念。因此，企业不仅要在品牌端进行传播，同时要改变商业模式，把产品作为服务，打造产品服务系统（pss）模式。这种模式是一种循环的商业模式，特点是按需使用，不过度拥有。

随着企业商业模式上的改变，企业也需要“增长营销人”和“可持续营销人"，这两类营销人之间既是一种相互制衡的关系，也能相互协同。

“增长营销人”是现在每个企业都有的主流的营销人，他们帮助企业实现增长，实现更好的广告投放，更好的产品，更优的定价，更全更深的渠道覆盖；“可持续营销人”则关注社会价值，关注商业模式，关注可持续发展，关注使命与愿景。他们不仅创造经济价值，同时也创造社会价值。

曹虎进一步指出，在 AI 和 ESG 时代中，任何企业都需要进行系统的自我审视，从顾客、产品和渠道端的组合优化中实现结构性增长，从品牌和数智化上寻找战略性增长的机会。

最后，曹虎呼吁企业突破自我，打开心智，积极拥抱新变化，并用菲利普·科特勒先生的一句话结束了演讲：“五年之内，如果你还在用一样的方式做着一样的事情，那么你离倒闭就不远了，而如果你没有可持续发展理念，那么你一定会倒闭。”

中国高端品牌实验室主任段传敏：技术跃迁带来的高端品牌“革命”

段传敏在过去20 多年的时间里，一直研究中国品牌的成长，尤其是高端品牌的成长，被誉为“最懂营销的著名财经作家” ，写作出版了《高端品牌是如何炼成的》《商业向善：双虎品牌进化论》《苏宁∶连锁的力量》等十多部企业史、经管类书籍。

段传敏的演讲以比亚迪旗下高端汽车品牌“仰望”进行切入。半年前，很多中国人认为比亚迪的仰望就是个笑话，因为一个不断强调性价比，走低价路线的品牌，竟然要打造一款百万豪车。然而，“仰望”的问世最终震惊了世界汽车工业界，上海车展期间，比亚迪在2天时间内，售出3万台仰望汽车。

在段传敏看来，多个商业真实案例都证明了中国与高端品牌并不遥远，并不像过去很多企业家以为的那样，需要几十年，甚至上百年的时间。

中国高端品牌崛起传奇背后，是两大不容置疑的事实：一是科技成为最大的引力场，中国高端品牌开启弯道超车进程；二是中国市场成为最大的高端品牌加速器，自2018年以来各行各业迎来高端化浪潮，以手机和汽车行业表现的最为突出。

在高端化这一重要趋势下，企业想要成功迈向高端，需要经过产品、颜值、体验、文化、品牌的五重修炼。

产品修炼指的是，企业要有精钢钻，产品本身要有竞争力，寄希望于通过营销向客户强迫性灌输品牌观念的企业，是难以走向世界的。

颜值修炼指的是，在工业设计、创意设计上要有惊艳的效果，要顺应当下年轻人的审美趋势。

体验修炼指的是，要在产品、功能、场景，消费者的体验上创造“尖叫时刻”。

文化修炼指的是，企业要追求与消费者的价值共鸣、思想共振，只有触达消费者灵魂深处，才能够获得消费者持续的认可。

品牌修炼指的是，产品不但要有知名度、美誉度和忠诚度，还要有向善的价值观，符合ESG时代的要求。

过去 40 年里，中国品牌的运营并没有跟上经济飞速发展的脚步，段传敏认为主要有自然因素和实力因素两大方面的原因。

自然因素包括距离成本、汇率优势和时间沉淀。其中，距离和汇率问题可以通过“走出去”进行破解。

实力因素包括技术、文化和品牌运营三个方面。其中，文化输出较难破解，在品牌运营方面，我们过去也做得并不好，大多数企业品牌并没有进入消费者的心智，消费者对品牌的印象往往只是一个商标，之所以选择购买某商品，通常是因为价格便宜、距离近或者促销员的推销等原因。

因此，在段传敏看来，技术是中国高端品牌“革命”的一个突破口。

第一中国的企业已经具备了高品质的制造能力，而且迭代速度非常快。

第二中国企业家高度重视技术升级，而且整个国内也开始注重创新的氛围，高质量的发展。

第三很多80 后、 90后创业者，已经具备了全球化的视野能力。

第四科技类品牌尤其强调产品力，消费电子类、科技类的品牌高度专注产品上的突破。

最后，段传敏总结道，产品力是击中消费者的一把利器，从产品出发，能帮助中国高端品牌实现弯道超车，而想要在消费者中形成持续性的价值，就必须耐心沉淀出自己的品牌。

在Gair大会现场，举行两大重磅发布与仪式：

• 科特勒咨询集团与高端品牌实验、M Corp公司三方签署了【中国高端品牌出海】的战略合作协议，成为中国高端品牌出海的加速器，共同服务更多中国领先企业走向国际市场，成就源自中国的世界级品牌。

• 深圳工业总会牵头与科特勒咨询集团、AIII人工智能国际研究院达成深度合作，举行【AI时代的品牌大模型】的启动仪式，通过工业总会下设的三大模型，构建产业数字化底座，雷峰网邀请各位来自全球的企业家、技术专家与共同见证。

6月20日，阿里全员信宣布，久已退居二线的蔡崇信重新出山，将在三个月后从逍遥子手中接过阿里巴巴控股集团董事会主席的权杖。同时，他还肩负起了另一重身份——菜鸟集团董事长。

接任董事长的当天，蔡崇信便搬进了菜鸟总部园区开始处理工作。

一个星期后的2023全球智慧物流峰会，蔡崇信虽未现身会场，却通过视频致辞，阐述了菜鸟未来发展的三大方向。其中，首要方向就是“立足中国根基，着眼全球市场，持续构建全球化的物流网络”。

正是在这场大会上，菜鸟宣布即将推出“全球五日达”国际快递快线，这种超极致时效，放眼整个行业都是非常大胆的创新。事实上，菜鸟已经在海外市场深耕多年，据统计，菜鸟目前约一半以上的营收都来自国际业务，其中国际快递占据着不小的比重。

跟随阿里出海起步，菜鸟国际快递从以“软联通”为主，到发力基础设施“硬联通”，一步步做实做硬，如今已经撑起了菜鸟的半壁江山。

其进化历程，某种程度也是菜鸟物流做实做厚的发展史。

应时而生，伴随阿里电商出海扬帆启航

2012年双十一，淘系订单量暴涨，仅一天时间就产生了超过7800万个包裹，给物流履约造成了巨大压力。

尽管危机最终有惊无险地解除，但这也让马云开始思考：未来十年预计每天会产生2亿只包裹，到时候该怎么办？

次年，菜鸟呱呱坠地。

正如菜鸟诞生是为了服务淘宝电商，菜鸟国际快递的最初使命，也是服务于以速卖通、Lazada等为代表的跨境出口电商。

所以，它最初的名字就叫做“AE物流部”，专做国际小包的物流业务。

2018年第一季度，阿里的国际零售业务收入达到43.16亿元，同比增长64%。快速增长的业务量，对物流履约能力提出了新的需求。

正是在这一年，菜鸟启动了“国际物流大通道”的建设。此后，开始逐步全球自建国际快递网络。

电商的本质是信息流、资金流和物流的革命。数字时代，信息和资金的自由流动已经不再是难题，但实物商品的流动依旧充满挑战。跨境物流由于环节多、链路长，难度系数更是上了一个台阶。

为此，菜鸟采取了基础设施“硬联通”和数字建设“软联通”相结合的策略：一方面，通过建设物流基础设施促进货通全球；另一方面，通过推广数字技术提升全球物流效率。

这既是战略智慧的体现，某种程度也是不得已而为之。

菜鸟国际快递最初虽然只服务于阿里集团内部的跨境出口业务；但速卖通的消费者遍布全球200多个国家，日均包裹量高达数百万件；Lazada深耕的东南亚市场，国土分散、岛屿众多。如此广泛的地域分布和庞大的订单量，对物流履约提出了巨大挑战。

可以说，菜鸟国际快递一出生，就面临着世界上最复杂的电商履约需求的考验。仅凭一己之力，无法胜任。因此，菜鸟国际快递首先将重心放在了“软联通”上，通过用数字技术连接生态合作伙伴，织就了一张覆盖全球的物流网络。

同时，菜鸟也深知自建基础设施的重要性，早在2018年便宣布，首批将在全球布局比利时列日、马来西亚吉隆坡、中国香港等多个世界级智慧物流枢纽（eHub）。

不过，相比于“软联通”，“硬联通”更重，也更需要时间。

阿里庞大的跨境出口业务量，对菜鸟国际快递，既是挑战，也是机遇。它不仅为其全球起网提供了订单支撑，更重要的是通过商流+物流的全供应链介入，帮助其更好地理解了跨境出口电商的真实需求。比如，什么时候是国外的大促时节，什么时候该清仓，以及退换货的逆向物流该怎么实现等等。

就这样，跟随阿里电商出海的脚步，菜鸟国际快递将物流触角伸向了世界各地，同时建立起了对行业的深入认知，为后续发力自建物流基础设施奠定了基础。

由虚向实，投入物流基建发力“硬联通”

2020年的疫情，是菜鸟继续做“实”的助推器。

针对疫情下医疗应急物资短缺的问题，菜鸟牵头发起了中国快递物流业史上首次全球救援绿色通道，利用全球网络与物流干线大动脉，与几十家物流企业一起快速向湖北输送物资。

救援物资来自世界各地，种类繁多且数量不一，任何单一公司都难以完成如此庞大、复杂的揽收、运输和配送。紧急时刻，菜鸟绿色通道联合各家动用各种联运方式，把物流资源和效率发挥到最大，成为了救援物资运输的大动脉。

随着疫情不断持续和蔓延，全球线下商业受到冲击，线上购物需求暴涨。联合国贸易与发展会议数据显示，中国、美国、英国、加拿大、韩国、澳大利亚和新加坡6个GDP总额约占全球一半的国家，在线零售额从疫情前（2019年）的约2万亿美元，大幅增加至2020年的2.5万亿美元和2021年的2.9万亿美元。

与需求暴涨相对应的是，跨境物流严重受阻。航空、海运运力锐减，干线运输成本急剧上升；同时，目的国的封城、封国政策，导致清关、拖车、仓库、最后一公里派送等环节人力不足，货物处理效率大幅降低。

为保障商家利益和满足消费者的购物时效要求，菜鸟国际快递开始考虑自建包裹网络。它将国际物流链路分为“ABCD”四段：A段为首公里，B段为干线运输，C段是清关及目的国转运，D段是末端派送。

其中，A段和C段更多采用轻量化、数智化、灵活运营的合作模式；在跨境链路中起关键作用的B段和D段，则重点加码，加强自营自建。

以2021年投入使用的列日eHub为例，这座整体规划占地面积约22万平方米的智慧物流枢纽，集干线运输、报关、航空货站、仓储于一体，直接优化物流时效整体预计在8-12个小时。

现在，列日机场已经成为欧洲增长最快的货运机场之一，年处理包裹量从2017年的30万个增长到2021年中旬的5.48亿个。

列日eHub是菜鸟加码跨境物流基础设施建设的一个缩影。

截至目前，菜鸟已在全球布局了6大智慧物流枢纽，18个海外分拨中心，运营着300多万平方米的跨境物流仓库，每月有240多架包机用于干线运输，与全球60余个口岸合作建立了智能清关系统。

除了基础设施建设，菜鸟国际快递还通过智能合单等技术创新，在保障时效的基础上有效降低履约成本，推出了“5美元10日达”、“2美元20日达”等物美价优的标准化产品，并能做到一件起揽、晚到必赔。

高确定性的物流服务，不仅反向带动了平台商品转化率的提升，还帮助商家缩短回款周期，进一步提升了资金周转率。

由内而外，以全链路物流助推国货出海

后疫情时代，海外消费者的线上购物习惯逐渐养成，跨境电商加速蓬勃发展。TikTok、Temu等跨境电商平台中的后起之秀以惊人之势崛起，以SHEIN为代表的独立站也层出不穷，进一步推高了跨境物流需求。

此时，菜鸟国际快递从只服务内部走向开放，就成了水到渠成之事。

2021年底，该部门更名为菜鸟国际出口事业部，负责 Lazada与 AE出口物流。

这不仅是名字的更迭，更是身份的转换。

面向外部商家开放，追求第二增长曲线，意味着更庞大的订单量和更复杂多元的需求。

菜鸟服务内部时，往往只涉及单一平台或者少数几个平台，而外部客户出海通常采用多平台及多渠道销售模式，同时覆盖线上、线下，既直接To B，又要兼顾To C。

这种多平台、多模式、多场景的销售模式，要求物流企业在保证时效的同时，兼顾效期管理、拆箱重组及包材采购设计等一系列解决方案。而且，不同类型的商品，在运输模式上也存在巨大差异。

花西子作为国货美妆品牌出海的代表，产品远销日本、美国、欧洲等多个国家和地区。

助力花西子出海，菜鸟国际快递为其提供了仓到港、国际空运干线、海外清关与配送等全链路端到端物流解决方案，且每个物流节点衔接紧凑，整体时效提升20-30%左右。

为保障其造型精美的口红，能够完好无损地送到消费者手中，菜鸟物流人员会在工厂内对商品进行测量称重和加固包装，每个单独容器用衬垫和吸附材料填实防止晃动，确保口红的全程运输安全。

元气森林同样是国货品牌出海的代表。相比于美妆产品，饮料的运输更为复杂，不仅需要考虑口味、包装、容量，甚至连瓶子材质都是值得考究的大问题。

为此，菜鸟国际快递向元气森林提供了定制化的“一盘货”库存共享服务。仓内的OMS（智能订单管理系统）及WMS（仓储物流管理系统）等，能将商品的口味、日期、数量及所处位置等数字化，从而实现抽盘、冻结等库内的便捷操作，并能实现根据生产日期和所在位置安排出货顺序，做好效期管理。

针对消费者可能挑选多瓶不同口味的气泡水，仓内会依据订单进行库存拆箱及再组包，满足消费者的不同需求；针对线下商超或者是线上的批量购买，仓内可以提供整车和拼车的运输服务。

从服务内部到对外开放，从提供标准化服务到推出定制化方案，菜鸟国际快递再一次实现了进化。

本地起网，用“自建物流”筑牢护城河

人类对于即时满足的追求永无止境。

国内电商从一周达进化到次日达，如今正朝着小时达的方向发展。

同样的趋势也将发生在跨境电商。当前各大平台都在力推全托管模式和本地化业务，究其根本，就是为了更好地保证配送时效的确定性和一致性。

跨境物流环节多、链路长，任何一环出现差错，都会影响到时效，体验天然存在天花板。

长远来看，电商本地化乃至同城化运营一定会成为主流。要承接这部分需求，物流企业必须本地起网；同时，自建快递网络，也有助于提升跨境物流时效。

随着B段干线能力得到补强，如今菜鸟国际快递正在D段末端派送发力，开始全球自建本地配送网络。

不久前的2023全球智慧物流峰会上，菜鸟透露经过一段时间试运营，在西班牙正式推出本地快递自营业务，配送覆盖当地30多个城市，在20多个城市提供“隔日达”配送服务，并已在马德里、巴塞罗那等核心城市开展“次日达”配送服务。

近期，菜鸟国际快递依托自建快递网络，又在马德里、巴塞罗那、瓦伦西亚等核心城区提供周末派件服务，使得快递在揽收后可平均再快1-2天送达。

同时，菜鸟还将其同城配服务覆盖了西班牙和葡萄牙多个核心城市，服务本地线下连锁店和超市的O2O即时配送服务。

比如，在葡萄牙首都里斯本，本地消费者可以在DIA连锁超市(迪亚天天超市)网站下单，菜鸟将匹配附近的快递员去超市门店取货，并在平均1.5小时内完成配送。

此外，在法国，菜鸟国际快递设有自营分拨中心。中心采用全自动化分拣模式及专业分拣设备，同时也使用自研智能分拨系统，预计分拣降本达到50%以上。

在巴西，菜鸟选择和巴西邮政进行战略合作。一方面部署智能自提柜为巴西邮政用户所用，另一方面借助巴西邮政的物流网络，实现巴西全境配送，本地下单平均2-3日送达，圣保罗等核心城市可实现隔日达甚至次日达。

这些还仅仅只是个开始。

根据官方披露，菜鸟的计划是“以每年1-2个国家的节奏建设海外本地物流网络”，并在欧洲、北美、东南亚等海外重点市场深入运营关键物流要素。

通过落实自建网络和本土化运营，菜鸟国际快递正构筑起护城河。末端配送是国际快递全流程中最具挑战，最能拉开服务体验差距的环节，通过本地化运营，物流商能够更好地了解和满足消费需求，与消费者建立起信任。

与同行在海外末端接入合作伙伴能力的常见做法相比，自建快递网络在应对“黑五”大促等特殊节点时，拥有更高的灵活性，可以在短时间内聚合更多资源，保障服务的稳定性。

总结

回望菜鸟国际快递的进化之路，其可谓是应时而生、应势而动。它从最早陪伴阿里出海，到随着跨境电商的风起云涌，成为国货品牌出海的助推器。

其高速蜕变，既是一家中国跨境物流企业的成长史，也串联起了中国电商平台和国货品牌走向世界的风云史。

在伴随商家出海的过程中，它从一开始就制定了“软联通”和“硬联通”两手抓的蓝图，并以躬身入山林的精神，有条不紊、步步为营地一步步由软而硬、脱虚向实。这种紧跟市场需求，不断自我迭代升级的能力，是做好国际快递的必备素质。

或许正因如此，其在短短几年时间，就完成了从“菜鸟”到“头雁”的进阶。雷峰网雷峰网雷峰网

随着夜色降临，汪俊勇进入了一天当中，最忙碌也最开心的时刻。他穿梭游走在货架间，按照系统里的订单，把商品一件件找出来，打包好，然后静静等待快递小哥上门取件。

三年前，汪俊勇在广州市白云区江高镇的江同路上开了一家天福便利店。便利店开张没多久，就赶上了三年疫情。虽然广州在疫情控制上一直做得不错，但门店生意或多或少还是受到了影响。

去年，在天福总部的推介下，汪俊勇了解到了美团的即时零售业务。他不懂什么叫“即时零售”，但听说接入后，就能在线上卖东西，于是果断接入了。他想，要是每天能多成交10笔订单，那该多好。

没想到，一年下来，结果比预期的还要好。汪俊勇的小店平均每天可以额外从线上获得十几笔订单，高峰的时候有二十多单，能够贡献大几百的销售额，占到了整体销售额的10-20%。而且，几乎不增加任何投入。

汪俊勇介绍，小店的线上订单通常集中在晚上。忙碌了一天的年轻人们，下班回到家，会选择买上几罐啤酒和几袋零食犒赏自己。去年卡塔尔世界杯，是小店生意最好的时候，即便到了深夜，依旧有订单不断飞来。

过去，天福便利店经常做线下促销活动，因为门店SKU有限，辐射范围也不广，活动基本没什么人关注。接入美团后，天福总部开始不定期推出线上促销活动，每次促销都能带动一波订单小高峰。而且总部还会给予门店一定力度的补贴，基本能够保障10%以上的利润。

发生在汪俊勇这家小店中的变化，是过去几年来即时零售蓬勃发展的缩影。以美团为代表的即时零售平台，通过整合本地供给，提供即时配送服务，不仅同时满足了消费者对于电商“多”和“快”的需求，创造了全新的购物体验，也为本地中小商户带来了新的生意机会，对盘活线下实体经济起到了积极作用。

“多”和“快”，如何既要又要？

“多快好省”是消费者对于零售业永恒不变的追求。但“多”和“快”、“好”和“省”是天然矛盾的两组反义词，鱼和熊掌不可兼得。

在线下，大卖场是“多”的代表，它提供了相对丰富的商品选择。但由于大卖场通常位于闹市中心，消费者出门采购一次往往需要几个小时。碰上炒菜炒到一半发现没有调料了这种突发需求，去大卖场肯定来不及。于是楼下的便利店和夫妻老婆店就有了用武之地，它提供了解决问题的最快路径，代价是，你必须忍受它在商品选择上的局限性。

在线上，对应大卖场的，是淘宝、京东等电商平台。相对于实体商超，它们在商品丰富度上做到了极致，光是酱油就能有成百上千种选择。为此，它牺牲了一定的时效性（最快次日达）。而即时零售平台，它通过“本地供给+即时配送”的模式，在商品丰富度和配送时效间，达到了比较好的平衡。

根据埃森哲发布的《聚焦中国“95后”消费群体》报告，“95后”人群更加注重配送速度，超过50%的“95后”消费者希望在购物当天甚至半天就能收到货，7%的“95后”消费者希望在下单后2小时收到货品。

在消费者“即时满足”的需求驱动下，过去几年，便利店行业高速发展。根据中国连锁经营协会与毕马威联合发布的《2022年中国便利店发展报告》，中国便利店行业的销售额连续3年保持10%以上的高速增长。

但正如前文所述，便利店在“快”上做到极致，但它无法同时满足用户对于“多”的需求。受限于物理空间和辐射范围，便利店只能向消费者提供最高频的几种商品。这就给了结合线上、线下优势的即时零售巨大的发展空间。

即时零售在商品供给上，主要有两种形式。一种是前置仓，相当于传统电商的下沉，其优势在于库存便于管理，但相应的运营成本也更高。

一种是利用互联网的连接优势，整合本地实体门店中的商品供给，相当于把周围3-5公里的所有大小商户的库存整合到了一起。

相比于传统便利店，其在商品丰富度上拥有指数级优势，同时依托高效的即时配送，可以实现半小时到一小时送达，在“多”和“快”之间实现了完美的平衡。

线上和线下，如何化敌为友

除了在消费者端，创造全新的购物体验；在商家端，即时零售也开辟出了新的增长向量。

对于实体门店来说，即时零售是一个全新的渠道，而且是比电商更加契合的渠道。

俗话说，一方水土养一方人。不同城市、商圈的用户，消费习惯差异显著。传统电商是一盘货卖全国，具体到某一个城市或商圈，其在供需匹配上的效率并非最优。而即时零售的核心是“本地需求+本地供给”，线下实体在漫长经营中形成的商品供给，一定最符合周围3-5公里范围内的消费者需求。

同时，基于互联网，实体门店也扩大了自己的经营半径和用户规模。过去，便利店受地理空间限制，辐射半径不超过1公里，还有订单高峰低谷的时间限制。通过即时零售平台，便利店完全可以打破这样的限制，形成一个覆盖3-5公里且时间灵活的服务网络，即使深夜也能收获订单。

虽然同样是线上销售，但即时零售和传统电商有着本质区别。传统电商和实体门店是零和博弈的关系，消费者在线上购买，线下实体门店的生意就必然会减少。而即时零售业态依托本地供给，不管消费者在线上还是线下购买，订单最终都是回流到实体门店。即时零售平台和实体门店实际成了合作共赢的关系。

传统电商和即时零售在流量的分发逻辑上也有很大不同。首先，即时零售基于LBS构建了一个相对封闭的流量场，用户更加精准，可以帮助实体门店降低营销成本，提升经营效率。其次，电商是中心化流量分发的逻辑，这种模式下KA品牌往往可以获得更多的流量倾斜。而即时零售是分布式的流量分发逻辑，平台基于位置匹配门店和消费者，这种模式下，中小商户可以获得更加公平的竞争机会。

即时零售并非简单地将消费者原有的购买行为从线下转移到了线上，而是通过购买体验的升级，激发出了新的业务增量。举个简单的例子，你深夜看球赛的时候忽然想来罐啤酒，但想到要等电梯下楼、然后走几百米到便利店，同时有可能错过球赛的精彩瞬间，你很可能会放弃。但如果通过手机就能下单，且半小时内就能送货上门，你大概率不会拒绝。

通过激发新的消费需求，即时零售很好地盘活了线下实体经济，在低线城市，其作用尤为明显。从需求端来看，在一二线城市，传统电商平台的配送时效已经可以做到次日达，而在许多小县城，消费者往往需要两三天甚至更久才能收到货。因此，县城消费者对时效性更强的即时零售其实有着更加强烈的需求。

从供给端来看，由于人口密度不足、门店客流量稀缺等原因，过去县城基本是大众便利店、夫妻便利店，很少有垂直类、细分类的零售门店。有了即时零售帮助门店扩大经营半径和用户规模，生鲜食杂、日用百货、数码3C、鞋帽服饰等垂类门店都有了生存空间。

正因如此，不久前，题为《中共中央国务院关于做好2023年全面推进乡村振兴重点工作的意见》的中央一号文件中首次提到了即时零售。《文件》中号召，“全面推进县域商业体系建设，大力发展共同配送、即时零售等新模式”，对这种新兴商业模式给予了肯定和鼓励。

即时零售大战，谁能笑到最后？

当前，即时零售正处于蓬勃发展期。美团、京东、阿里等互联网平台都已相继布局。

根据中国连锁经营协会《2022年中国即时零售发展报告》，即时零售近五年的市场规模增速高达81%，预计2025年即时零售市场规模将突破万亿门槛。

作为即时零售赛道上的领跑者，美团自入局以来，业务发展迅速。其中，诞生于2018年的美团闪购，已经发展成为了美团的重要业务之一。

美团骑手在无印良品取货截至2022年6月的数据显示，美团闪购的平均日单量已经达到了430万单，去年8月七夕节当天的峰值日单量更是达到970万单，距突破1000万单仅一步之遥。去年第三季度，美团包括餐饮外卖和闪购在内的即时零售订单超过50亿笔，同比增长16.2%。

美团在即时零售领域取得的亮眼成绩并不令人意外。作为国内外卖平台“一哥”，美团的企业组织和内部流程与即时零售业务天然适配，其原有的团队和经验均可以在即时零售上复用。

即时零售的核心之一是整合本地供给，需要一家商户一家商户去开拓，这和外卖业务的逻辑是一样的。过去，美团在外卖业务的激烈厮杀中，建立起了一支庞大的地推铁军。

整合本地供给，实质上就是帮助本地的中小商户，使其商品、业务实现线上化和数字化。

目前，美团闪购已经从0到1建设了一套为商家选品、建品赋能的智能管理工具“商品魔方”，配合站内信、弹窗、消息Push等系统触达、私域流量、商家直播课等全渠道触达方式，降低商家商品运营的难度，解决了“选品难、建品难、出单难”三大痛点，轻松帮商家在营销节点找到用户最需要的货。

即时需求的满足，需要高效的履约能力作为保障，这要求平台方不仅要具备充足的运力，还要有智能的派单机制、订单波峰波谷的有效调度以及最优的路线规划，来保障配送的时效性。

目前，在配送能力上，美团闪购和外卖一样覆盖了2800个市县，是现在所有即时到家服务平台里面最高的，并拥有每日百万在岗骑手提供小时达服务。

此外，过去几年，美团在无人配送等相关技术领域也不断投入。今年2月底，美团无人机团队的城市低空物流解决方案已通过中国民航局审定，获得《特定类无人机试运行批准函》和《通用航空企业经营许可证》，这意味着美团无人机已初步开启城市级货运商业化运营等工作。

结语

即时零售的战火才刚刚燃起，目前各大平台仍处在抢市场规模的阶段。未来如何通过更加精细化的运营降本增效并实现更多盈利，是所有玩家都需要面临的挑战。谁能笑到最后，我们且拭目以待。雷峰网雷峰网雷峰网

雷峰网独家获悉，全球速卖通总经理张凯夫（花名：凯夫）即将负责内部web3.0新项目，该项目名义上暂由蒋凡分管。目前，凯夫已经逐渐从速卖通业务中抽离，速卖通暂时由蒋凡直管，“开会都是他亲自参与”。

凯夫曾长期领导淘宝商家与行业线，是蒋凡旧部，与平畴（汤兴）、吹雪（杨光）、家洛（刘博）并称为“大淘宝四大金刚”。

2021年12月，阿里巴巴组织架构大调整，新设中国数字商业和海外数字商业两大板块，分别由戴珊和蒋凡负责。随后，凯夫和平畴两位得力干将从中国数字商业板块调任海外数字商业板块，继续追随蒋凡。其中，凯夫担任速卖通全球跨境业务中心总经理，平畴担任海外数字商业板块CTO，兼任速卖通基础平台中心总经理。

2022年1月13日，阿里巴巴在内网发布了新一轮组织部晋升名单，凯夫晋升阿里巴巴M6（副总裁）。

据悉，凯夫本科毕业于清华大学计算机系，持有欧洲工商管理学院管理博士学位，曾担任卡内基梅隆大学Tepper商学院市场营销助理教授以及长江商学院市场营销学助理教授。任职长江商学院期间，凯夫曾为阿里提供高管培训，随后加入阿里。

目前，凯夫工作调整的原因暂不明朗。

一直以来，俄罗斯市场都是速卖通最重要的战略高地。凯夫接掌速卖通时，恰逢俄乌战争爆发，导致速卖通在俄罗斯的业务全面塌方：平台无人管，刷单的刷单，逃亡的逃亡。卢布、欧元汇率的暴跌，更是让卖家损失惨重。此外，万事达卡、Visa和PayPal还停了在俄罗斯的业务，使得只有卢布没有美金的用户买不了东西。多重压力叠加下，速卖通在俄罗斯的业务一度断崖式下降了90%以上。

同时，速卖通在第二战略高地——巴西市场，不仅遭遇了Shopee的有力狙击，还受到了巴西政府向亚洲电商平台增税政策的冲击。无奈之下，速卖通只好将重心转向了韩国、西班牙和法国等市场。关于速卖通的兴衰起伏，欢迎点击《留给速卖通的时间不多了》。

虽然目前俄乌战争的影响已逐渐消退，且在蒋凡的带领下，速卖通祭出了全托管和本土化运营两大策略，试图解决运营周期长、物流慢以及对当地购买习惯不了解等跨境电商的先天弊端，提升用户体验和平台竞争力。

但在SHEIN、Temu以及Tik Tok等强敌的环伺之下，速卖通仍然面临着不小的增长压力。关于SHEIN、Temu和Tik Tok的出海故事，敬请关注雷峰网即将推出的“围攻亚马逊，决战电商光明顶”系列文章，也欢迎联系作者（微信LW_PLUS）交流。

除了凯夫转岗之外，与其一同从中国数字商业板块调到蒋凡麾下的平畴（同样为阿里巴巴M6）也早于2022年8月就已经离职。平畴曾担任阿里巴巴集团淘系技术负责人，并作为2019年阿里双11技术总指挥，带领集团经济体双11团队完成一场不亚于移动化变革的战役，实现了核心交易系统100%上云。

针对平畴离职和凯夫的工作调整，有阿里内部人士表示：高P离开，至少腾出位置来，其实也不是什么坏事。雷峰网也认为，阿里海外是阿里未来几年可见的增长来源，平畴、凯夫在完成其历史使命后离开，对后续团队建设和战力提升，或将起到正面效益。

关于阿里内部的高管人事变动，欢迎联系作者（微信LW_PLUS）交流爆料。

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2016年4月21日下午，由罗辑思维主导，围绕短视频第一红人papi酱首支贴片广告的拍卖会在北京诺金酒店举行，经过一段时间的角逐，拍卖最终以2200万的价格成交。

当天，有50万人在刚刚上线不久的淘宝直播围观了这次备受瞩目的拍卖会，这是淘宝直播受到的第一个高峰关注。此后，淘宝直播迅速成长，并一手带火了直播经济，至今已经是第6个年头了。

直播经济的出现，使得抖音、快手等短视频平台和淘宝、京东等电商平台第一次走到了竞争的对立面。

六年时间里，淘宝以直播为主轴，通过短视频、直播联动的方式不断深化在内容领域的布局。不仅在“逛逛”开辟出了一个中心化的内容场，而且还在猜你喜欢、有好货、搜索等位置开放了短视频和直播入口。

而作为短视频平台代表的抖音也在大踏步朝着电商的方向迈进。今年，抖音商城拥有了抖音首页的一级入口。从界面来看，抖音商城和传统电商App已无二致，低价秒杀、超值购、直播精选等活动入口占据着抢眼位置。

淘宝和抖音，变得越来越像对方的样子。双方正在加速杀入彼此的腹地，意图明确、态度坚决。这是一场关乎速度和效率的战争，随着双方拔寨而进、步步为营，战争的局势逐渐变得明朗。

淘宝、抖音相向而行，从甜蜜牵手到贴身肉搏

电商和短视频平台这两个不同物种，在诞生之初更多是互补关系。

2016年淘宝直播上线，标志着电商直播的大时代正式拉开帷幕。彼时抖音还处在出生前夜，其开启直播带货更是要等到两年以后。值得一提的是，抖音直播带货上线之初，是支持跳转到淘宝页面的。毕竟当时的抖音还是个初出茅庐的毛头小伙子，空有流量却缺少帮助内容创作者变现的电商基础设施，还需要仰仗淘宝这位家大业大的老大哥。

不过这样的甜蜜期并没有持续太长时间。随着抖音迅速壮大，其构建电商闭环的愿望日益强烈，并最终在2020年中与淘宝、京东“割袍”，双方的关系开始从合作走向竞争。

而淘宝也迅速做出反应，在几个月后上线了“逛逛”，高调发力内容赛道。如今点开淘宝“逛逛”，形形色色的短视频扑面而来，不仔细看你甚至会以为来到了另一个抖音。

随着两大阵营不断拓展自身疆域，竞争变得日益白热化起来。

而作为两大阵营的代表，淘宝和抖音各有优势，也存在各自的问题。良性竞争的结果，就是双方都能快速发现和补齐自身短板。

对于淘宝而言，当下需要着力解决的是通过内容化，提高用户的打开频次和使用时长。

日前在杭州举行的“2022淘宝直播盛典”上，阿里巴巴淘宝直播事业群总经理程道放透露，上个财年淘系国内消费者数量首次超过了10亿，这意味着淘系生态几乎已经覆盖了国内所有可以覆盖的消费者。在用户增长空间已经非常有限的情况下，只有增加用户打开频次以提高日活和使用时长，才能实现平台效益的最大化。

此外，消费者的购物习惯也已经发生了巨大变化，智能化的商品流推荐开始更加符合年轻用户的消费习惯。如何顺应这一市场需求变化，调整平台内的流量配置也需要深入思考。

另一方面，以挑战者姿态出现的抖音，虽然势头凶猛，但也存在诸多需要解决的问题。

首先，短视频和直播内容虽然容易激起用户的冲动消费需求，但这类消费需求终归是有限的，理性消费、刚需购物才是主流。而且冲动消费场景下，用户下单购买的往往是低客单价商品，这一点在《2022 年抖音上半年商家生存报告》中得到了清晰体现。

《报告》显示，抖音电商平台中，服饰鞋包、餐饮食品、日用百货、彩妆护肤、母婴儿童等重点品类，售出的商品中近七成价格低于50元，约18%价格在50-100元之间。也就是说，售价100元以内的商品占到了销售大盘的近九成。因此，对抖音来说，如何从满足低客单价的冲动性消费需求，转向满足高客单价的刚性购物需求，是下一阶段需要着力解决的问题。

某种程度而言，在电商竞争的下半场，谁能更先补足短板，谁就能最终赢得战争。

淘宝从交易走向消费，直播挑起大梁

淘宝的反应准确而及时。

为了走出“用户来了就买，买完就走”的短关系链，在保持交易效率优势的基础上，增强商家与用户的连接，实现从流量到留量的升级，淘宝在今年提出了“从交易走向消费”的核心战略，并将淘宝直播作为战略落地的重要载体。

凭借信息传递效率上的优势，直播已经成为了商家电商运营的常态化工具，淘宝店铺也因而呈现出了直播间化的趋势。目前，几乎所有品类都已经开设了直播。

消费者端的变化，也进一步证实了直播对于商家的重要价值。过去一年，淘宝直播持续稳定增长，年成交超百万的直播间达到25000个，成交过千万且增速超过100%的品类达到334个；同时还创下“三高”，为品牌引导沉淀了1.2亿新会员，人均购买超20次的高复购率，日均ARPU值超过30元的高流量价值。

程道放介绍，“从交易走向消费”战略下，淘宝除了继续关注现有流量转化率的最大化外，还需要关注用户消费的发现场，让更多没有明确购物需求的人可以在淘宝的场域当中留下来，获得更加专业和多元的购物建议，形成新的消费决策。

作为举措之一，未来手淘全域业务将加大对于直播业务的资源和技术投入，让短视频和直播内容贯穿每一个用户的动线。

简单来说，新的战略下，淘宝将呈现出两个维度的变化：一是在人货匹配上，更多用推荐来取代搜索，通过内容和商品的精准推荐，来激发用户新的需求；二是在用户决策链路上，由过去聚焦交易转化环节，向前延伸至品牌和种草等更多环节，通过贯穿用户决策的全流程，与用户建立更加全面、深入的连接。

这与抖音的路径恰好是相反的。虽然抖音也在努力弥补自身的不足，但在抵达终点的难易程度上，淘宝或许要更加轻松一些。

首先从供给端来说，淘宝缺好内容，抖音缺好商品。内容的关键在于创作者，淘系生态内拥有海量商家，这些人都是现成的内容创作者，有着强烈的通过内容变现的愿望。未来，淘宝只需要在流量分发的逻辑上加以引导，商家自然会创造出各式各样适应新需求的内容形式。这也意味着，直播将从流量消耗场升级为流量创造场。

而抖音在基础设施建设上要走的路则还有很多，无论是电商供应链、物流体系，还是底层的信任体系和完善的售后及履约能力的建设，都非一朝一夕之功。

其次从需求端来说，用户在平台发展过程中，已经形成了“在淘宝消费商品，在抖音消费内容”的固有心智，如何扭转这一心智，是未来双方都需要着力解决的问题。就用户的决策成本而言，商品消费的决策成本是要远远高于内容消费的决策成本的。淘宝从决策成本更高的商品消费向内容消费延伸，看起来也要比反其道而行之的抖音更加容易些。

不过，这些都只是纸面上优势，如何将其转化成实实在在的竞争力，依旧十分考验淘宝的战术设计和执行能力。

双轮驱动，淘宝直播驶入2.0时代

淘宝直播“从交易走向消费”，首要的是从根本上改变流量的分发逻辑。

过去一年，淘宝先后为直播开放了多个流量入口。目前，淘宝直播的流量入口已经包括了猜你喜欢、逛逛、有好货、搜索，以及官方App点淘等，并且实现了各个流量入口之间的“大公域贯通”。

基于此，淘宝直播还重新确定的流量的分配机制。过去，淘宝直播流量分配的核心逻辑是成交效率，成交效率越高的直播间将获得更多的流量倾斜。但随着淘宝“从交易走向消费”，平台商家的经营目标已经从交易向前延伸到了品牌和种草等环节，单一的流量分发逻辑无法再适配多元化的经营目标。

程道放表示，未来，成交效率仍将是淘宝直播流量分发的核心指标，同时在此基础上，淘宝直播也将单独拿出一部分流量，根据内容的互动时长来进行分发，通过这种方式对优质的内容化直播进行扶持。淘宝称之为“从内容种草到成交爆发”的双轮驱动成长新路径。

在新的流量分配机制下，淘宝直播不仅鼓励效率优先的带货模式，还鼓励主播通过内容化的方式作为成长的主路径，通过鲜明的人设、差异化的直播场景和有设计的直播内容进行经营与涨粉。这无疑将极大地促进淘宝直播生态内容形式的多元化。

需要强调的是，淘宝天然离商品和交易更近，这决定了它在内容化的同时，仍将保持与抖音泾渭分明的定位和风格。

程道放在2022淘宝直播盛典上表示，淘宝内容化的新价值主张是“专业有趣的人带你买”。在有趣之前，专业仍然是第一位的。

为了加速形成独具淘系特色的内容生态，淘宝发布了新领航计划、引光者联盟、超级新咖计划、源力计划等四项主播政策，将支持2000个账号成交翻倍，5000个店播年度成交超1000万，打造中腰部更坚挺的健康生态；同时引入更多新生力量，包括培育100个粉丝超过百万的内容账号，在产业带孵化500个年成交过千万的标杆账号。

在全新流量分配机制和四大扶持政策的共同作用下，淘宝直播将形成更加丰富立体的直播生态。其中，店铺自播和中腰部主播将成为销售带货的中坚力量。

这一趋势目前已经初现端倪，据淘宝直播2021年度报告显示（2021年4月发布），2020年淘宝直播一共诞生了近1000个亿元直播间，其中商家直播间占比达55%，报告还显示新品牌开播，商家自播渗透率等关键数据持续呈快速增长趋势。此外，据阿里巴巴2021年投资者日介绍，截止2021年9月30日的一年内,商家自播GMV占淘宝直播整体GMV约60%。

同时，淘宝直播还围绕产业带整合供应链资源，并于去年4月向所有主播开放了官方货品池，覆盖至少1亿件来自淘宝天猫平台的商品。在官方货品池的支持下，广大中长尾主播也可以基于淘宝强大的供应链优势成为直播带货的“蚂蚁雄兵”。

随着淘宝直播迈进2.0时代，生态进一步完善，不同阶段的商家和主播都能在此找到适合自己的生存和成长方式，就像森林中既有参天大树、灌木丛林，也有绵绵草地。

这或许才称得上是电商直播的首选阵地。雷峰网雷峰网雷峰网

疫情行至第三年，数字化生活已游至“深水区”，但越来越多商家们挂在嘴边的都是一个“难”字。

C端流量红利日益见顶，数字化运营进入全渠道时代，“如何快速增流、增流后如何更快更频繁地变现、线上线下如何深度融合”……类似的焦虑弥漫在街头巷尾的餐饮日用、百货商超业态中。

助力商家和服务商数字化运营的生活平台能更多地做些什么？在近日举办的支付宝合作伙伴大会上，蚂蚁集团副总裁、支付宝生态发展事业部总经理何勇明如此反思道。

据他介绍，过去一年多，他和同事们从“眼下，商家数字化经营最真实、最本质的痛点到底是什么？”出发，走访了大量商家和服务商，每次聊完回来都要自问一遍这个问题。一年后，他们将这些调研与思考，总结成了“一串数字”：

1份过去一年的开放成果复盘，1个契合当下商家数字化痛点的C-care经营模型；2项助力商家和合作伙伴提效降本的开放政策；针对商家、服务商、开发者的3大平台升级；4款产品开放升级；未来一年，计划投入100亿资金资源支持商家数字化。

在何勇明看来，这些数字背后，是支付宝生态开放的进一步提速，以及更加坚定的平台定位，持续投入，做长跑选手，通过服务好服务商来服务好商家，最终帮助商家服务好他们的用户。透过“数字化”这种宏大的词语，看见活生生的人，让数字化技术回归“服务”的本质。

流量焦虑背后，行业迎来集体反思

流量背后是什么？近两年，业内兴起了一场对该问题的集体反思。

在前些年几轮互联网流量大战中，市场上对数字化运营有着不少误解和走偏。推崇流量至上，将数字化简单等同于流量游戏，“客单价”、“流量全家桶”、“召回率”等名词充斥行业，但拨开热词表面的喧嚣，客户关系的连接其实“很薄”，商家每一次的“触达”可能更多是在买曝光而非服务用户，反过来用户对商家也毫无留恋可言。

于是重重迷思下，尽管商家发力数字化和做私域运营在业内已成为一种获取增长的共识，但大家对数字化本质的理解程度参差不齐，具体怎么做也是莫衷一是。由此，在不少急功近利的营销操作下，用户体验差、黏性低，很难沉淀为企业真正的资产。

“流量的背后是数字，但数字背后是活生生的人。”随着调研的深入，何勇明和同事们越来越确信：尽管过去十几年的数字化给商业和生活带来了很多变量，但生意的本质始终没有发生变化，核心还是关注用户，提升用户体验。

而数字化技术可以帮助商家更好地洞察用户消费理念和消费形态，进而不断创新产品和服务体验，这才是数字化的本质和生命力所在。以“IP五福”为例，去年支付宝将IP五福全面开放给生态伙伴，与17个行业里的1000多个商家一起参与到机场、酒店、便利店、理发店等场景活动中，提供更加精细化、有温度的服务。

比如不少人可能见过，节假日开车回老家的路上，新电途会在充电桩旁摆上五福活动，让奔波劳累的归家者可以坐下来休息按摩；在云宠店里，会给用户和宠物拍一张五福合家照。这些都不再是浮于表面的营销，而是基于用户更深层次需求的情感链接。

何勇明认为，正是基于这些认识，支付宝决定进一步开放生态，帮助商家以“用户资产”为核心，通过数字化经营挖掘、沉淀和激活用户资产，并提高转化效率，真正进入数字化运营深水区。

为达成这些目标，何勇明在大会上特别强调，将对支付宝的渠道和商业基础能力做一次更加聚焦的整合。

具体来说，对用户资产做长期运营，而非将其当作消耗品，“聚焦在如何扩大商家用户规模上，而非简单的流量规模上；聚焦在促进用户活跃度上，而非简单的召回上；聚焦在如何激发用户的潜在价值上；聚焦在数字化过程中助力商家降本增效上。”

基于“四大聚焦”以及“用户资产”理念，支付宝首次提出了“C-CARE商家自运营数字化模型”，作为支付宝平台向外界开放产品等平台资源的底层逻辑。

“C-CARE”模型：支付宝开放的底层逻辑

具体来说，“C-CARE”模型是一项支持商家在支付宝上做精细化用户运营的整体方案：

以用户价值为中心（CUSTOMER），从扩大用户规模（SCALE）、促进用户活跃（ACTIVE）、激发用户潜在价值（WORTH）和提升经营效率（EFFICIENCY）4个维度入手，帮助商家解决从获客、转化、复购到用户沉淀的问题，支持商家数字化的可持续发展。

眼下，数字化运营的精细化、深度化已成大势所趋，如何将平台资源更加高质高效地开放给生态，已成业内急需。这种背景下，此次支付宝围绕“C-CARE”模型逻辑，开放了一系列产品、运营链路、公域流量等资源等一整套体系来进行支撑。

举例来说，在产品层面，支付宝生态产品总经理陈先达认为，想要做好生态产品，有三大关键原则需要牢牢把握：分类要清晰，原子可重组，以及接口好集成。

事实上，自从支付宝由支付工具全面向生活平台转型后，其生态体系便日渐复杂丰富起来。面对消费者、商家、合作伙伴，以及开发者等不同角色，其生态表达也各不相同，这就要求，作为基础设施的平台，要基于不同的业务领域做出更高质量的模型抽象，并准确地传达给各类用户。

不仅如此，在分好类的基础上，产品更要保证开放性。“如果产品只能以一种方式开放给生态，我们希望是接口。”在陈先达看来，对于真正开放的平台来说，其核心目标之一便是产品能力被集成到客户系统中进而产生更大的价值，由此产品所对应的接口文档、调试环境以及工具不应以配套的方式存在，而应该成为产品的核心组成部分。

与此同时，产品还要足够原子化。原子化背后是内聚和有边界。内聚指的是，要基于该模型形成高内聚低耦合，增强程序模块的可重用性、移植性；而边界对应的是让产品能力具备可扩展的设计能力，从而使产品能够以原子的方式被集成到各个行业解决方案当中。

基于这些对产品生态开放的思考，此次合作伙伴大会上，支付宝对小程序、生活号、商家券、公域推广体系这四大「拳头产品」做了进一步升级，并通过搜索“小程序直达”、公域“日常推广”功能等，将App「黄金位」全面开放。

以搜索直达为例。用户已经在支付宝上建立起了搜索寻找可信品牌服务的心智。针对这种需求，支付宝进一步升级了搜索产品能力，给所有小程序商家提供一个配置搜索直达专区的机会，让商家的小程序可以得到直接展示，快人一步地让用户找到商家服务。

除了产品层面的开放，政策支持也是商家、服务商群体的核心关注点。支付宝公开了“繁星计划2.0”和“罗码计划”两大助力计划，激励商家通过自运营兑换激励点数，获取更多公域流量推广。

此外，值得一提的是，对服务商来说，除了拿到政策返佣和流量代运营能力，还可以通过支付宝“乘风计划”提供的产品、营销等资源，孵化具有商业潜力的场景解决方案。

在多位业内人看来，平台产品和政策升级的背后，也暗合着难以忽视的趋势性背景。疫情叠加新经济周期，让日常的数字化生活场景和需求愈加复杂多元，上到品牌大商家，下到中小企业，都被拉入新一轮的洗牌期，这些都对平台降低伙伴接入门槛、提升运营效率，提出了更高的要求。

做长跑型、耐力型选手

事实上，回顾支付宝的开放历程，“持续”一直是其贯穿始终的核心关键词之一。早在四、五年前，支付宝就开始逐步将自身积累成熟的支付、风控、运营等能力开放给行业，并以支付宝小程序为连接入口，向商家打开自身生态资源。

到了2020年，支付宝加大转型力度，从支付工具正式升级为“数字生活开放平台”，着重聚焦于服务业的数字化，帮助商家加速数字化运营的转型升级，并首次将生活号、首页搜索等生态资源开放出来。

接下来2021年，支付宝继续加大开放，生态开放模式和流量分发模式均由“中心化与去中心化相结合”演进为以“去中心化为主，中心化为辅”，App公域流量入口进一步开放，强化商家私域运营的提效。

再到如今，通过更加完善的产品开放矩阵和底层逻辑，支付宝的开放进一步提速。据统计，过去一年，支付宝累计开放平台通用产品78个；与服务商共创场景解决方案超200个；小程序月活提升近3成，其中生活服务类小程序成为主流，平均每天服务近7亿人次。

从支付宝近年来这一系列开放动作和成效背后，不难看出，在国内数字生活服务大图里，其正在担负起应有的平台作用。而这样的征程还将继续，正如何勇明所言，现阶段整个数字服务行业仍有诸多不成熟之处和成长空间，需要参与者们以一个长跑型、耐力型选手的姿态去持续探索。雷峰网雷峰网雷峰网

这可能是很多人在听说“山西便利店走红”之后的第一反应，毕竟便利店这个关键词，似乎总和一线城市、经济发达挂钩。

但根据中国连锁经营协会发布的“2020年中国城市便利店指数”，山西太原依靠本土便利店的蓬勃发展，成功位列全国第二。

其实中国的不少省份，都拥有了立足本土的便利店品牌，例如浙江的“十足”“之上”，福建的“见福”，河北的“365”，还有近期在河南灾情中献出一份力量的“悦来悦喜”。

在便利店尤为发达的广东和江浙沪之外，其他地区往往是“一地一品牌”，但山西却意外长出了唐久、金虎、神利便利等数个品牌，门店数量合计超过3200家。

《2020年中国便利店发展报告》显示：深圳有7524家便利店，单店覆盖人口数为1731——而太原有2650家便利店，相当于每1586人就拥有一家便利店。

唐久、金虎的logo，正好都是绿橙配色。在太原，这抹翠绿和鲜橙随处可见。在五分钟的车程里，你可能会遇到四五家这样的便利店。这两家的门店数量加起来，甚至超过了整个太原公交站的数量总和。

不仅是数量领先、布局密度高，山西本土便利店品牌的服务质量和管理水平，或许并不比一线城市、比知名品牌们逊色多少。人们熟知的7-11、罗森、全家等著名外资便利店，或是易捷、美宜佳这种门店数上万的头部连锁品牌，在太原似乎都没有太多落足的空间。

在山西便利店走红网络之后，雷锋网赴太原实地观察了唐久、金虎等本土便利店——在上千家门店蓬勃发展背后，是本土便利店依托数字化弯道超车的实录，山西作为传统资源型大省从细微处入手、稳步行进的转型路径，也逐渐浮现于更多人眼前。

为什么说山西便利店不输知名品牌？

门店是一个便利店品牌里，所有部门的终端的集中体现，也直接反映了后备力量的建设。

在太原，踏进唐久或金虎任意一家，你会发现，它们和印象里那些开在小区楼下的，店面陈旧、品种有限的小商超相去甚远。

进门处通常是面包货架，除了常见的吐司和蛋糕，还能找到雪山乳酪、香蕉面包之类的新款，多半来自唐久自营的品谷面包，或金虎旗下的今度烘焙。

今度烘焙本身也已小有规模，门店在太原出镜率颇高——值得一提的是，就连毛巾这样的日化用品，金虎也推出了自营品牌。

拿上便利店的冷藏便当和饭团应付一顿饭，并不是大城市的白领们才有的习惯。在唐久和金虎，风幕柜里的鲜食在晚上九点之后已经卖空了大半。为了搞定这些饭团便当三明治，唐久也在太原自建了鲜食工厂。

你可以在风幕柜里找到山西特色的凉皮和面食，前阵子走红的酸奶麻花，也有你熟悉的各种酸奶和果汁牌子。还有不少奶制品来自太原的本土品牌九牛牧业，牧场就在太原市区30公里以外的阳曲县。

在面积大些的门店里，食品热柜和关东煮自然不会缺席，这也是现代便利店的标准配置。不过，你很快就能在太原的便利店里，吃上一顿真正的饭菜。

唐久的相关负责人告诉雷锋网，他们并不满足于只为顾客提供一些加热即可的预处理食品，在个别三代店里，手抓饼和16宫格的热打餐摊位已经准备就绪，即将开始试点服务。

支付宝的刷脸机具、贴在柜台的小程序二维码，不会是门店里的摆设。领上几张消费券、使用刷脸支付、攒点会员积分，对太原人而言，已经是再平常不过的事情了。

无论是从购买体验、动线设计、选品标准和商品种类等各方面来看，唐久和金虎，与知名日系便利店品牌没有多少差距。但同时你也能在这里感受到，那些大型便利店所没有的山西气息：在收银台一转身是整整齐齐一架子汾酒，还有八角等各味调理品。

太原的便利店也不止步于线下门店选购，唐久支持线上购买送货到家和预售模式；另外在神利便利，顾客还可以解锁“在便利店订蛋糕”的新成就。

这两家便利店都透露，生活缴费等服务，也会在未来逐步完善。唐久的相关负责人表示，尽管在移动支付迅速普及之后，人们已经习惯在手机上交水电费，但出于为市民提供便利的考虑，他们希望在便利店搭载更多不同品种的服务。

山西便利店如何“延长生命线”？

前端门店的优异表现，细节里藏着唐久和金虎的不少努力。前文所提到的自营品牌和自建工厂，正是山西这两大便利店为差异化竞争优势所下的苦功。

雷锋网了解到，唐久和金虎的直营店和加盟店比例，都在1:9左右的水平，但为了保证商品质量，他们都采用了紧密型加盟，就算是加盟店也统一由总部决定配货。

对便利店而言，尤其是需要售卖鲜食产品的门店来说，高效的物流体系堪称其最重要生命线。因为只有物流体系足够高效，门店才能实现低库存、高周转的运行。

一位南方便利店品牌的董事长曾向雷锋网透露，被视为行业标杆的日本和台湾便利店已经能够做到一日三配，国内便利店还有不小差距。

为此，唐久自建了数千平米的物流中心，覆盖常温、冷藏和冷冻商品，可支持1500家门店的配送需求，也通过数字化手段提升物流效率。

以其中的拣货环节为例，相关负责人告诉雷锋网，为了提升配货的准确度、加快商品流转率，通常是袋装泡面、饮用水等商品会整箱配送到门店，剩下的都是拆零配货，占到唐久所有商品种类的五分之四，并采用了这样的数字化方案：

当便利店卖出商品，销售数据会通过后台系统回到总部，系统自动估算出门店应补充的货品，生成电子配货单；

配货单下发至物流工厂，拆分、转换成设备上的电子标签，流水线工人再根据标签进行分拣。

可以看到货仓中有一条延伸至仓库尽头的货架，摆满了各种商品。货架上有屏幕显示门店编号，假设配货单显示需要三种商品，商品所放置区域旁会有红灯闪烁，提醒工人在此取货。

工人拿到相应商品后将灯拍灭，无灯闪烁就说明该门店配货完成，商品带上单据装箱，从流水线进入派送环节。

“现在我们的门店，包括常温、冷藏、冷冻这三个批次在内，一天可以收到四次货。”唐久的相关负责人透露。

把数字化DNA敲进经营全流程

除了终端门店和物流中心这些线下的准备，山西的便利店们也正在修炼自己的数字化苦功，打磨自身的营销、运营、管理等各个环节，向降本增效的目标再进一步。

一位支付宝的运营人员就笑称，山西便利店非常努力，他们注意到这些便利店会主动参与直播，把支付宝上现成的各种商家运营工具“都玩了个遍”。

该运营人员向雷锋网透露，在某一年的支付宝大促活动中，他们发现“山西的优惠券核销率异常地高”，一度怀疑是否有羊毛党参与其中，甚至还启动风控系统排查，一顿操作猛如虎，最终才确认这些优惠券是扎扎实实地在山西的便利店里花了出去。

山西人民对便利店和优惠券的热情高涨可见一斑，后续零售业也可以在这样的市场教育基础上，开展更多的数字化尝试。

具体来看唐久和金虎这两大本土品牌的数字化进展：

唐久的启动数字化转型较早，2013年就开始融合线上线下，建设全渠道的销售网络，2017年后重点投入支付宝小程序自运营。通过消费券等动作，一年内线上客流可实现10倍增长。

唐久便利董事长杨文斌现场算了一笔账：“数字化大大提升了门店效率，唐久门店每天的移动支付大概在35-40万笔，如果移动支付让每个用户节省10秒钟，一天帮我们节省了900多个小时。”

杨文斌透露，唐久的数字化规划分三步走：

一是信息技术数字化，通过移动端工具实现高效管理，完成门店经营中对销售业绩、门店管理指标的数字化转型；

二是数字化营销，利用支付平台多元化营销工具，借助平台流量增加新用户数量，提升顾客到店频次；

三是深度运营会员体系，系统掌握用户画像，消费大数据可进一步了解消费习惯，实现精准营销，再结合平台的营销工具触达消费者。

雷锋网了解到，唐久的会员体系已经上线并正常运营超过半年；CRM系统也于今年上线。

金虎便利董事长助理徐萌也提到，2015年他们就全面接入移动支付，并陆续打造会员体系、搭建信息中台，也有效帮助企业提升了效率和销售额。

目前，金虎支付宝小程序的会员数超过200万，相当于把一半太原人都发展成了会员。

“数字化决定了企业的兴衰成败，若想从激烈竞争中脱颖而出，数字化是一条出路。”徐萌感慨。

他透露，在数字化经营上，金虎从2018年开始与阿里云、支付宝合作，构建数据中台、业务中台等体系，经营数据可以准时呈现到管理层和员工手中。

金虎保证加盟店经营水准的方式之一，是督导巡店管理，而通过这些工具，经营数据和管理目标都可以通过数字化提升，一位督导管理的门店数量可以从15家上升到25家。

从晋城起家的神利便利店，也同样是山西的本土品牌。副总经理宋慧仙就透露，2017年的支付宝双十二活动，半天时间货架销售一空，让他们真正意识到“线上能反哺线下”，尝到了数字化的甜头。

她表示，尽管晋城规模不大，但通过对线上商品分析、精准营销之后，除了满足年轻人需求，也通过促销等活动把老年人的热情调动了起来——今年一季度末，神利发现原先消费群体年龄区间从18-35岁，上限扩张到55岁，45-55岁的消费客群也增长10%。

支付宝行业运营总经理黄丹枫坦言，山西便利店的崛起，说明区域化的本土便利店借力数字化服务发展空间大有可为；从后台工厂到前端销售、到门店，甚至新品、新店开发，数字化已经贯穿了整个经营过程。

他表示，支付宝已经向数字生活服务平台转型，未来支付宝将联手山西便利店以及生态服务商，将便利店的“山西模式”向全行业开放，帮助下沉市场至少5万家便利店实现数字化，让中小城市便利店也能具备一流的数字化服务。

此外，政策上的扶持也让山西便利店有了更多大展拳脚的空间，例如要求每个社区预留一个便利店空间。山西此前也曾出台《关于促进品牌连锁便利店发展的实施意见》，由省商务厅牵头发展智能零售，加速数字化在便利店行业的推进。

结语

在唐久的一家三代店，相关负责人介绍到，唐久以后会尽量让所有店面都配备上洗手间，就餐区也会扩大——毫无疑问这会降低便利店的坪效，但在他们看来，这很有必要。

某种程度上来说，便利店是一座城市的毛细血管，是这个时代贴近民生、触达消费者的必备渠道。山西正向全国诉说，从前那些开在社区里的、甚至有些土气的小商店，逐渐更迭为规模化、品牌化、连锁化的本土便利店。店面变了，商品变了，服务变了，经营手段也变了，但内里便民利民的实质却没有变过，城市规划的成熟度也正在提升。

如果要说数字化于便利店、于零售业究竟有什么意义，或许就是让城市里这些不会熄灭的灯火，给不分年龄段的人们，带去长久的慰藉与襄助。

封面图片来源：电影《山河故人》

最亮眼的当属，步步高的数字化转型成果。

截至2020年年底，步步高实现数字化会员2470万。2020年纯新客736万，动销率达78%，其中超市动销数字化会员同比增长19.7%，数字化会员销售额增长16.7%。

与之相反的是，超市关店的新闻却此起彼伏。从家乐福、沃尔玛等超市巨头，到联合利华、中百集团登国内市场，都相继传出关店的消息。比如，仅联合利华去年上半年就关闭148家门店。

同受到疫情的影响，但为何步步高却能实现盈利呢？最避不开的还是步步高的数字化转型。但其转型也并非一开始就大获成功，也发生过诸多波折。

超市，作为司空见惯的零售业态，是数字化实践的先锋军。步步高的数字化成果，又揭露了零售数字化的哪些本质呢？

迷失的五年

作为一家成立于1995年的区域零售连锁超市，步步高深耕大西南区域市场。截至2020年12月底，步步高拥有各业态门店420家，其中，超市业态门店369家、百货业态门店51家。

时间回到2010年，此时电商兴起，让实体行业遭遇猛烈冲击，线下业绩下滑迅速。这也成为步步高在成熟阶段第一次面临这么巨大的挑战。

以敏锐洞察著称的董事长王填补迅速捕捉到这时期的发展关键，开启了步步高的数字化和电商探索。

2013年，步步高引入具有互联网背景的高管，先后投入超过10亿元布局O2O即云猴网。 2015年，云猴网又推出全球购业务，步步高的“O+O”棋盘从本地扩展到了全球。2017年通过云猴精选APP打通超市周边3公里内的线上订单、配送业务。

然而，这些尝试并没有带来业绩的增长，加上电商经过爆发式增长迎来流量瓶颈，获客成本不断攀升，跨境电商政策的不断调整，在形势与业绩的双重压力下，2017年底，步步高云猴全球购宣布关停。

最终，王填将2013-2017这5年称为“迷失的五年”。不过，经过这段集体迷失，王填越发认识到步步高真正的核心竞争力要立足于消费者，回归零售本质。

开启全面数字化战略

也正是前五年的经验，让王填认识到，步步高已经到了不得不数字化的地步。

为此，步步高对过去十年的发展进行了一次彻底的复盘。在复盘中，他感受到，像步步高这样的传统企业，想要焕发新的活力，就要在现有的基础上做新的提升。数字化战略就是步步高改革的核心。

其实，在2017年，步步高就开启了数字化规划。2017年步步高构建了数字化的蓝图，即做到顾客、商品、运营的全面数字化。具体来说，借助平台化的数据中台，做到顾客层面的可识别、可触达、可洞察、可服务，商品层面的可描述、可搜索、可跟踪、可预测，运营层面的可量化、可追溯、可评估、有优化。

到了2018年，正是步步高数字化战略落地的一年。由于步步高旗下拥有超市、百货、电器城、便利店等丰富的业态，同时各个区域的发展程度存在差异，步步高决定采取稳扎稳打的战术，将智慧零售的各项能力先接入超市业态，等到全流程在超市业态跑通之后，再逐步推广到其他业态。

比如，在与腾讯合作的首个智慧零售旗舰店中，数字化的消费场景随处可见。顾客只需要使用集扫码购、微信支付、会员码优惠券等功能于一身“步步高Better购”小程序，就能做到即买即用即走，购物体验更加便捷流畅。

刷脸支付也是一大亮点。顾客可以先对微信支付进行“绑脸”设置，选定商品后仅需在人脸识别自助收银机进行面部识别认证、完成支付即可，无需拿出手机，实现“无停留、无感知”出店，整个过程只用5-8秒。

在王填看来，数字化本质上就是一种用户思维，有了数字化以后，企业的盈利模式就会发生很大变化，从经营商品进销差价的思维转变成经营顾客的全生命周期，也就是把顾客变成一种资产去经营。这是所有实体零售企业都待挖掘的全新商业价值。

他觉得，把握零售未来的前提，就是要回归零售本质，以消费者为核心，尽管未来还有诸多挑战，但”万变不离其宗，始终离不开消费者服务“。

贯穿各个环节

因为数字化战略的实施，步步高收到了意想不到的效果。

于是，在数字化战略实施的第二年，步步高又通过在“数字化会员、数字化营销、数字化运营”等方面持续发力，到店到家双线融合的智慧零售模式初现。

在数字化会员上，步步高从零开始构建步步高自己的会员运营、内容运营、活动运营的方法论和能力，逐步形成了步步高自己的整合营销平台，并通过参加腾讯智慧零售部门推出的“倍增计划”比赛等来倒逼和快速打磨团队。

在数字化运营上，步步高以生鲜做整改试点，市场团队选择每周去门店蹲点两次，派人每天去门店附近的菜市场做市调，一系列调整也随之展开。

比如，对部分生鲜商品实行门店自行分级定价；针对一些需要服务的商品如鱼档增派人手现场提供服务；通过大数据平台实时掌握排面情况、倒逼门店生鲜团队改善自己的工作。最终，每一次调整团队都坚持用AB测试的方法、让数据来帮助决策，瞄准库存、控损和排面等关键问题对解决方案进行产品化并快速迭代。

同时，步步高还积极推进“聚焦以生鲜为核心”的供应链变革，通过生鲜的基地直采，减少中间环节，逐步提高商品毛利率。

最终，2019年步步高超市上线小程序门店342家，扫码购门店224家，到家门店316家；社群覆盖门店342家，社群数量6998个，微信社群总人数119万人。数字化运营试点门店取得显著成绩，全年O+O到家销售3.05亿元。单店坪效提升2500元/月，全店毛利率提升超过50%

最重要的是，帮助步步高积累了最重要的用户资产。步步高数字化会员人数突破1640万，2019年新增数字化会员1135万，数字化会员贡献销售占总销售62%。

成功躲避疫情危机

也正是这样的布局，甚至让步步高在去年的危机之中，成功逃脱危机。

密集性门店网络覆盖，提前数字化布局，以及以生鲜为核心的供应链变革，让步步高在2020年疫情期间抓住机会——上线小步优鲜，加速布局社区团购业务，成为其一季度营收亮点。

在同行都受疫情危机的影响下，步步高依托数字化布局，大力发展团购业务，将客户网格化、动态化管理，建立业务系统数据库；全渠道拓展，食材业务、政企 平台、小超市业务相互引流。2020 年，步步高的团购业务较2019年增幅高达42.5%。

而且，步步高的领导人也纷纷加入小程序直播中。仅仅群年11月，步步高官方小程序共发起十几场直播，董事长和党委书记都亲自下场做主播，为步步高超市带动直播单日GMV高达1.09亿，直播首日收获1368万点赞，8日当天在线观看人数近30万。

步步高的成功案例，还在去年入选中国连锁经营协会发布“2020中国零售数字化最佳实践”案例名单，“步步高以数字驱动商业决策，让会员运营焕发新生”被评为“2020中国零售数字化最佳实践”案例。

超市数字化之路还很漫长

步步高的成功转型，为超市业态提供了案例范本。

如今，数字化已经成为未来的大势所趋，它不仅仅满足了消费者的全过程，对企业来说，意味着运营将更加智能化，通过数字化技术，数据可帮管理者做决策，企业运行更高效。

但传统企业的数字化转型是一个持续变革的过程，庆幸的是，我国传统企业数字化已经按上了快捷键。

自从去年开始，以永辉超市、华润超市为代表的企业都开启了自己的数字化之旅。或是加速线上线下一体化，探索全场景数字营销，或是聚焦焦线上业务和科技中台发展，推进到家与到店业务的融合发展以及线上线下一体化进程，不断提升管理效率、降低后台成本等。

反过来，回归数字化转型的本质，就是通过更精准、更高效的资源配置，提升组织对于客户要求和外界变化的响应能力，最终目的是更好地服务客户，并构建更健康的商业生态。

然而，企业的数字化转型不会一帆风顺，步步高也是走过五年的迷茫期，才找寻出数字化的本质就是要以人为核心。人的问题决定了企业数字化能否彻底进行下去。

可是，不少企业管理者对数字化转型的必要性和迫切性认识不足，认为数字化转型就是建一个平台那么简单，但实际上，企业数字化是系统的战略性改变。

也正是这样的错误认识，让大部分企业不得不关门，甚至破产，超市业态也不例外。希望步步高的案例，能为更多的超市商家带去生的希望。

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在过去受到疫情严重影响的一年中，利郎依旧保持了充足的现金流水平，下半年产品总零售额恢复增长，第四季度增长超过10%，库存水平和应收账期均得到改善。

在2020财年，利郎年收入为26.81亿元（如果不包括为推进分销模式改革而拨备的3.90亿元库存回购，全年收入应为30.7亿元），经营活动产生的现金流达到7.733亿元，比2019年的6.092亿元大幅增长了27%。

与此同时，利郎不仅没有放缓，反而加大了投资力度，2020年投资支出达到1.91亿元 ，比2019年的8500万元大幅增长了124%。

中国利郎主席兼执行董事长王冬星曾说，“面对复杂多变的零售市场，中国利郎采取灵活对策，加大力度推动数字化转型，推动新零售业务，发挥线上线下互补优势，同时竭力保持渠道健康。”接下来，利郎将在健康的现金流支撑下，围绕男装主营业务，稳步投入研发、物通、品牌建设等核心环节。

王冬星还表示，利郎将继续执行“提供物超所值产品”的策略，致力于提升品牌竞争力，实现可持续的长期增长。

其实，利郎集团的产品创新和数字化转型，除了父亲的王冬星的努力，其实背后也还有其子王俊宏的一份功劳。

王俊宏2009年毕业于意大利马兰戈尼时装与设计学院米兰校区，获得品牌管理硕士学位，也曾获得2016石狮国际时装周十佳服装设计师荣誉。

回国后，王俊宏先是到利郎上海分公司学习店铺管理，后应聘进入上海一家知名服装企业学习商品企划，从接班培养角度来说，这是一种很规范的外部历练方式。

选择回到家乡小城市晋江，等于选择了另一种生活方式；“三分天注定，七分靠打拼，爱拼才会赢。”闽南语歌曲《爱拼才会赢》，如今已成了千千万万晋江人打拼的人生信条。

王俊宏曾说，当年选择回到老家，就是给自己创造一个从零做起的环境，不依赖父辈的资本，凭自己之力，重新激发与父辈一样的“狼性精神”，让利郎实现腾飞与蜕变。

（一）重构人货场的“货”，探究新商务美学

设计专业出身的王俊宏，第一步考虑到的就是利郎的产品。

他深知服装对于消费者做出购买选择的影响，期间他提出了“新商务”的产品定位。

“新商务”并不是一个迫于形势而随便喊出的口号，而是一个从产品设计到终端形象，从渠道布局到营销推广的由里到外的组合焕新。

 如果说推出“LESS IS MORE”系列是利郎“新商务”的开始，那么，与学院奖展开战略合作，在全国高校范围内举办专场时尚创意之旅便为其“新商务”按下了加速键。

 继2019年两度携手学院奖，挖掘、吸纳年轻人的创新思维后，利郎于2020年4月再度发起“春季赛学院奖线上巡讲”，历时仅1个月，便开展了30场命题巡讲，对话100多所高校，相约100000余位学生，累计超过150000人次观看，在高校中掀起一场“新商务”风，为利郎注入新势力。

 同年10月，“利郎×中国大学生广告艺术节学院奖”2020秋季征集活动也正式开启。利郎要求学子们秉承“文化、创意、艺术”的品牌理念，围绕“新商务”的产品定位，以“向上的我们”为主题创意广告作品，诠释Z世代眼中利郎的新商务形象。

与此同时，利郎也开启“创意星球大讲堂”，通过邀请广告行业创意大师分享创作经验，及利郎品牌总监王俊宏在线还原品牌基因、深度剖析品牌新面貌，助力学生的创意触动企业及消费者。

一方面，利郎为参与学院奖的学生们带来了不一样的创作要求及体验，另一方面也在与高校学子的互动中，吸收到了来自新青年的真实声音和想法，提升了利郎的校园传播力和品牌美誉度。

（二）布局新零售，打造线上全网矩阵

有了更好的产品，那就要考虑渠道的问题。

王俊宏从2018年开始，大力推动利郎的新零售布局。

官网数据显示，2019年双11，利郎全天电商成交流水达1.3亿元，同比2018年暴增630%，产品售罄率达51.1%，刷新了该品牌线上销售纪录。

王俊宏发现，新零售时代，通过大数据分析，实现品牌与客户的交互了解，从而研发真正满足消费者需求的产品，使得消费者能对品牌产生忠诚度，将消费者的角色从单纯的营销对象转变为品牌资产，这是利郎发力新零售业务的方向所在。

事实证明，王俊宏的想法是高瞻远瞩的，利郎的新零售成绩也证明了这一点。

2020年3月，面对疫情影响下的零售环境遇冷，利郎采取“全员销售数字化+门店数字化+社区销售”模式，打通线上线下销售渠道，打破门店销售桎梏，销售持续升温破冰。

2020年上半年，利郎品牌线上零售额同比增长超过150%，实体店通过微信CRM向VIP客户的销售也显著提升。

2020年8月，利郎品牌参与淘宝造物节及亮相BW天猫喵屋，提前为双十一引流，截至2020年11月，已为利郎新增粉丝超70万人。

2020年9月，LILANZ主系列在微商城正式上线，全面开启全员全系统数字化营销。

2020年双十一期间，利郎全网总成交额突破2亿元，单店跃居男装行业TOP10，同比增长55%。

电商作为当下品牌传播的重要阵营之一，是与年轻人对话的窗口，是探索新方式和新产品的平台。未来还将继续加码电商布局，从产品优化、团队建设、丰富内容等方面增强线上渠道的运营和维护，提升品牌线上核心竞争力。

（三）更换品牌代言人，寻找数字化合作伙伴

由于王俊宏提出的“新商务”的产品定位，为了配合新的产品定位，公司也更新了代言人。

去年，利郎官宣品牌最新代言人韩寒和李诞，全新的品牌代言人及广告宣传引起了市场和消费者的关注，更获广告行业权威媒体广告门APP评为“2020年度口碑案例TOP15”。

同时，王俊宏加大品牌投入，将时尚、艺术跨界联名进行到底，分别与中国日报、热门国漫《一人之下》、日本漫画《哆啦A梦》、美国涂鸦艺术家巴斯奎特、新锐艺术家NICK等联名，推出更有话题度和品牌度的产品，赢得了市场的认可。

除此之外，王俊宏还意识到企业的数字化转型需要积极和其他公司合作。为此，王俊宏推动了利郎与百度达成品牌战略合作。

王俊宏（左）出席百度与利郎中国战略合作签约仪式

 在双方达成合作后，利郎正式上线百度MAX品专，品牌信息流广告，AR互动等产品，依托百度AI全景品牌营销矩阵，将大流量曝光与精准定位相结合，更好的助力利郎完成品牌年轻化转变以及数字化营销。

目前，利郎正式上线百度MAX品专，通过无线端“三屏独占”的展现形式，一站式满足利郎品牌曝光、品牌背书、品牌互动、销售转化等数字化需求。在品牌转型认知初期，依靠强大的流量与丰富的内容样式精准地覆盖目标受众，完成品牌曝光。

（四）结语

韩寒在《2021，有一说一》有一段独白：“我个人理解上的理想主义，其实就是你心存自己的志向，很多的挫折、磨砺，不会消磨你心中的追求。”

或许，这就是利郎选择韩寒的原因，敢想敢为、有追求、有内涵。而这也是利郎的品牌调性与韩寒的相似之处。

历经30多年的风雨洗礼，利郎辉煌过，也落魄过，但却从未退却过。

当前，利郎凭借敏锐的市场嗅觉，积极投身于数字化的浪潮，同时以独具个性、标新立异的产品赢得了年轻消费者的拥趸。

未来，利郎在“创二代”王俊宏的领导下，用数字化的工具开辟更大的蓝海？未来可期。

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